XX执行力诊断报告-华彩咨询集团经典案例下载

恩华药业集团执行力诊断报告前言

决定一个企业成功的因素有很多，其中，战略、人员、运营流程是最核心的三要素。企业经营者面临的最大挑战就是如何将战略、人员、运营有机结合并高效实施。

结合的关键在于执行力。企业领导者通过执行力使得战略、人员、运营流程得以流畅运作。执行意味着：人员：选对正确的人。战略：做正确的事情。运营：正确地做事情。“人为先,策为后”再完美的战略也需要理解并坚定执行的人,人员是连接战略和运营的最重要因素运营人员执行力战略目录恩华药业执行力现状诊断战略执行力（五大问题）人员执行力（四大问题）运营执行力（三大问题）综合诊断（四大短板）提升恩华药业执行力的四大建议战略执行力诊断战略的协同性战略的系统性战略的可测量性战略与人员、运营的结合性战略的组织保障性恩华药业的战略执行力诊断问题一：协同性恩华的集中差异化战略（麻醉科、精神科药品）、母子公司治理结构优化、人才战略等都展现了恩华药业富有特色的战略思想，但战略的协同性弱，导致公司战略执行力不足。公司现状：批发公司、连锁公司均和母公司在战略协同及执行力存在问题子公司和集团的战略协同性较弱战略制定与实施应当由多个部门共同参与：战略规划的制定是一个跨部门、跨职能的合作成果。通常应当由集团领导、战略规划部、财务部、人力资源部以及外部专家等共同协作，以便形成科学有效、可实施的企业战略。战略实施需要多业务部门的合力支持，各业务部门应制定符合总体战略的子战略。如人力资源部门需要根据战略规划制定相应的人才战略、营销部门相应制定营销战略、研发部门制定可操作的研发战略。战略人员运营问题二：系统性有了战略规划，但还没有形成系统的战略体系，很难进入战略执行。恩华药业的战略执行力诊断公司现状：战略思考没有分层、分类，缺乏全面性和系统性。提出了“成为中枢神经系统药物最大供应商”、“创新战略”等战略考虑，但并没有制定详细行动计划予以支撑，因此难以保证战略思考能够有效地变为行动。战略人员运营问题：公司目标停留于书面化，甚至将经营计划等同于战略？部分同意不同意不清楚资料来源:恩华药业内部访谈资料总体战略：成为国内最大的中枢神经系统药品供应商并走向世界。

目标体系：在原料药、仿制药继续维持的基础上，通过剂型组合和研发知识产权新药进行新药创新，并力争在2006年进行一类药的上市。

实施方案和策略：以拓展国内市场为龙头；与国内著名科研院所合作，以发展高新技术为导向，以构筑产品线和主要产品组合为依托，以创立国内中枢神经系统药物品牌为目标恩华药业现有战略体系的构成战略人员运营问题：恩华是否有清晰的战略实施体系？有但不系统不清楚没有有且系统战略人员运营恩华内部调研问卷恩华药业的战略评估体系不完整，战略计划难以精确测量，导致执行过程更加模糊缺乏战略方向的评估:营销主导还是研发为导向?各自的财务风险和机会成本如何?目前的战略还很难转变为行动计划,难以量化;没有具体的运营行动计划连接各业务单元细分市场的竞争战略研究没有进行:麻醉性镇静药和各种抗精神病药品的市场竞争,恩华目前已有药品的市场替代产品的竞争状况分析战略人员运营问题三：可测量性恩华药业的战略执行力诊断在战略略认同同上没没有进进行有有效的的战略略宣导导，战战略的的认知知度较较低。。目前的的年度度经营营计划划并非非按照照战略略进行行分解解。导导致宏观上上的战战略思思考无无法实实际指指导微微观上上的经经营活活动。。在组织织结构构的变变动没有考考虑针针对战战略的的进行行系统统调整整。运营管管理梯梯队不不能满满足实实施战战略的的需要要，也也缺乏乏适应应战略略发展展需要要所应应进行行的规规划。。不存在在为保保障战战略实实施而而设置置的管管理监监控战略人员运营恩华现有有的战略略没有将将人员与与运营连连接起来来，影响响战略的的执行效效果问题四：：恩华药业业的战略略执行力力诊断部分支持持不太清楚楚完全支持持问题：战战略是否否获得人人力资源源、组织织、流程程的支持持？