XX绩效管理咨询项目绩效奖金管理办法

××绩效管理咨询项目--高层汇报版--湖南长沙2002年8月1日1/18/20231项目概述和回顾绩效奖金管理办法员工职业发展系统人力资源部管理流程计件工人管理办法通过绩效管理，加强中联重科综合竞争力今日议程1/18/20232项目进度：第二阶段主体工作是设计职业发展、制定变动薪酬制度，同时完成人力资源流程及计件工人级别评定汇报时间中期汇报7月17日终期汇报绩效考评指标周次1234绩效考评制度56绩效工资发放办法职业发展设计人力资源管理流程计件工人级别评定及绩效考评管理办法高管激励约束体系7高管薪酬调查1/18/20233第一周第二周一期汇报终期汇报第二阶段工作过程确定计件工作级别评定办法职业发展道路设计编写职业发展制度讨论人力资源管理流程变动薪酬管理办法制作最终汇报文件制造公司人员访谈，确定技术工人级别考评办法职业发展资料分析人力资源管理流程现状分析考评结果运用分析高管薪酬调查变动薪酬制定方式高管薪酬介绍交流会1/18/20234项目组针对中联重科高层及中下层岗位不同特点设计不同的绩效管理体系基层中层高层中联重科绩效管理体系考评方式：工作业绩、工作能力、工作态度薪酬结构：“3＋X”薪酬数量：业绩工资发放管理职业发展：横向与纵向发展办法道路设计计件工人：技术工人职级及考评办法中联重科高层激励约束体系考评方式：净资产收益率薪酬结构：年薪制薪酬数量：岗位贡献分析、国内高管薪酬分析、公司员工对高管薪酬意向调查中联重科组织构架1/18/20235绩效管理体系是绩效考评指标及相关制度流程支持文件组成的有机整体薪酬管理制度员工职业发展制度绩效考评指标业绩、能力、态度绩效管理制度绩效考评表绩效管理支持体系绩效管理体系第一阶段工作内容第二阶段工作内容1/18/20236本项目交付成果1. 中联重科的绩效管理体系员工职业发展道路3.业绩奖金发放4. 完善中联重科人力资源管理流程项目原定成果1.1十九个部门近二百个岗位的绩效考评指标1.2计件工人级别评定和考核管理办法2.员工职业发展制度3.业绩奖金发放管理办法4.人力资源管理流程5.高层管理人员激励约束机制项目提交成果1/18/20237本项目提交成果文件共21份阶段WordExcelPowerpoint第一阶段十九个部门近二百个岗位的绩效考评指标包括业绩指标、能力指标、态度指标中联重科绩效管理制度中联重科绩效考评用表绩效考评指标分析问卷高层管理人员业绩股票激励方案高层管理人员年薪实施方案中联重科绩效考评用表中联重科高层积点计分法评分结果启动会材料0617访谈结果总结0623问卷填写辅导0625绩效管理培训0704期中汇报0717员工职业发展手册计件工人绩效考评手册中联重科绩效考核与绩效工资对照表中联重科高层薪酬调查结果中联重科高层激励约束机制介绍中联重科高层薪酬调查报告人力资源管理流程职业发展矩阵期末汇报0802第二阶段1/18/20238项目概述和回顾绩效奖金管理办法员工职业发展系统人力资源部管理流程计件工人管理办法通过绩效管理，加强中联重科综合竞争力今日议程1/18/20239这次调查，收到问卷144份，不同岗位不同调查内容的有效样本数差异不大注：各岗位有效样本基本一致，各岗位的可比性很强。高管岗位倍数样本量年薪样本量调查问卷回收统计表高管薪酬员工薪酬1/18/202310薪酬结构的调调查结果一元结构二元结构三元结构43137144合计结构类型选择人数三元结构是最最适于中联重重科高管人员员的薪酬结构构结论高管薪酬员工薪酬1/5/202311高管各各岗位位年薪薪是职职工年年收入入的平平均倍倍数调调查结结果高管各各岗位位年薪薪平均均倍数数对比比图高管薪薪酬员工薪薪酬倍数岗位1/5/202312年薪倍倍数的的分布布区间间与年年薪的的平均均倍数数保持持一致致以董事事长的的调查查结果果为例例：董事长长平均均年薪薪倍数数：23.16倍调查问问卷倍倍数统统计表表高管薪薪酬员工薪薪酬1/5/202313年薪数数额的的调查查结果果高管各各岗位位的平平均年年薪对对比图图万元高管薪薪酬员工薪薪酬1/5/202314各岗位位年薪薪总额额的分分布区区间与与年薪薪平均均数保保持一一致以董事事长的的调查查结果果为例例：董事长长平均均年薪薪：109.45万万元调查问问卷薪薪酬总总额统统计表表高管薪薪酬员工薪薪酬1/5/202315不同岗岗位的的平均均年薪薪总额额和平平均倍倍数的的比较较注1：：以董事事长的的指标标为100%，，其他他各岗岗位的的相对对比例例注2：：通过过比较较，可可以看看出两两个调调查指指标在在不同同岗位位的变变化基基本趋趋于一一致，，从另另一个个侧面面反映映了本本次调调查的的客观观性。。