XXXX年月企业文化建设和管理定稿

企业文化与团队建设罗秀英2015年7月01企业文化概论02与企业文化共生03打造共生团队前言前言对企业文化有理解、传递、改进或创建责任的企业高中层管理人员5人以上团队的负责人适合对象01企业文化概论02与企业文化共生03打造共生团队1.1企业文化概论圣人之治天下也，先文德而后武力。凡武之兴，为不服也。文化不改，然后加诛——《说苑》人治、法治、文治“文化”的本义是“以文教化”，它是一种治理天下的手段：”文治“。1）什么是文化？人治：管理者的无上权威—君要臣死，臣不得不死；父要子亡，子不得不亡。法治：法律的无上权威—王子犯法，与庶民同罪。文治：价值观内核的无上权威—仁义礼智信，温良恭俭让第一章

企业文化概论1.1企业文化概论企业文化是在企业成员在相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等。（爱德加.沙因EDGAR.SCHEIN）比如说：济世养生用户价值高于技术价值胜则举杯相庆，败则拼死相救2）企业文化概论类似于裙带关系，小舅子文化的内部潜规则算不算企业文化？第一章

企业文化概论1.2

企业文化的起源近年来，企业文化一直是管理实践和管理学研究的热点。社会背景。20世纪20年代开始盛行的古典管理理论遭遇后现代主义挑战。泰勒和法约尔的经济人&科学与梅奥的社会人&人本之争经济背景。20世纪80年代，美国经济开始衰退，日本经济却异军突起，对美国乃至整个西方经济构成挑战。管理学家经过研究发现，是日本的文化带来了日本的崛起。

第一章

企业文化概论人际交往行为准则使用的语言，或者为了表达敬意和态度时类似一些仪式的做法等。群体规范如霍桑实验中所揭示的工作群体的规范（也即非正式组织内部规范）主导性价值观包括类似于产品质量，成本负责人等组织中的领导者所信奉的核心价值观正式的哲学包括处理组织和其利益相关者如股东、员工、顾客的关系时应该信奉的意识形态，以及给予组织中各种政策指导的一种哲学。例如敬天爱人。游戏规则为了在组织中生存和发展需要接受的规则处事技巧组织成员在完成任务时的特殊能力，不凭借文字和其他艺术品就能由一代向另一代传递的处理主要问题的能力。思维习惯组织成员共享的思维框架一致性符号创意、感觉和想象1.2

企业文化的产生近年来，企业文化一直是管理实践和管理学研究的热点。顺应这两股潮流，在20世纪80年代，企业文化概念产生。企业文化管理”四重奏“：

威廉.大内：《Z理论－美国如何迎接日本的挑战》（日本文化由信任、微妙性和亲密性所组成，它们对于提高劳动生产率很重要。）帕斯卡尔&阿索斯：《日本企业的经营管理艺术》迪尔&肯尼迪：《企业文化》彼得斯&沃特曼：《寻求优势》第一章

企业文化概论1.2

企业文化的产生四重奏阐明的企业文化理念：7S管理理论。分析一个企业的文化，可以从”战略、结构、制度、人员、风格、技能、最高目标“7个领域着手。美国企业重视战略、结构、制度三个刚性因素；日本企业则不但重视刚性因素，更重视软性因素：人员、风格、技能和最高目标。这也是日本企业超越美国企业的关键所在。成功的企业管理的八个特征：行动迅速、接近客户、自主和企业家精神、依靠人来提高生产力、以价值观为驱动力、坚持本业、简化结构、宽严相济。杰出而成功的企业大多拥有强有力的企业文化。四重奏构成了企业文化的研究核心：人本第一章

企业文化概论1.3企业文化中的人本理念尊重员工对员工关怀备至以奋斗者为本第一章