问题五：：战略管理理部门不不健全，，战略执执行的推推动和反反馈机制制缺乏恩华药业业的战略略执行力力诊断战略人员运营知识结构构绩效考核核战略管理理部门行业经验验评估体系系没有专门门的战略略规划部部门,难以积累累有效的的知识信信息和行行业战略略分析经经验,也没有相相应的绩绩效评估估和战略略评估体体系目录恩华药业业执行力力现状诊诊断战略执行行力（五五大问题题）人员执行行力（四四大问题题）运营执行行力（三三大问题题）综合诊断断（四大大短板））提升恩华华药业执执行力的的四大建建议人员员执执行行力力诊诊断断人员员流流程程的的科科学学性性岗位位职职责责与与绩绩效效管理理梯梯队队的的培培养养绩效效与与薪薪酬酬的的相相关关性性人员员战略略运营营恩华华药药业业的的人人员员执执行行力力诊诊断断问题题一一：：人员员流流程程没有有选选具具有有执执行行力力的的主主管管,就难难以以形形成成高高效效的的执执行行管管理理梯梯队队未能能具具有有执执行行力力的的人人放在在合合适适的的位位置置选恩华华的的以以人人力力资资源源招招聘聘部部门门为为主主,对人人力力需需求求描描述述不不具具体体用没有有通通过过明明确确岗岗位位职职责责和和充充分分的的授授权权，，达达到到人人尽尽其其材材。。绩效效与与薪薪酬酬没没有有挂挂钩钩育新聘聘主主管管没没有有在在恩恩华华内内部部配配备备导导师师,也没没有有对对其其导导师师进进行行绩绩效效评评估估，，并并与与薪薪酬酬挂挂钩钩留没有有建建立立良良好好的的激激励励机机制制（（短短期期激激励励与与中中长长期期激激励励相相结结合合））解决团团队执执行力力存在在的问问题人不能能尽其其材,好员工工的流流失率率较大大恩华的的部门门职能能及岗岗位职职责与与绩效效管理理脱钩钩，部部门间间协同同性差差，严严重影影响执执行效效率人员战略运营恩华药药业的的人员员执行行力诊诊断问题二二：部门职职能不不清岗位职职责不不清推诿,扯皮多头领领导交叉重重叠,错位越级汇汇报内部沟沟通成成本很很高岗位职职责与与绩效效脱钩钩企管中中心,财务,研发,行政后后勤,HR科技管管理部部,研发,行政后后勤等等问题：：恩华华的各各部门门责任任界定定情况况是否否明确确？不太明明确比较明明确很明确确很不明明确人员战略运营恩华药药业的的人员员执行行力诊诊断恩华内内部调调研问问卷恩华目目前没没有完完善的的高层层领导导培养养渠道道,缺乏有有效的的晋升升通道道,母子公公司的的管控控能力力比较较薄弱弱人员战略运营恩华药药业的的人员员执行行力诊诊断问题三三：管理梯梯队高层领领导的的培养养未列列入战战略计计划,没有和和管理理层的的绩效效挂钩钩;没有建建立对对现有有管理理层的的行为/业绩二二维评评估体体系.有执行行力的的高层层领导导缺乏乏,公司很很难成成长,高管层层不敢敢授权权,下属没没有成成就感感,集团公公司对对下属属公司司控制制力弱弱人员战略运营恩华药药业的的人员员执行行力诊诊断问题四四：部门绩绩效和和岗位位绩效效考核核体系系形同同虚设设,薪酬及及奖惩惩体系系与绩绩效脱脱钩管理人人员培养机机制运营计计划的知晓晓率执行力力强化化因素素以绩效效为导向向薪酬激激励恩华的的战略略或运运营计计划没没有与与绩效效考核核及薪薪酬激激励联联系起起来,导致员员工的的积极极性不不高,人浮于于事和和推诿诿扯皮皮现象象很常常见恩华药药业的的人员员执行行力诊诊断问题：：工作作绩效效对薪薪酬的的影响响程度度？较少影影响没有影影响有些影影响人员战略运营恩华内内部调调研问问卷目录恩华药药业执执行力力现状状诊断断战略执执行力力（五五大问问题））人员执执行力力（四四大问问题））运营执执行力力（三三大问问题））综合诊断断（四大大短板））提升恩华华药业执执行力的的四大建建议运营执行行力诊断断运营部门门的全局局观各运营部部门的协协同性运营绩效效与薪酬酬的相关关性各运营部部门没有有站在全全局的立立场上看看待公司司的发展展战略，，导致事事实上的的运营成成本大幅幅度增加加运营战略人员恩华药业业的运营营执行力力诊断问题一：：全局观生产营销研发财务行政部门利益益单元成本本运营战略人员恩华药业业的运营营执行力力诊断问题二：：协同性与采购部部门、营营销门的的协同性性不强，，生产计划划体系较较乱（计计划没有有变化快快）没有与其其它部门门建立起起战略成成本控制制体系生产部门门执行力力诊断未能和客客户、供供应商的的库存战战略相联联系与生产部部门的系系统性差差，库存存管理比比较乱采购部门门执行力力诊断运营体系系各部门门之间的的协同性性有待提提高运营战略人员主要从事事仿制药药、剂型型组合方方面的研研究，一一类新药药的研发发缺乏科科学的决决策流程程项目评估估体系不不健全，，没有完完善的项项目管理理体系，，没有项项目的风风险评估估和具体体的防范范机制研发部门门执行力力诊断部门职能能不清楚楚，有交交叉、重重叠或缺缺失现象象，导致致运营效效率低下下。