各岗位年年薪总额额与倍数数对比图图高管薪酬酬员工薪酬酬1/5/202316绩效考评评结果与与绩效工工资挂钩钩，使员员工薪酬酬成为企企业发展展的动力力员工薪酬酬工作努力力个人绩效效公司绩效效期望链价值链高管薪酬酬员工薪酬酬1/5/202317经理、主主管、员员工绩效效工资发发放政策策分别对对应三条条线，对对员工、、主管、、经理的的绩效工工资标准准依次严严格化，，有助于于提高中中层管理理人员的的责任感感与使命命感，加加强中层层管理者者对员工工的指导导与管理理经理层主管层员工层绩效考核得分最高为标准绩线工资的130%绩效工资发放率高管薪酬酬员工薪酬酬1/5/202318绩效考评评成绩与与绩效工工资发放放率紧密密联系高管薪酬酬员工薪酬酬1/5/202319为了保证证不同考考评人评评分标准准的一致致性，需需要对各各岗位的的考评得得分进行行调整各部门平均得分∑各岗位考核得分÷部门人数公司平均得分部门调整系数各岗位调整后得分∑部门平均得分÷部门数量公司平均得分÷各部门平均得分初始得分×部门调整系数高管薪酬酬员工薪酬酬1/5/202320项目概述述和回顾顾绩效奖金金管理办办法员工职业业发展系系统人力资源源部管理理流程计件工人人管理办办法通过绩效效管理，，加强中中联重科科综合竞竞争力今日议程程1/5/202321职业发展涉及及人力资源管管理全过程，，它有效运用用绩效考评结结果并最终达达到激励员工工的目的制度介绍发展矩阵招聘考评薪酬对职业生涯发发展的需求对物质收入的的需求培训人力资源管理理员工的需求职业发展管理理形成对员工有有效激励1/5/202322员工、主管领领导及企业三三者在员工职职业发展过程程中承担不同同责任员工主管领导企业制度介绍发展矩阵从加入公司起起，员工应结结合本制度制制定在公司的的职业发展方方案与主管沟通自自己的事业目目标并讨论职职业发展需要要支持不断跟踪和调调整自己的职职业发展规划划开放和诚实地地评估自己的的能力和表现现（如主动向向主管、下属属、团队队员员收集表现反反馈)引导下属进行行职业发展的的讨论介绍职业规划划的程序，对对职业生涯规规划起到催化化的反馈的作作用鼓励和支持员员工去实践其其个人发展计对员工的工作表现，胜任能力提供开放和诚实的意见对员工制定定的个人职职业计划应应重视和鼓鼓励，并结结合组织的的需求和发发展，给员员工以多方方面的咨询询和指导，，通过必要要的培训、、工作设计计、晋升等等手段，帮帮助员工实实现个人职职业目标制定和向员员工传递组组织内所存存在的职业业选择，当当空缺职位位出现时，，职业发展展执行小组组需鼓励内内部提升，，并公开所所有职位空空缺机会让让员工申请请给主管提供供培训，使使他们能有有效地辅导导、引导员员工进行职职业发展讨讨论提供资源和和工具以支支持员工制制定个人发发展计划和和能力评估估1/5/202323员工职业发发展系统包包括基础制制度系统与与实施系统统，培训工工作随之开开展确定行政路路线与专业业路线薪酬酬结构实施绩效考考评工作薪酬级别调调整行政级别调调整实施纵向发发展内部竞聘岗位轮换公司提拨实施横向发发展明确岗位任任职资格定期开展职职业发展规规划能力不断提提升开展培训工工作企业持继发发展确定职业发发展矩阵职业发展基基础制度系系统职业业发发展展实实施施系系统统制度度介介绍绍发展展矩矩阵阵1/5/202324建立立基基础础制制度度体体系系包包括括横横向向和和纵纵向向二二个个维维度度，，它它是是实实施施晋晋升升、、轮轮岗岗、、培培训训等等工工作作实实施施的的基基础础制度度介介绍绍发展展矩矩阵阵横向向发发展展纵向向发发展展主管管岗位位一一主管管岗位位二二主管管岗位位三三经理理岗位位一一员工工岗位位一一员工工岗位位二二员工工岗位位三三员工工岗位位四四员工工岗位位五五明确确各各岗岗位位所所需需任任职职能能力力明确确岗岗位位之之间间的的关关系系，，确确定定可可轮轮换换岗岗位位明确确所所需需要要培培训训内内容容明确确发发展展路路线线明确确各各发发展展路路线线薪薪酬酬结结构构1/5/202325首先需要要设计职职业发展展矩阵及及路线图图，它指指出了各各岗位职职业发展展路线制度介绍绍发展矩阵阵部门经理主管分公司总经理副总经理员工主体部门门相关部门门岗位名－－－岗位名岗位名－－－岗位名－－－岗位名岗位名岗位名544岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名1岗位名岗位名岗位名岗位名22322265477岗位名岗位名1相关部门门举例说明明轮岗类职职业发展展路线图图1、正常发展展：(相同编号号岗位之之间可以以轮岗)2、培养养高层管管理人员员角度：：3、特殊殊事项：：在跨组组别转职职时通常常只能先先作平级级调动较难转转入和和转出出，如如转到到其他他组别别，可可能要要从专专员开开始员工层层主管层层部门经经理层层分公司司经理理层副总裁裁层晋升类类职业业发展展路线线图124591011121314915201718193678718463职业发发展矩矩阵发展路路线图图1/5/202326然后根根据公公司岗岗位特特点设设计了了员工工发展展通用用之路路与专专业之之路，，并根根据不不同线线路设设计不不同薪薪酬结结构制度介绍绍发展矩阵阵岗位通用之路路专业之路路一级二级三级四级五级六级七级八级九级F3-H1工资表M3-M1F6-F1工程师(四级））---主管工工程师(三级））---主任任工程师师(三级级）---首首席研究究员(三三级）管理工程程师(四四级）---主主管管理理工程师师(三三级）---主任管管理工程程师(三三级）销售员(六级））---片区经经理(三级））---分公公司经理理(三级级）售后服务务人员(四级））---售后服服务站长长(三三级）---分公司司技术经经理(三三级）初级工(四级））---中级工工(三级级）---高高级工(三级））---技师师(三级级）---高高级技师师(三级级）研发之路路营销之路路计件工人人之路1/5/202327最后需要明确确各岗位所需需能力，并有有针对性地开开展培训工作作制度介绍发展矩阵招聘及筛选(内部和外部部)绩效管理岗位任职能力人力资源计划划和发展薪资和奖励管管理评估完成业绩绩的成效/效效率(手段)和发展需要要把工资提升与与胜任能力发发展挂钩表扬/奖励达达到和超越岗岗位胜任能力力的员工按岗位的胜任任能力需要，，