企业文化概论1.3企企业文化化中的人人本理念念人的价值值高于物物的价值值用户价值值高于生生产价值值共同价值值高于个个人价值值社会价值值高于利利润价值值兰德公司司研究究成果兰德公司司曾花20年时间跟跟踪了500家世界大大公司，，发现百年不衰的的企业都有一个共共同特点：：第一章企业文化概概论1.3企业业文化中的的人本理念念当代企业文文化最突出出的特征就就是坚持以以人为本。。“以人为为本”可以以从两个角角度来考虑虑：一是从利益分配角度，扭转转原本只注注重客户利利益、股东东利益而忽忽略员工利利益的情况况，适度提升员员工利益的的分配额度度，找到促进企企业竞争力力提升，有有利于企业业发展的最佳平衡点点。比如：薪酬哲学中中体现利益益分享原则则：员工持持股计划（（股权计划划和期权计计划）。福利哲学中中体现人人人平等原则则：打破股股东、领导导和员工之之间的福利利等级，实实行一站到到底。第一章企业文化概概论1.3企业业文化中的的人本理念念当代企业文文化最突出出的特征就就是坚持以以人为本。。“以人为为本”可以以从两个角角度来考虑虑：二是对人性基本规规律和人的发展客客观规律的尊重，就是是俗称的人人性化管理理，即重视视人、尊重重人、关心心人、理解解人、信任任人、发展展人、激励励人、成就就人，注重重感情投资资，倡导平平等沟通，，鼓励民主主参与，确确保利益公公平，营造造平等、尊尊重、亲和和、信任、、合作、分分享、快乐乐和爱的团团队氛围。。比如：尊重宗教信信仰。杰斐斐逊研究所所的穆斯林林礼拜堂。。提倡艺术的的沟通。三三明治策略略（夹在两两大赞美中中的小批评评）。第一章企业文化概概论第一章企业文化概概论1.3企业业文化中的的人本理念念人本构成了了企业文化化的研究核核心，但人人本是否是是企业文化化研究的终终极目标？？企业文化除除了研究人人本以外，，同样研究究企业管理理中的刚性性因素，比比如：质量量、创新、、产品、市市场、客户户需求，生生产效率。。实际上，，研究人本本更像是企企业文化建建设的手段段而不是目目标，企业业文化建设设的目标是是希望从人人本角度出出发，提出出更好的企企业管理方方式和方法法，创造出出持久经营营效能。所以：1））企业不是是家，裁员员是正常的的。2）企业不不会无条件件支持个人人的成长，，企业和个个人更像是是基于既定定利益上的的合作伙伴伴。我们首先必必须从文化化回归到企企业的本质质，来确定定我们真正正需要的东东西。（帕帕斯卡尔））第一章企业文化概概论1.4企业业文化案例例分享A公司是一一家专业提提供IT服务的公司司，在他们们业务中，，有一项数数据录入业业务：替客客户将各种种各样纸面面数据录入入电脑系统统。A公司司为这项业业务配置了了一个100人左右的数数据录入团团队，这些些人都是高高中或者大大专生，薪薪酬虽然不不高，但是是福利非常常好。2014年A公司引引入了一位位运营副总总裁Joe。Joe上上任以后首首件事就是是买入了一一套最新的的数据识别别系统，这这套系统可可以大幅提提高数据录录入的准确确性和效率率，按照Joe的设想，有有了这套系系统，原有有的数据录录入团队人人数可以减减少至少2/3，公公司一年光光是人工成成本就能节节约600万以上。但是整个系系统推进的的过程中，，Joe发现，情况况比他想象象的要复杂杂的多：系系统的硬件件设备频繁繁出故障（（事后发现现多数都是是人为操作作失误导致致的），系系统录入数数据准确率率比人工录录入还要低低，团队出出现消极怠怠工，员工工散布各种种小道消息息，公司几几次三番重重申纪律也也无济于事事，客户对对数据质量量不满，直直接找总裁裁投诉。