越级汇报报、推诿诿、扯皮皮等现象象较多。。行政后勤勤执行力力诊断恩华的财财务部门门功能被被弱化，，投资、、筹资、、预算等等职能没没有行使使到位。。重大投资资项目的的决策评评估、风风险分析析与控制制等企业业主要的的财务活活动职能能缺失。。预算体系系和流程程没有财财务部门门参加，，导致财财务部门门成为高高级出纳纳部门，，员工知知识结构构严重退退化。财务部门门执行力力诊断营销团队队建设初初步显效效产品策略略具有清清晰的思思路定价策略略和流程程有待改改善渠道整合合能力、、内部渠渠道开发发没有与与研发部部门结合合营销部门门执行力力诊断运营战略人员各部门运运营绩效效没有和和薪酬挂挂钩，激激励机制制缺失，，导致企企业灰色色文化孳孳生，影影响发展展战略运营战略人员恩华药业业的运营营执行力力诊断问题三：：运营绩效效具体表现现年终评估估就是员员工自我我总结，，然后由由领导进进行评价价或者干脆脆没有总总结，由由领导根根据记忆忆中的平平时表现现进行主主观评价价由于没有建立立起有效的目目标管理体系系，大多数人人不知道考核核什么，如何何考核少数试行考核核的部门和岗岗位，由于考考核指标界定定不清晰，或或无法代表关关键绩效因素素而效果甚微微管理人员绩效效基本没有和和薪酬挂钩生产车间虽然然根据超产奖奖和收率进行行考核，但由由于和薪酬挂挂钩太少，力力度不够，起起不到激励效效果没有建立有效效的淘汰机制制主要问题把总结当成考考核没有建立起目目标管理体系系考核结果没有有薪酬有效挂挂钩，起不到到明显的激励励效果员工反映：干好干坏一个个样；干与不干一个个样。干得越多犯错错越多！我干了，谁知知道？内部访谈资料料目录恩华药业执行行力现状诊断断战略执行力（（五大问题））人员执行力（（四大问题））运营执行力力（三大问问题）综合诊断（（四大短板板）提升恩华药药业执行力力的四项建建议五大战略执行力问题四大人员执行力问题三大运营执行力问题恩华执行力力四大短板华彩咨询公公司筛选关键问题漏漏斗综合执行力力诊断－恩华执行行力的四大大短板没有管理人人才梯队，，造成企业业发展瓶颈颈。岗位职责与与绩效管理理脱钩，部部门间互相相推诿，严严重影响执执行效率。。薪酬与绩效效缺乏关联联。在建设发展展型企业文文化前，灰灰色企业文文化衔待去去除。目录恩华药业执执行力现状状诊断战略执行力力人员执行力力运营执行力力综合诊断（（四大短板板）提升恩华药药业执行力力的四大建建议管理梯队建建设与部门门领导绩效效挂钩，建建立与公司司战略匹配配的领导者者培养渠道道，提升公公司的战略略执行力。。建立部门间间的服务合合约，并纳纳入绩效管管理，加强强企业中的的运营执行行力通过成熟度度模型，建建立个人职职业生涯规规划及与之之相匹配的的薪酬结构构，加强企企业中的人人员执行力力。高层领导以以身作则，，建立执行行性企业文文化提升恩华药药业整体执执行力的四四大建议一、管理梯梯队建设与与部门领导导绩效挂钩钩，建立与与公司战略略匹配的领领导者培养养渠道，提提升公司的的战略执行行力。部门领导绩绩效薪酬关注度管理梯队建设恩华要实现现可持续发发展，成为为基业常青青的公司，，必须打造造领导者培培养渠道。。自己培养的的领导者，，其对恩华华根文化的的继承深度度和广度都都非常优秀秀。将管理梯队队的培养目目标和绩效效设计入部部门领导的的KPI系统，并占占有相当的的权重。部门领导的的绩效指标标和其薪酬酬结构挂钩钩，体现激激励和约束束的双重功功能。Energy活力Energizer鼓动力Edge锐力Execution实施力巨大的个人人能量—对于行动有有强烈的偏偏爱，干劲劲十足。意意味着不屈屈服于逆境境，不惧怕怕变化，不不断学习，，积极挑战战新事物的的充满活力力的人才。。激励和激发发他人的能能力。能够够活跃周围围的人，善善于表达和和沟通自己己的构想与与主意。竞争精神、、自发的驱驱动力、坚坚定的信念念和勇敢的的主张。坚坚定的意志志与注意力力，有时还还要有清除除那些碍手手碍脚的人人的勇气。。提交结果，，能够将构构想与结果果联系起来来。不仅仅仅是口头说说说就完了了，将构想想变成切实实可行的行行动计划并并能够直接接参与和领领导计划的的实施。组建强有力力的后续干干部队伍，，各级干部应应具备的关关键素质—4E二、建立部部门间的服服务合约，，并纳入绩绩效管理，，加强企业中中的运营执执行力行政后勤研发采购财务营销销生产产集团团公公司司建建立立内内部部交交易易平平台台部门门间间建建立立服服务务关关系系，，以以合合约约为为服服务务基基础础遵循循平平等等、、公公正正、、开开放放的的交交易易原原则则。。