在筛选时评评估後选人是是否具备这些些要求利用任职能力力进行员工潜潜力和内部人人才库的检视视/评估，以以开发领袖发发展、高潜力力员工发展和和继任计划根据任职能力力为机构设计计培训课程和和发展活动，，并评估员工工发展需要以任职能力模模式作为员工工事业发展规规划的方向指指标岗位任职能力力来自绩效考考评指标5项项考核能力1/5/202328由员工本人及及公司共同制制定职业发展展计划是实施施职业发展的的第一步制度介绍发展矩阵制定基础制定内容员工本人基于对公司相相关岗位职责责及所需能力力的了解对自身具备能能力的正确评评估公司鼓励员工工自己日常通通过与主管讨讨论制定职业业发展计划年度绩效考评评结束后，员员工与公司共共同制定本人人职业发展计计划制定基础制定内容人力资源部及时更新由于于组织结构变变化导致的新新的岗位职责责及所需能力力实施年度绩效效考评工作关注表现优异异员工的业绩绩与员工共同制制定其职业发发展计划重点培养业绩绩优秀、能力力强的员工个人发展规划划表示意员工姓名职位部门时间个人目标及考虑因素个人优点发展空间职业发展障碍职业发展计划能力提高计划填写人审核人1/5/202329根据员工业绩绩表现实施层层级与职层晋晋升是实施职职业发展的第第二步制度介绍发展矩阵薪酬职级调整整员工年度考评评分数为60分以下（含含60分），，从下一年度度起按降低一一级薪酬职级级标准执行凡每年9月1日以后进入入公司或年度度考评成绩在在75分以下下的员工，都都不得参加本本年度的薪酬酬职级晋升凡年度考评成成绩在75分分以上的员工工，都可以参参加薪酬职级级晋升的评选选活动，对经经过绩效考评评证明工作业业绩优异、工工作态度良好好、工作能力力突出的一般般员工结合实实际情况给予予晋级、调岗岗，对有突出出贡献的一般般员工可以越越级晋升，范范围不超过全全体员工的10%；具体体薪酬职级晋晋升方案由各各部门经理同同职业发展执执行小组讨论论制定草案，，报员工职业业发展管理委委员会审批，，职业发展执执行小组实施施薪酬职级调调整方案岗位职层调调整职业发展执执行小组日日常储备业业绩表绩优优秀、能力力强的员工工档案资料料，当公司司出现岗位位空缺时，，职业发展展管理委员员会将安排排对候补人人员进行新新岗位胜任任能力考评评部门直接领领导向职业业发展执行行小组提出出职层调整整申请职业发展执执行小组根根据评估结结果和公司司当时岗位位进行调整整的可行性性分析，并并给出调整整意见，制制定调整方方案，交职职业发展管管理委员会会审批职业发展管管理委员会会审批通过过的调整方方案由职业业发展执行行小组通知知部门经理理和个人部门经理与与被调整的的个人进行行调整沟通通总经理与与被调整的的部门经理理和副总经经理、总经经理助理进进行调整沟沟通职业发展执执行办理相相关人力资资源手续1/5/202330实施施岗岗位位横横向向调调整整是是职职业业发发展展的的第第三三步步，，它它是是提提高高员员工工能能力力，，为为公公司司培培养养人人力力资资源源储储备备并并提提高高员员工工满满意意度度的的关关键键制度度介介绍绍发展展矩矩阵阵内部部招招聘聘岗位位轮轮换换实施施原原因因实施施重重点点员工工必必须须了了解解可可利利用用的的职职业业选选择择和和职职业业发发展展机机会会，，并并获获得得组组织织内内有有关关职职业业选选择择、、职职业业变变动动和和空空缺缺的的工工作作岗岗位位等等方方面面的的信信息息当公公司司出出现现空空缺缺职职位位时时应应首首先先进进行行内内部部招招聘聘，，职职业业发发展展执岗位轮换是职职业发展执行行小组根据员员工的表现并并参考员工的的职业发展规规划制定的，，在征得部门门经理和岗位位本人同意后后实施半年绩绩效考评结束束后，执行小小组通过与各各部门负责人人讨论，根据据各岗位绩效效表现及各岗岗位提交的轮轮换申请确定定半年岗位轮轮换初步方案案各岗位员工有有权利根据自自己绩效表现现及兴趣方向向提出岗位轮轮换申请横向发展机会会当公司出现职职位空缺时，，人力资源部部应首先考虑虑是否实施内内部招聘内部招聘为岗岗位相关性不不大的岗位进进行平级调到到提供了机会会人力资源部基基于发展员工工能力，激励励员工角度出出发实施轮岗岗工作对职业发展矩矩阵中列出的的相关岗位主主动实施1/5/202331入职培训在职培训转岗培训制度介绍发展矩阵目的内容使新进人员了了解公司概况况、发展前景景、企业文化化、员工福利利待遇及相关关规章制度等等，便于新进进人员更快胜胜任工作根据员工绩效效考评结果并并配合员工职职业发展路线线设计的培训训方案，其目目的是为了更更好地提高各各岗位员工任任职能力转岗培训是针针对性很强的的培训，主要要是对即将进进行岗位轮换换或职层晋升升的员工开展展的，目的是是使转岗员工工尽快熟悉的的岗位的工作作内容并具备备新岗位的任任职能力公司历史、发发展规划、企企业文化建设设、公司经营营状况、组织织结构、管理理制度、相关关岗位（职务务）的业务知知识和工作责责任制等管理知识类：：利用外部培培训资源组织织开展的全员员适用的通用用类知识、技技能和态度培培训，如电脑脑使用、时间间管理、沟通通技巧、团队队建设等专业知识类：：专业类外部部培训是指利利用外部培训训资源开展的的与业务、技技术相关的知知识和技能培培训，包括零零售管理知识识、市场营销销、新型材料料知识等新岗位工作内内容介绍；提提高任职能力力的针对性培培训；新岗位位专业知识培培训1/5/202332发展矩阵共包包括研发、营营销、财务、、职能管理、、制造五个领领域，表明部部门及岗位之之间相互关系系制度介绍发展矩阵部