面对这些些情况，，Joe顶住压压力，找找了数据据部门的的领导一一起，商商量要整整顿数据据录入团团队，希希望通过过解聘一一部分人人肃清团团队。部部门的领领导对此此不置可可否。Joe和和总裁商商量，总总裁说，，你觉得得合适就就行。于是Joe直接接接手整整个数据据录入团团队，运运营总监监奉命协协管，Joe要要求他做做一套业业务和人人员整顿顿方案，，总监一一拖再拖拖，Joe干脆脆亲自出出马，开开除了十十几个人人。案例分析析：第一章企业文化化概论1.4企企业文化化案例分分享这件事成成为导火火索，引引发一系系列连锁锁反应：：已经谈谈妥的几几个项目目，客户户突然反反悔不签签了；三三十多个个同事联联名上书书给董事事长，说说Joe是害群群之马，，破坏了了A公司司长久以以来以人人为本的的传统，，动摇了了公司生生存的根根基，继继续聘用用他会导导致公司司人心更更加不稳稳；被开开除的员员工向法法院提起起诉讼，，本地媒媒体做了了跟踪报报道，公公司不得得不启动动危机公公关。董事长就就这些情情况和总总裁、Joe商商量，Joe认认为，引引入数据据识别系系统有助助于公司司从中低低端的IT服务务中脱身身，转向向高技术术含量高高回报的的优质项项目，而而且还可可以重新新定位公公司品牌牌形象。。这个过过程会对对一部分分员工造造成冲击击，但为为大局考考虑，这这种震动动在所难难免。董事长和和总裁面面面相觑觑。一个月后后，在董董事长的的暗示下下，Joe提交交了辞职职报告，，离开了了公司。。由他引引进公司司的数据据识别系系统由于于懂得使使用的人人不多，，录入效效果又差差，最终终被公司司当做二二手资产产处理了了。没过过多久，，Joe开除的的人重新新回到公公司工作作，数据据录入团团队仍然然维持在在100人左右右规模，，数据质质量经过过一段时时间的调调整后，，慢慢的的恢复到到了原有有水平。。其他业业务也没没再出过过意外。。公司重重新恢复复平稳。。Joe对对此此很很不不是是滋滋味味，，他他开开始始反反思思，，自自己己究究竟竟错错在在哪哪里里？？案例例分分析析：：第一一章章企业业文文化化概概论论1.4企企业业文文化化案案例例分分享享企业业文文化化的的奠奠基基者者埃埃德德加加.沙沙因因说说过过这这样样的的话话：：经常常地地，，企企业业文文化化并并不不需需要要改改变变，，需需要要改改变变的的是是组组织织个个体体在在现现有有企企业业文文化化中中的的工工作作方方式式。。01企企业业文文化化概概论论02与与企企业业文文化化共共生生03打打造造共共生生团团队队第二二章章与企企业业文文化化共共生生2.1什什么么是是与与企企业业文文化化共共生生所谓谓与与企企业业文文化化共共生生，，是是指指：：在在理理解解、、传传递递、、改改进进和和创创造造企企业业文文化化基基础础之之上上，，个个人人获获得得生生存存和和发发展展，，并并建建立立在在组组织织内内的的影影响响力力。。企业文文化构构成企业文文化的的类型型如何判判断本本企业业文化化类型型第二章章与企业业文化化共生生2.2企业业文化化构成成物质层层文化化:企企业业环境境、产产品、、标识识、标标志办公室室布局局要前前门有有屏风风，背背后有有靠山山企业的的宣传传页，，网站站。行为层层文化化：人人际关关系、、员工工行为为、文文体活活动墙上的的冬瓜瓜，两两边滚滚；睁大眼眼睛，，闭上上嘴巴巴。加班文文化。。领导导不下下班，，我就就不下下班。。企业文文化构构成有有四部部分：：物质质层文文化、、行为为层文文化、、制度度层文文化、、精神神层文文化制度层层文化化：领领导体体质、、管理理制度度、组组织结结构听多数数人意意见，，由少少数人人决策策。