董事事会会/总经经理理通过过绩绩效效合合约约可可以以实实现现公公司司内内的的层层层层管管控控管控控原原则则每个个领领导导层层直直接接通通过过绩绩效效合合约约监监控控下下一一层层的的绩绩效效情情况况每个个领领导导层层均均有有权权跨跨级级了了解解下下属属部部门门/公司司员员工工的的绩绩效效指指标标总经理部门/子公司负负责人各部门/子公司员工直接通过过绩效合合约管控控直接通过过绩效合合约管理理在需要时时了解细细节通过数据据化的、、客观的的数据使使公司的的整套绩绩效完全全透明公司内每每个主要要部门均均有明确确的被考考核指标标，保证证责、权权、利的的界定高层领导导集中精精力主要要管理直直接下属属，但在在必要时时可以了了解跨级级下属的的绩效表表现。由由此保证证对问题题的直接接发现，，并避免免下属部部门负责责人对负负面信息息的隐瞒瞒和对其其下人员员的庇护护好处三、通过过成熟度度模型，，建立个个人职业业生涯规规划及与与之相匹匹配的薪薪酬结构构，加强强企业中中的人员员执行力力。评价推动动培训与发发展资格标准准生涯牵引引上一级资资格标准技术通道道管理通道道建立恩华华的双通通道晋升体系系四、高层层领导以以身作则则，建立立执行性性企业文文化。了解你的的企业和和员工：深入企企业了解解真实的的运营状状况坚持以事事实为基基础：把实事事求是作作为企业业的基准准树立明确确的目标标和实现现目标的的先后顺顺序：制定优优先级、、寻找切切入点跟进：全力推推进工作作计划，，切忌虎虎头蛇尾尾对执行行者进进行奖奖励：赏罚罚分明明，提提拔真真正优优秀的的员工工提高员员工的的能力力和素素质:随时随随地随随人培培养下下属了解你你自己己：是否否还不不够强强势？？是否否姑息息差员员工？？……谢谢会当凌凌绝顶顶，一一览众众山小小恩华的的成功功在于于执行行力！！9、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。1月-231月-23Thursday,January5,202310、雨中黄黄叶树，，灯下白白头人。。。01:30:2901:30:2901:301/5/20231:30:29AM11、以我独独沈久，，愧君相相见频。。。1月-2301:30:2901:30Jan-2305-Jan-2312、故人江海海别，几度度隔山川。。。01:30:2901:30:2901:30Thursday,January5,202313、乍见翻疑梦梦，相悲各问问年。。1月-231月-2301:30:2901:30:29January5,202314、他乡乡生白白发，，旧国国见青青山。。。05一一月月20231:30:29上上午01:30:291月-2315、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。一月231:30上上午1月-2301:30January5,202316、行动出成果果，工作出财财富。。2023/1/51:30:2901:30:2905January202317、做前，能够够环视四周；；做时，你只只能或者最好好沿着以脚为为起点的射线线向前。。1:30:29上午1:30上上午01:30:291月-239、没有失败，，只有暂时停停止成功！。。1月-231月-23Thursday,January5,202310、很很多多事事情情努努力力了了未未必必有有结结果果，，但但是是不不努努力力却却什什么么改改变变也也没没有有。。。。01:30:2901:30:2901:301/5/20231:30:29AM11、成成功功就就是是日日复复一一日日那那一一点点点点小小小小努努力力的的积积累累。。。。1月月-2301:30:2901:30Jan-2305-Jan-2312、世间间成事事，不不求其其绝对对圆满满，留留一份份不足足，可可得无无限完完美。。。01:30:2901:30:2901:30Thursday,January5,202313、不知香香积寺，，数里入入云峰。。。1月-231月-2301:30:2901:30:29January5,202314、意志坚强强的人能把把世界放在在手中像泥泥块一样任任意揉捏。。05一月月20231:30:29上上午01:30:291月-2315、楚楚塞塞三