门之间分为主体部门门及相关部门门，可以表示示部门之间岗岗位的轮换及及晋升关系岗位编号岗位编号由员员工层逐渐向向上排，相同同编号表明岗岗位之间有共共同性，可以以相互之间轮轮换，层级分为员工层、、主管层、三三级副部门经经理层、三级级部门经理层层、二级副部部门经理层、、二级部门经经理层、副分分公司经理层层、分公司经经理层、公司司副总经理层层分公司指营销销与制造分公公司，其它职职能部门不涉涉及分公司层层发展路线图指横向岗位轮轮换与纵向级级别提升相涉涉及的岗位编编号及需要特特别注明的内内容职业发展展矩阵内内容注解解1/5/202333技术领域域岗位管管理之路路职业发发展矩阵阵制度介绍绍发展矩阵阵职能管理理部门研发/制制造部门门营销部门门三级部门经理三级部门副经理主管分公司副经理分公司总经理副总裁营销公司司副总经经理－－－服务站站站长－－－－－－－－－－－－计划成本本主管营销公司司总经理理－－－营销副总总裁－－－销售分公公司技术经理理营销培训训部经理－－－191011121314－－－研究所副副所长－－－－－－综合管理理室主任标准化室室主任项目经理理技术信息息室主任工艺室主任研究室主任生产工厂厂长长制造公司司副总经经理生产准备部副副经理－－－制造公司司总经理理研发副总总裁制造副总总裁研究所所所长－－－－－－生产准备部经经理质检部副副经理计量室主管检测室主管质检部经经理员工售后服务务人员培训工程程师工艺核算工工程师23456设计工程师师工艺工程师师技术服务工工程师设计工程师师标准化工程程师科技管理资料管理员员档案管理信息资料管管理档案管理质检工程师师现场调度员员统计员检验员现场工程师师计量员223322226789101213141718192099二级部门经理二级部门副经理－－－－－－－－－－－－－－－企管部经理理－－－－－－－－－－－－－－－研发中心主主任技术管理部部经理－－－－－－－－－15161/5/202334技术领域岗位位管理之路职职业发展路线示意图轮岗类职业发发展路线图研发副总：由由研发中心提提拨，并担任任过项目经理理职任质检部经理：：最好在工厂厂担任过岗位位1、正常发展：(相同编号岗位位之间可以轮轮岗)2、培养高层层管理人员角角度：3、特殊事项项：在跨组别别转职时通常常只能先作平平级调动较难转入和转转出，如转到到其他组别，，可能要从专专员开始员工层主管层部门经理层分公司经理层层副总裁层晋升类职业发发展路线图12345768910111213149781015201718191616133678151610113制度介绍发展矩阵1/5/202335技术领域岗位位技术之路职级级调整范围表表注释：技术级级别的调整由由技术职务聘聘任系统决定定制度介绍发展矩阵档次技术职务名称称技术职务级别别技术开发技术支持技术服务适用技术岗岗位一二三1首席研究员一二三2主任工程师一二三3主管工程师一二三4工程师四技术职务四档档十三级表1/5/202336财务领域岗位位职业发展矩矩阵制度介绍发展矩阵财务部门－－－－－－外派审计室外派审计员综合审计室综合审计员审计部－－－-－－－－－－项目投资证券投资投资研究分析析综合人员投资发展部－－－－－－生产核算室主管销售核算室主管出纳室主管综合核算室主管成本核算会计计材料核算会计计费用核算会计计财务核算会计计销售核算会计计驻外会计现金出纳银行出纳工资核算会计计税务会计报表会计统计员三级部门经理三级部门副经理主管员工副总裁裁－－－－－－－－－－－－1234576246667－－－－－－－－－－－－二级部部门经理二级部部门副经理理审计部部经理理投资发发展部部经理财务部部经理理89101/5/202337财务领领域岗位职业发发展路路线示示意图图轮岗类类职业业发展展路线线图1、正常发发展：相同编编号岗岗位之之间可可以轮轮岗2、培培养高高层管管理人人员角角度：：3、特特殊事事项：：在跨跨组别别转职职时通通常只只能作作平级级调动动较难转转入和和转出出，如如转到到其他他组别别，可可能要要从专专员开开始财务部部经理理：必必定要要在其其中4个科科室担担任过过主管管岗位位投资发发展部部经理理：相相对独独立，，难以以从别别的主主线上上调到到或晋晋升员工层主管层部门经理层分公司经理层副总裁层晋升类类职业业发展展路线线图12345768910666712349105制度介介绍发展矩矩阵1/5/202338营销领领域管管理职职能岗岗位职职业发发展矩矩阵营销部门门职能管理理部门技术制造造二级部门门经理二级部门门副经理主管员工分公司副经理分公司总经理副总裁－－－－－－－－－产品广告告策划室主主管－－－办公室主主任宣传策划划部主管宣传策划划人员外联接待待部主管接待员外联员内务车队安全全员驾驶员制造副总经理理－－－相关部门门主管相关工程程师工厂储运运员工厂库管管员市场调研研室主管售后服务务管理室主主管销售事务务室主管－－－营销公司司副总经经理培训工程程师－－－策划员调研员配件核算算员配件计划划员储运员库管员主机核算算员销售计划划员销售信息息员－－－公关员内勤员车辆管理理员驾驶员－－－制造总经经理营销公司司总经理理－－－制造/研研发副总裁营销副总总－－－－－－－－－－－－－－－－－－411223344556776121314制度介绍发展矩阵三级部门经理三级部门副经理营销行政部部经理营销管理部部经理市场策划部部经理－－－制造/研发发经理营销培训部部经理－－－营销管理部部副经理市场策划部部副经理－－－副经理－－－889910111/5/202339营销领