五人决决策制制。以业绩绩为先先导的的晋升升制度度。精神层层文化化:企企业业精神神、价价值观观、经经营哲哲学美国消消防员员中层层领导导：Firstin,Lastout.稻盛和和夫：：同甘甘共苦苦，敬敬天爱爱人。。乔布斯斯：不不惜一一些代代价取取悦客客户。。企业文文化的的核心心层是是价值值观企业文文化构构成有有四部部分：：物质质层文文化、、行为为层文文化、、制度度层文文化、、精神神层文文化2.2企业业文化化构成成第二章章与企业业文化化共生生第二章章与企业业文化化共生生1）迪迪尔&肯尼尼迪的的分类类：2.3企业业文化化的类类型迪尔与肯尼迪的分类强人型工作和娱乐并重型风险型按部就班型第二章章与企业业文化化共生生1）迪迪尔&肯尼尼迪的的分类类：2.3企业文化化的类型企业经营活活动的风险险程度高低低风险型行业：石油，航空，投资长见效慢的企业核心价值观：仔细权衡，周密策划，深谋远虑，孤注一掷强人型行业：广告，影视，IT，产品更新快竞争激烈的企业核心价值观：创新，竞争，乐观，进取按部就班型行业：银行，保险，医药，公共事业，强调过程管理的企业核心价值观：谨慎周到，遵纪守时，稳定保守，注意过程和细节拼命工作、尽情玩耍型行业：餐饮，汽车销售、房地产，创新不强，产品稳定的企业核心价值观：工作和娱乐并重，保持良好服务态度风险型文化化：适用：风险险大、反馈馈慢的企业业，比如：：石油开采采、航空航航天。特征：崇尚尚未来，权权威、技术术、逻辑、、条理重要要，有企业业例会仪式式，决策自自上而下个人要求：：深思熟虑虑、自我导导向、坚忍忍不拔群体习惯：：生活保守守、道德规规范，同事事关系、接接待礼仪君君子之交、、良师师益友缺点：官僚僚、缺乏激激情文化建立目目标：勤奋奋、精湛1）迪尔&肯尼迪的的分类第二章与企业文化化共生2.3企业文化化的类型强人型文化化：适用：高风风险、反馈馈快企业，，如：管理理咨询、证证券投资、、广告，文文体娱乐业业特征：崇尚尚个人英雄雄主义，认认为机遇很很重要个人要求：：强烈进取取心、强烈烈权利欲、、高智商。。群体习惯：：衣着、语语言、环境境要与众不不同、时尚尚，同事关关系、接待待礼仪平淡淡缺点：多数数是短期行行为，流动动率高，凝凝聚力低文化建立目目标：竞争争性、攻击击性、创新新性1）迪尔&肯尼迪的的分类第二章与企业文化化共生2.3企业文化化的类型按部就班型型文化：适用：风险险小、反馈馈慢企业，，比如：银银行、保险险公司、政政府机构、、公共事业业、医院特征：崇尚尚过程、细细节，按程程序办事，，小事很重重要，内部部礼仪、等等级森严个人要求：：遵纪守时时，谨慎周周到。群体习惯：：保守、细细腻、周密密、平稳缺点：过于于保守文化建设目目标：诚实实、守信、、正直、严严谨1）迪尔&肯尼迪的的分类第二章与企业文化化共生2.3企业文化化的类型拼命工作、、尽情玩耍耍文化（工工作与娱乐乐并重）：：适用：风险险小、反馈馈快关注客客户需求的的企业，如如：各种销销售公司、、餐饮业、、中介业务务特征：工作作数量很重重要，提倡倡刺激性活活动个体要求：：拼命干、、尽情玩、、善于交际际、敏感群体习惯：：是生活习习惯标准的的中产阶级级、小资，，同事关系系、接待礼礼仪热情、、亲密缺点：缺乏乏思考、不不周密，不不持久文化建立目目标：关注注客户、热热情、团结结、人本管管理1）迪尔&肯尼迪的的分类第二章与企业文化化共生2.3企业文化化的类型第二章与企业文化化共生2）奎恩的的分类：2.3企业文化化的类型奎恩的分类人际关系模式开放系统模式理性目标模式内部过程模式第二章与企业文化化共生2）奎恩的的分类：2.3企业文化化的类型人际关系模模式手段：凝聚聚力，士气气目标：发展展人力资源源弹性内部过程模模式手段：资讯讯管理沟通通目标：稳定定，控制开放系统模模式手段：灵活活性，适调调性目标：成长长，资源获获取理性目标模模式手段：计划划、目标设设定目标：生产产力、效率率人际关系模模式：重视视凝聚力，，人员士气气和人力资资源发展；；开放系统模模式。重视视灵活性，，成长，资资源获取以以及外部的的支持等。。内部过程模模式：强调调内部控制制，重视信信息的管理理和沟通，，稳定与控控制理性目标模模式：强调调生产力和和效率，主主张通过规规划、目标标设定等理理性行为，，达到产出出和效能的的最大化；；与此同时，，奎恩认为为，很少有有企业只有有其中某一一特定文化化，正常的的企业内部部应该有一一种以上的的文化，不不同文化之之间能相互互平衡，互互补，最终终达到力量量均衡，从从而避免走走向极端。。2）奎恩的的分类2.3企业文化化的类型第二章与企业文化化共生梅泽正和上野征洋的分类自我革新型重视分析型重视问题型重视管理型3）梅泽正正和上野征征洋的分类类：2.3企业文化化的类型第二章与企业文化化共生外部方针保守性挑战性内部方针对环境的态度自我革新型型自我革新型型重视分析型型重视问题型型重视管理型型3）梅泽正正和上野征征洋的分类类：2.3企业文化化的类型第二章与企业文化化共生自我革新型型：适应市市场变化，，重视竞争争与挑战，，不断自我我变革。重视分析型型：重视企企业发展的的各种因素素，生产效效率、管理理效率被视视为大政方方针。重视问题型型：重视市市场地位的的稳定与客客户满意度度，回避风风险、重视视安稳。重视管理型型：注重企企业内部规规范，及与与竞争对手手间的关系系协调，重重视风险回回避与安定定。3）梅泽正正和上野征征洋的分类类第二章与企业文化化共生2.3企业文化化的类型关心生产关心人ScaleScaleScaleScale1.9型俱乐部型9.9型团队型5.5型中庸型1.1型贫乏型9.1型权威型4）基于管管理方格理理论的分类类2.3企业文化化的类型1964年年，行为科科学家罗伯伯特.布莱莱克和简.莫顿提出出了管理方方格理论，，强调要在在关心人和和关心生产产之间寻求求动态平衡衡。第二章与企业文化化共生1.1贫乏乏型：不关关心人也不不关心生产产。导向不清，，不负责任任，得过且且过，没有有追求，放放弃权力，，人性假设设不清，领领导只付出出最小的努努力完成工工作。1.9俱乐乐部型：不不关心生产产，只关心心人。关系导向，，放任自流流，充分民民主，性善善论，领导导者注重支支持关心下下属，不关关心任务效效率。9.1权威威型：关心心生产，不不关心人。。工作导向，，以严为主主，效率第第一，性恶恶论，领导导者重任务务不重下属属的发展与与士气。5.5中庸庸型：寻求求人与生产产之间的平平衡。稳定导向，，注重平衡衡，循序渐渐进，和谐谐基础上争争上游，适适当授权，，性善论，，领导者维维持足够的的任务效率率与好的士士气。9.9团队队型：关心心人，也关关心生产。。团队合作导导向，宽严严相济，效效率与公平平并重，适适当授权，，兼顾民主主，性善论论，关爱他他人，同心心同德，团团队亲密合合作，能有有力促进生生产经营活活动。理想想的企业文文化。第二章与企业文化化共生4）基于管管理方格理理论的分类类2.3企业文化化的类型在这之前，，让我们想想像一下：：追求冒险的的印第安纳.琼斯在保守而谨谨慎、关注注细节和流流程的瑞士银行做法务官装在套子里里的人别里科夫在拼命工作作、尽情玩玩耍玩的玫琳凯做美容顾问结果会怎样样？