域管管理职能岗岗位职业发发展路线示意图图轮岗类职业业发展路线线图员工层主管层部门经理层层分公司经理理层副总裁层晋升类职业业发展路线线图1234576891011121314营销副总裁裁：必定要要在其中2个主线(营销管管理部、市市场策划部部)担任过过部门副经经理或以上上的岗位销售公司总总经理：最最好要由营营销管理部部或市场策策划部提拨拨营销培训部部经理：最最好在工厂厂提任过技技术岗位1、正常发展：（（相同编号岗岗位之间可可以轮岗））2、培养高高层管理人人员角度：：3、特殊事事项：在跨跨组别转职职时通常只只能作平级级调动营销领域各各主线较难难转入和转转出，如转转到其他组组别，可能能要从专员员开始71212142589制度介绍发展矩阵1/5/202340营销领域域直线岗岗位管理理之路职职业发展展矩阵营销职能能部门片区经理理销售人员员服务站站站长售后服务务人员营销直线线部门－－－－－－－－－产品广告告策划室主主管市场调研研室主管售后服务务管理室主主管销售事务务室主管－－－营销副总总裁培训工程程师－－－策划员调研员配件核算算员配件计划划员储运员库管员主机核算算员销售计划划员销售信息息员－－－公关员内勤员车辆管理理员驾驶员－－－－－－二级部门门经理二级部门门副经理主管员工分公司副经理分公司总经经理理营销销公公司司总总经经理理营销销公公司司副副总总经经理理－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－123576348121314制度度介介绍绍发展展矩矩阵阵－－－－－营销销管管理理部部副副经经理理市场场策策划划部部副副经经理理－－－－－－－－－－－－－－－三级级部部门门经理理三级级部部门门副经经理理营销销行行政政部部经经理理营销销管管理理部部经经理理市场场策策划划部部经经理理营销销培培训训部部经经理理分公公司司经经理理分公公司司技术术经经理理910111/5/202341营销销领领域域直直线线岗岗位位管管理理之之路路职职业业发发展展路线线示示意意图图轮岗岗类类职职业业发发展展路路线线图图1、、正常常发发展展：（（相同同编编号号岗岗位位之之间间可可以以轮轮岗岗））2、、培培养养高高层层管管理理人人员员角角度度：：3、、特特殊殊事事项项：：营营销销直直线线部部门门员员工工层层岗岗位位可可以以同同职职能能部部门门同同层层岗岗位位轮轮换换，，但但直直线线部部门门主主管管以以上上岗岗位位要要转转到到职职能能部部门门组组别别时时，，一一般般需需从从员员工工层层开开始始分公司司总经经理：：要想想升到到营销销公司司总经经理必必须在在营销销管理理部担担任过过部门门副经经理以以上的的职务务员工层主管层部门经理层分公司经理层副总裁层晋升类类职业业发展展路线线图12789101212143256391011制度介绍发展矩阵1/5/202342营销领域直直线岗位专业之路职级调整范范围表YH1YYH2YYH3YYM1YYM2YYM3YYF1YYF2YYF3YYF4YYF5YYF6Y分公司经理片区经理销售员注释：营销销级别的调调整由岗位位所处行政政级别及销销售任务完完成情况决决定注释：售后后服务级别别的调整由由岗位所处处行政级别别及销售任任务完成情情况决定YH1YYH2YYH3YYM1YYM2YYM3YYF1YYF2YYF3YYF4YYF5YYF6Y分公司技术经理售后服务站站长售后服务人员经营业务类类岗位营销销之路经营服务类类岗位营销销之路制度介绍发展矩阵1/5/202343职能管理领领域岗位职职业发展矩矩阵制度介绍发展矩阵职能部门营销部门技术制造员工接待员外事接待员员外联员票务采购员员《中联报》》执行主编编编辑、记者者专职摄影记记者及音响响师宣传策划车队安全员员驾驶员董事长秘书书工青妇专干干打字员收发员内务邮电管理员人力资源管理理经警队队长经警人力资源开发发工艺核算工程程师内勤事务质量管理相关工程师策划员调研员公关员内勤员车辆管理员驾驶员1234576891179961二级部门经理二级部门副经理主管副总裁－－－计划成本管理室主管人力资源管理室主管人力资源开发室主管汽车队队长文秘机要部主管外联接待部主管宣传策划部主管－－－质量管理室主管－－－相关部门主管－－－产品广告/市场调研主主管－－－－－－企管部经理办公室主任－－－－－－－－－营销副总裁－－－研发副总裁1012131410121415161718人力资源部经经理－－－三级部门经理三级部门副经理－－－－－－制造/研发副经理市场策划部副经理－－－－－－－－－制造/研发经理市场策划部经理营销行政部经理－－－－－－1/5/202344职能管理领域域岗位职业发发展路线示意图轮岗类职业发发展路线图1、正常发展：（（相同编号岗岗位之间可以以轮岗）2、培养高层层管理人员角角度：3、特殊事项项：职能部门门由于各部门门内部岗位较较少，而部门门间岗位相关关性又不大，，所以轮岗机机会较少某部门员工如如转到其它部部门时，可能能要从员工层层开始由于职能部门门员工层岗位位多，部分部部门员工岗位位不易升到经经理层员工层主管层部门经理层分公司经理层层副总裁层晋升类职业发发展路线图123456789141614141315121110161718161718制度介绍发展矩阵1/5/202345制造领域岗位位职业发展矩矩阵研发/制造部部门综合管理室主管计划室主管制造公司副总总经理－－－文秘员统计员内勤员计划员成品库管员国内采购室主管生产调度室主管采购员司机统计员生产调度员外协室主管进出口部