第二章与企业文化化共生2.3企业文化化的类型到目前为止止，我们了了解了专家家和学者对对企业文化化做出的分分类，接下下来我们讨讨论另外一一个问题：：作为企业普普通一员，，我们如何何判断本企企业的文化化是哪种类类型？第二章与企业文化化共生2.3企业文化化的类型问题：如何何判断你所所服务的企企业奉行哪哪种类型的的企业文化化？对个体来说说，对所服服务的企业业奉行的文文化做出准准确判断，，选择文化化与自身最最为契合的的企业，不不能和企业业文化实现现兼容的人人，难以在在企业长久久立足。有哪哪些些方方法法可可以以使使用用？？第二二章章与企企业业文文化化共共生生2.3企企业业文文化化的的类类型型案例例回回顾顾：：A公司司奉奉行行哪哪种种企企业业文文化化？？第二二章章与企企业业文文化化共共生生2.3企企业业文文化化的的类类型型案例回顾：Joe究竟错错在哪里？第二章与企业文化共共生2.3企业文化的的类型案例回顾：Joe究竟错错在哪里？案例总结：Joe如果果想想要要避避免免类类似似事事件件再再次次发发生生，，他他需需要要有有一一个个相互互信信任任可可共共生生的的团团队队。在在这这个个团团队队中中，，上上级级，，下下属属，，同同僚僚彼彼此此之之间间都都能能给给予予充充分分的的信信任任和和支支持持。。01企企业业文文化化概概论论02与与企企业业文文化化共共生生03打打造造共共生生团团队队第三三章章打造造共共生生团团队队3.1什什么么是是共共生生团团队队什么么是是共共生生团团队队？？上级级不不疑疑：：充充分分信信任任，，配配合合默默契契下级级不不怠怠：：令令行行禁禁止止，，任任劳劳任任怨怨同僚僚不不忌忌：：分分工工协协作作，，左左右右逢逢源源第三三章3.2如如何何打打造造共共生生团团队队案例例分分析析：：小王王是是一一家家金金融融股股份份公公司司直直属属子子公公司司基基金金研研发发部部的的经经理理，，主主要要负负责责各各类类基基金金产产品品设设计计和和推推广广，，分分管管小小王王的的是是公公司司赵赵副副总总，，赵赵副副总总是是非非常常资资深深的的高高管管，，小小王王是是他他从从竞竞争争对对手手那那里里挖挖来来的的骨骨干干中中层层。。2014年6月，总部部空降一一名总经经理韩总总到子公公司，全全面负责责子公司司工作，，原有的的总经理理调去总总部任职职。韩总总上任第第二天，，就向全全公司宣宣布，公公司要加加大新产产品开发发力度，，拓宽市市场，并并要亲自自抓办。。没过几几天，小小王就接接到总经经办的通通知，要要求以后后基金研研发部的的考核结结果要同同时送赵赵副总，，韩总签签字，研研发计划划也要报报韩总审审批。到了6月底，小小王按照照赵副总总年初的的部署安安排，编编制了下下半年研研发计划划，送韩韩总审批批，被韩韩总否决决了。赵副总总是某某财金金大学学金融融硕士士，行行业资资历长长达二二十年年；韩韩总是是某林林业大大学水水产养养殖硕硕士，，在总总部时时主要要负责责行政政后勤勤工作作。计划一一改再再改，，到七七月底底也没没定下下来。。韩总总于是是向总总部申申请，，调了了总部部研发发部的的一位位副经经理小小李到到子公公司，，担任任小王王的副副经理理。两两个人人擅长长的领领域完完全相相同。。韩总总指示示，研研发部部的人人平均均分成成两组组，一一组给给小李李，一一组给给小王王。小王怀怀疑韩韩总想想赛马马。他他去找找赵副副总商商量，，打算算向总总部反反映情情况。。