经理主管助理外协员经理助理兼报报关员业务员各生产工厂厂长生产配料仓储室主管现场场调调度度员员统计计员员叉车车工工机加加工工厂厂行行车车工工转运运工工转运运司司机机配料料员员物料料配配送送员员库管管员员检测测室室主管管计量量室室主任任现场场调调度度员员统计计员员检验验员员计量量员员－－－－－－－－－－计件件工工人人二级级部部门门经理理二级级部部门门副经经理理主管管员工工分公公司司副经经理理分公公司司总经经理理副总总裁裁制造造公公司司总总经经理理制造造副副总总裁裁－－－－－－－－－－－－－－－12－－44571091612－－2－－3332＋＋1010668－－－－－11111718制度度介介绍绍发展展矩矩阵阵4综合合计计划划部部副经经理理分管管（（外外协协、、自自制制厂厂））质检检部部副经经理理三级级部部门门经理理三级级部部门门副经经理理综合合计计划划部部经理理生产产准准备备部部经理理质检检部部经理理14分管管（（装装配配厂厂、、仓仓库库））1213121214151/5/202346制造造领领域域岗岗位位职职业业发发展展路路线线示示意意图图轮岗岗类类职职业业发发展展路路线线图图1、、正常常发发展展：相同同编编号号岗岗位位之之间间可可以以轮轮岗岗））2、、培培养养高高层层管管理理人人员员角角度度：：3、、特特殊殊事事项项：：制制造造部部门门岗岗位位相相关关性性较较强强，，为为了了培培养养员员工工的的技技能能，，应应鼓鼓励励岗岗位位间间加加强强轮轮换换较专专，，别别的的岗岗位位不不易易换换入入制造副总裁裁：必定要要在其中生生产调度室室与生产厂厂担任过主主管或以上上的岗位质检部经理理：最好要要在生产准准备部其中中2个功能能小组担任任过岗位员工层主管层部门经理层分公司经理层副总裁层晋升类职业业发展路线线图162＋345121410107912121212141416171616182－8111213141516171834698101213141579制度介绍发展矩阵1/5/202347制造领域计计件工人专专业发展之之路职层初级工中级工高级工技师高级技师职级初级9-1级中级9-1级高级9-1级技师9-1级高级技师9-1级划分标准初级工中级工高级工技师高级技师有较少的相相关工作经经验，基本本具备岗位位所需的专专业知识和和相关技能能，能够在在上级指导导下解决有有一定难度度的问题。。有一定的相相关工作经经验，专业业知识和相相关技能满满足工作需需要，需要要较少的工工作指导，，能够独立立解决较高高难度的问问题。具有较丰富富的相关工工作经验，，专业知识识和技能能能够胜任本本职工作，，并且能够够独立解决决复杂的问问题，具有有良好的工工作业绩表表现。具有相当丰丰富的相关关工作经验验，在本专专业领域有有较深的造造诣，能够够创造性地地解决十分分复杂的问问题，业绩绩突出。具有相当丰丰富的相关关工作经验验，在本专专业领域有有较突出的的成就，能能够创造性性地解决十十分复杂的的问题，业业绩突出，，能够给公公司发展带带来显著的的贡献。制度介绍发展矩阵1/5/202348其它领域岗岗位职业发发展矩阵研发/制造造部门职能管理部部门营销部门制度介绍发展矩阵二级部门经理二级部门副经理主管员工分公司副经理分公司总经理副总裁开发销售室室主任电气厂厂长制造公司副副总经理－－－技术开发与与服务销售员资料管理员员实验验员员计划划员员检验验员员库管管员员统计计核核算算员员司机机机电电维修修组组主主管管生产产设设备备安全全室室主主管管机修修工工电修修工工空调调维维修修工工发配配电电工工吊车车司司机机资产产管管理理员员库管管员员设备备技技术术工工程程师师－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－环境境管理理室室物业业管理理室室软件件开开发发室室主管管网络络管管理理室室主管管－－－－－－－－督察察员员软件件开开发发工工程程师师网络络管管理理工工程程师师公寓寓管管理理员员维修修管管理理员员后勤勤管管理理员员库管管员员采购购员员－－－－－－－－－－律师师－－－－－－－－－－营销销公公司司副副总总经经理理营销销公公司司总总经经理理营销销副副总总裁裁制造造公公司司总总经经理理－－－－－－－－－－制造造副副总总裁裁－－－－－－－－－－－－－－－设备备动动力力部部经理理网络络中中心心主主任任物业业环环境境管管理理部部经经理理督察察办办主任任1234697101123511188三级级部部门门经理理三级级部部门门副经经理理电子子技技术术开开发发部部副经经理理－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－电子子技技术术开开发发部部经理理－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－1213141516171/5/202349其它它领领域域岗岗位位职业业发发展展路路线线示示意意图图轮岗岗类类职职业业发发展展路路线线图图1、正常发展展：相同编号号岗位之之间可以以轮岗2、培养养高层管管理人员员角度：：3、特殊殊事项：：由于电电子技术术开发部部职能多多但岗位位设置少少，所以以应加强强本部门门的岗位位轮换，，并加强各科科室内部部岗位轮轮岗（科科室内部部岗位没没有再细细分）律师：属属于特殊殊岗位，，可以由由营销系系统催款款员晋升升过来，，但没有有直接向向上晋升升路线，，员工层主管层部门经理理层分公司经经理层副总裁层层晋升类职职