赵副副总说说，韩韩总虽虽然是是个基基金外外行，，但接接送韩韩总上上下班班的行行政部部司机机说，，韩总总每天天早晨晨都会会给总总部的的董事事长打打电话话，不不长不不短，，就五五分钟钟，声声音很很小，，司机机坐在在前排排也听听不清清楚内内容。。第三章章打造共共生团团队3.2如何何打造造共生生团队队案例分分析：：研发人人员分分组不不久，，韩总总对研研发部部进行行了调调整：：资金使使用。。研发发资金金原本本由赵赵副总总统一一分配配，现现在韩韩总表表示，，好钢钢要用用在刀刀刃上上，现现有的的资金金60%要投到小小李负责责的几个个研发项项目中，，剩余的的40%由赵副总总斟酌。。调薪。7月是公司司的调薪薪期，分分到小李李那组的的同事，，小李以以不了解解情况为为由，都都不予以以调薪。。结果小小王这组组的调薪薪申请也也被韩总总以团队队和谐为为由全部部否决。。研发组组内部情情绪非常常大，有有部分员员工离职职。随着时间间的推移移，小王王和小李李之间也也爆发了了矛盾。。两个人人都负责责产品研研发，但但理念不不一致，，小王注注重利润润，小李李注重风风险，两两人相互互不认可可对方，，经常扯扯皮，赵赵副总和和韩总都都接收到到不少有有关小李李和小王王的负面面信息。。到季度评评估的时时候，赵赵副总给给小王、、小李都都评了优优，送韩韩总审批批的时候候，韩总总给小王王评了个个中，按按照公司司规定，，评级为为优的员员工绩效效可得标标准额的的150%，评级级为中中的员员工绩绩效只只能得得标准准额的的80%。小王对对韩总总的业业绩评评估不不服，，找赵赵副总总申诉诉，告告诉赵赵副总总，如如果韩韩总不不改变变评估估，他他就要要辞职职。而就在在这个个时候候，年年初小小王设设计的的某产产品因因为销销售业业绩好好，获获得了了公司司大奖奖，韩韩总指指示赵赵副总总，奖奖金的的50%由小王王独享享，50%作为研研发部部奖金金由赵赵副总总分配配给其其他组组员，，但是是按照照研发发部以以前的的制度度，小小王本本可独独享这这笔奖奖金。。韩总的的指示示一出出，整整个研研发部部人人人都在在观望望，看看赵副副总怎怎么行行动。。赵副总总开始始思考考：如如何化化解现现在的的各种种冲突突，使使团队队恢复复正常常工作作秩序序？3.3建建立团团队冲冲突解解决共共识团队冲冲突是是指：：由于于目标标、资资源、、预期期、感感觉或或价值值观的的不相相容，，所导导致的的两个个或更更多的的人之之间以以及工工作小小组之之间的的相互互排斥斥性。。包括括：团团队内内部的的冲突突和团团队际际冲突突。团队冲突是是团队管理理无法避免免的现象：成员为了抢抢客户打起起来互相争夺有有限的晋升升、加薪名名额不认可团队队领导作出出的工作安安排对团队领导导作出的业业绩评价不不服，不能能接受两个以上的的团队负责责同一项目目，理念不不一致。团队任务边边界不清晰晰导致互相相扯皮我们通常遇遇到的团队队冲突都有有哪些？第三章打造共生团团队团队冲突是是指：由于于目标、资资源、预期期、感觉或或价值观的的不相容，，所导致的的两个或更更多的人之之间以及工工作小组之之间的相互互排斥性。。包括：团团队内部的的冲突和团团队际冲突突。团队内部冲冲突：更好的理解解他人带来竞争、、唤起成员员的危机感感和紧迫感感。激发批判性性思考，产产生变革动动力带来更科学学的决策过度冲突则则会带来负负面效应：：团队运作效效率的下降降。沟通减少，，负面情感感产生团队运作无无序、混乱乱。合作减少，，成员注意意力由整体体目标转向向个人目标标。平衡团队冲冲突是团队队管理者重重要工作。。3.3建建立团队冲冲突解决共共识第三章打造共生团团队团队冲突解解决策略1976年年，组织行行为学家托托马斯运用用冲突二维维模型（合合作/不合合作，果断断/犹豫）），提出了了5种冲突突处理策略略竞争。