业发展展路线图图1234567815161791010111212131314181418910制度介绍绍发展矩阵阵1/5/202350项目概述述和回顾顾绩效奖金金管理办办法员工职业业发展系系统人力资源源部管理理流程计件工人人管理办办法通过绩效效管理，，加强中中联重科科综合竞竞争力今日议程程1/5/202351人力资源源管理流流程目录录人力资源源规划流流程任职资格格管理流流程内部招聘聘流程外部招聘聘流程岗位轮换换管理流流程员工调动动管理流流程新进员工工管理流流程员工离职职管理流流程培训计划划制定流流程新员工岗岗前培训训流程员工在岗岗培训流流程员工转岗岗培训流流程半年绩效效考评流流程年度绩效效考评流流程绩效考核核指标制制定调整整流程职层不定定期调整整流程薪酬计划划管理流流程薪酬职级级定期调调整流程程薪酬职级级不定期期调整流流程绩效工资资发放管管理流程程1/5/202352流程名称称人力资源源规划流流程任职资格格管理流流程内部招聘聘流程外部招聘聘流程新进员工工管理流流程员工离职职管理流流程招聘及岗岗位管理理流程培训管理理流程考评管理理流程薪酬管理理流程培训计划划制定流流程新员工岗岗前培训训流程员工在岗岗培训流流程半年绩效效考评流流程年度绩效效考评流流程薪酬职级级定期调调整流程程薪酬职级不不定期调整整流程绩效工资发发放管理流流程薪酬计划管管理流程规划流程实施流程职层不定期期调整流程程员工转岗培培训流程岗位轮换管管理流程绩效考核指指标制定调调整流程员工调动管管理流程人力资源管管理流程分分为：招招聘管理流流程、培训训管理流程程、考评管管理流程、、薪酬管理理流程1/5/202353职业发展管理理委员会人力资源部公司各部门下发人力资源源需求表填写人力资源源需求表部门经理审批批是否同意委员会审批是否同意否否是各部门经理草草拟本部门人人力资源需求求编制公司人力力资源规划人力资源规划划草案人力资源规划划分析内部人力力资源状况了解外部人力力资源供给情情况人力资源需求求分析是公司年度整体体发展规划年度工作计划划管理流程存档内部招聘流程程外部招聘流程程3天2天5天2天3天1天2天人力资源规划划流程1/5/202354职业发展管理理委员会人力资源部公司各部门各部门岗位任任职资格下发岗位任职职资格意见表表总经理办公会会议审核是否同意委员会审批是否同意是否否是各部门经理根根据岗位职责责草拟各岗位位任职资格汇总平衡编制制公司岗位任职资格格岗位任职资格格更新相关资料料岗位任职资格格存档各部门备案3天2天1天2天1天1天岗位任职资格格管理流程1/5/202355对应征征者进进行笔笔试和和面试试拟订订招招聘聘计计划划是否否同同意意是进行行招招聘聘宣宣传传处理理应应征征信信件件材材料料向初初选选合合格格的的应应征征者者发发出出应试试通通知知根据据岗岗位位任任职职资资格格进进行行初初选选是否否合合格格否否是是否否需需要要内部部招招聘聘人员员需需求求计计划划是否否同同意意是是开据据员员工工职职位位调调动动单单办理理相相关关手手续续更新新员员工工档档案案人力力资资源源部部职业业发发展展管管理理委委员员会会公司司各各部部门门否外部部招招聘聘流流程程否对应应征征者者进进行行笔笔试试和和面面试试不予予录录取取保持持原原聘聘委员员会会审审批批委员员会会审审批批不予予录录取取保持持原原聘聘内部应聘聘登记表表直接和间间接领导导签批1天2天5天2天2天通知员工工本人，，调出、、调入岗岗位领导导办理交接接事宜存档2天1天2天2天1天1天5天1天1天核定员工工薪酬级级别内部招聘聘流程1/5/202356对应征者者进行笔笔试和面面试确定招聘聘方式拟拟订招聘聘计划是否同意意是进行各类类招聘宣传传处理应征征信件、、材料向初选合合格的应应征者发发出应试试通知根据岗位位任职资资格进行行初选是否合格格否是否新进人员员管理流流程寄发聘用用通知是否需要要外部招聘聘是职业发展展管理委委员会公司各部部门内部招聘聘流程否对应征者者进行笔笔试和面面试是否合格格否是不予录取取人员需求求计划委员会审审批是否是否同意意委员会审审批淘汰，并并重新进行初选选存入备用用人才库库，并重重新进行行初选1天2天10天2天2天1天1天2天1天2天更新员工工档案存档1天外部招聘聘流程1/5/202357否人力资源源部职业发展展管理委委员会公司各部部门委员会审审批是否是否同意意5天2天更新员员工档档案存档1天岗位轮轮换总总体方方针员工岗岗位轮轮换申申请安排执执行小小组制制定岗岗位轮轮换方方案本次绩绩效考考评成成绩执行岗岗位轮轮换方方案3天通知员员工本本人，，转出出、转入岗岗位领领导办理交交接事事宜5天核定员员工薪薪酬级级别2天员工转转岗培培训流流程岗位轮轮换管管理流流程1/5/202358否员工调入部部门人力资源部部员工调出部部门董事长或总经理审批批是否是否同意2天更新员工档档案存档1天调动人填写写员工岗位位调动申请表表1天向调动申请请人，调出、调入入部门，财务部、物物业部发送调动通通知调出部门负负责人审核核是否是否同意通知调动申申请人调动未被批批准调入部门负负责人批准准是否是否同意核定新岗位位职层薪酬职级是否需要董董事长或总经理审审批董事长或总总经理通知调动申申请人调动未被批批准是办理调动有有关手续，，执行新岗岗位职层、、薪酬职级级否2天1天2天1天2天1天员工调动管管理流程1/5/202359安排新员工工到公司报报到、体检检接收新进员员工新进员工部部门培训新进员工培培训评定意见安排试用期期工作部门经理填填写转正审批表表确定薪酬职职级签订聘用合合同书执行相应薪薪酬待遇及时更新员员工档案相关资料办理员工辞退手续人力资源部部职业发展管管理委员会会公司各部门门存档人力资源部部进行聘用岗位核核定是否同意是否委员会审批批是否同意否是人力资源部部核定试用用岗位签订试用合合同新进岗前培培训办理转正手手续新员工岗前前培训流程1天1天1天1天1天1天2天1天1天1天新进员工管管理流程1/5/202360员工辞职申申请部门经理签署意见中高层经理理，技术、、业务骨干干辞职申请请更新员工档案案人力资源部职业发展管理理委员会公司各部门存档委员会审批是否同意是否办理员工离职职手续人力资源部审审核离职手续是否完备是否处理交接事务务解除劳动合同同通知书1天5天2天2天1天1天员工离职管理理流程1/5/202361职业发发展管管理委委员会会人力资资源部部公司各各部门门公司年年度培培训计计划部门员员工提提出培培训需需求实施培培训计计划综合培培训计计划与与各部部门需需求编编制年年度培培训计计划委员会会审批批是否同同意是否编制培培训需需求调调查表表部门经经理审审批是否同同意是否培训需需求调调查表表是否同同意部门经经理审审核否根据公公司发发展战战略制制定培培训计计划是公司年年度发发展规规划2天1天2天3天1天2天培训计计划制制定流流程1/5/202362人力资源部部公司各部门门安排培训师师资，教材材、场地记录考勤按照计划实实施培训（军训、综综合知识培培训、专业业知识培训训）确认新员工工岗前培训训人员名单单制定新员工工岗前培训训计划部门经理审审批是否同意否是协助人力资资源部安排排有关培训训教师、准准备教材资资料将相应记录录归入员工工培训档案案存档对培训结果果进行评估《培训成绩绩单》向各部通报报评估结果《培训成绩绩单》是否合格否是填写、发放放《培训安安排通知单单》根据通知单单安排新员工参加加培训1天2天1天1天1天3天3天1天1天1天新员工岗前前培训流程程1/5/202363人力资源源部提供培训训部门培训准备备是否同意意是否培训需求求调查问问卷部门经理理审批是否同意意委员会审审批是否同意意是否拟订员工工在岗培训安排排公司各部部门否是年度培训训初步方方案确认培训训人员名名单培训安排排安排培训训师资，，教材、、场地记录考勤勤参加人员员名单经批准的的请假单单参加培训训人员名名单下发培训训安排将相应记记录归入入员工培培训档案案存档开展培训训对培训结结果进行评估估向各部通通报评估估结果委员会审审批职业发展展管理委委员会临时培训训申请单单1天2天2天2天1天2天1天1天3天1天1天员工在岗岗培训流流程1/5/202364人力资源部员工转岗培训申请公司各部门将相应记录归归入员工培训训档案存档向转入部门通通报评估结果果与转入岗位所所在部门共同同制定培训计计划安排培训师资资，教材、场场地协助人力资源源部安排有关关培训教师、、准备教材资资料按照计划实施施转岗培训记录考勤对培训结果进行评估是否合格否是岗位轮换管理流程2天3天3天1天1天1天职业发展执行行小组绩效考评流程程确定员工晋升升转岗名单分析转岗员工工能力缺欠2天2天员工转岗培训训流程1/5/202365半年绩效考评评实施流程更新考评档案案绩效考评委员员会组织动员员会向各部门发放放考评所用表表格汇总考评结果果制定绩效工资资发放方案绩效考评执行行小组被考评人存档考核人信息提供方提供指标考评评所需数据业绩指标评分分完成员工自评评表及软指标标报告就绩效考评成成绩与被考评评人沟通向被考评人发发放考评结果果反馈表考评意见反馈馈绩效工资发放管理流程是否合格是否向考评委员会会提交考评汇汇总表绩效考核评分分表执行小组组长长审批1天3天3天3天3天2天1天3天2天1天3天对各部门绩效效考评工作实施考评评2天1/5/202366年度绩效考评评实施流程更新考评档案案汇总考评结果果下年度绩效考考核指标调整整制定薪酬职级级调整与职业业发展方案绩效考评执行行小组被考评人存档考评人信息提供方完成被考评人人工作能力与与工作态度考考评就三项考评成成绩与被考评评人沟通提供考评结果果反馈表对部分被考评评人沟通考评评结果提出对个人职职业发展的意意见执行小组组长长审批考评是否合格格是否绩效考核评分分表绩效考评委员员会组织动员员会向各部门发放放考评所用表表格提供指标考评评所需数据业绩指标评分分完成员工自评评表及软指标标报告对各部门绩效效考评工作实施考评评2天向考评委员会会提交考评汇汇总表薪酬职级定期期调整流程年度培训计划划制定流程岗位轮换管理流程绩效考核指标标制定调整流程程1天3天3天3天2天3天2天1天3天3天3天1天7-10天制定绩效工资资发放方案绩效工资发放管理流程2天1/5/202367是否同意委员会审批否是否同意否是根据岗位职责责初步拟定绩绩效考核指标标绩效考核指标标制定或调整申请是人力资源部职业发展管理理委员会部门经理是否需要委员会确定是否部门经理与该该岗位人员沟通使其其了解本岗位位绩效效考核核指标标与部门门经理理、该该岗位位直接接领导、、该岗岗位人人员协协商修订绩绩效考考核指指标部门经经理审审批绩效考考核指指标组组成表表（初稿稿）绩效考考核指指标组组成表表（定稿稿）绩效考考评流流程3天2天1天2天1天更新考考评档档案1天存档绩效考考核指指标制制定调调整流流程1/5/202368是否同意意委员会审审批否办理调整整手续职层调整整申请是职业发展展执行小小组职业发展展管理委委员会部门经理理拟定调整整方案调整薪酬酬待遇更新相应应档案薪酬职级级不定期期调整流流程存档部门经理理与当事人沟沟通2天2天2天1天1天1