非赢赢即输。合作。使双双方都满意意的努力。。协作。有节节制的、部部分的满足足。回避。退缩缩或忽视各各方利益忍让让。。妥妥协协，，姑姑息息。。各方方满满足足自自身身考考虑虑的的意意愿愿竞争争（主主导导））各方方满满足足对对方方考考虑虑的的意意愿愿合作作果断断犹豫豫不合合作作合作作（整整合合））协作作（折折中中））回避避（忽忽视视））忍让让（妥妥协协））没有有一一种种方方法法是是永永远远正正确确的的；；每种种方方法法都都有有特特定定的的文文化化根根源源。。3.3建建立立团团队队冲冲突突解解决决共共识识第三三章章打造造共共生生团团队队第三三章章打造造共共生生团团队队竞争争策策略略：：以以非非赢赢即即输输为为导导向向，，以以别别人人为为代代价价实实现现自自己己目目的的，，适适用用于于：：必须进行快速速果断行动时时，如紧急状状况下。实施不受欢迎迎的规章制度度时。当你认为自己己正确时。团队冲突解决决策略合作策略：使使各方都满意意，将各方利利益结合起来来考虑，适用用于：双方利益都很很重要，无法法妥协，于是是共同兼顾；；为使持有不同同想法的人融融合在一起；；通过统一利益益实现任务分分配；为了突破干扰扰，建立联系系。3.3建立立团队冲突解解决共识协作策略：折折中，双方有有节制的、部部分的得到满满足，适用于于：势均力敌的对对手在做相互互排斥的目标标。为了完成复杂杂任务的权宜宜之计。受时间限制所所采用的暂时时安排。团队冲突解决决策略回避策略：对对双方利益均均不关心，适适用于：潜在的破坏会会超过解决问问题带来的利利益时；找不到满足利利益的机会；；为了让各方冷冷静下来重新新达成一致3.3建立立团队冲突解解决共识第三章打造共生团队队忍让策略：对对自身目标不不做努力，向向他人利益妥妥协，适用于于：当任务对别人人很重要，需需要满足别人人以维持合作作；被打败或打输输，要减少损损失；当和谐和稳定定非常重要时时。允许下属从错错误中学习和和成长。团队冲突解决决策略3.3建立立团队冲突解解决共识第三章打造共生团队队团队冲突解决决策略总结：作为团团队领导，在在处理团队冲冲突上，最重重要的一点，，是在团队内内部建立起冲冲突解决共识识：建立冲突解决决导向。团队队能接受的冲冲突底线是什什么？团队提提倡的冲突解解决方式是什什么？什么样样的冲突应通通过协商解决决，什么样的的冲突要提交交权威或上级级；什么样的的冲突必须面面对不能回避避，什么样的的冲突要学会会妥协不能一一味竞争等。。建立冲突解解决规则。。倾听沟通通，换位思思考，诉诸诸于专业，，诉诸于权权威等。建立尊重先先例的认识识。从前的的冲突案例例是今后同同类冲突的的解决依据据。3.3建建立团队冲冲突解决共共识第三章打造共生团团队案例回顾：：赵副总面面临的团队队冲突有哪哪些？3.3建建立团队冲冲突解决共共识第三章打造共生团团队第三章打造共生团团队团队工作伦伦理，是指指团队成员员在团队工工作中应该该遵循的理理念和准则则。当团队队成员作为为个体的需需求和团队队价值观发发生冲突时时，工作伦伦理问题应应运而生。。和冲突一样样，工作伦伦理问题同同样是团队队管理无法法避免的现现象：鞭打快牛。。能干的累累死，不能能干的闲死死。搭便车。一一人得道，，鸡犬升天天。付出和回报报。没有付付出一定没没有回报，，但付出也也经常没有有回报。越级汇报和和越级干预预。为了逃避责责任而掩盖盖问题或选选择沉默。。3.4建建立团队工工作伦理共共识我们通常遇遇到的工作作伦理问题题都有哪些些？第三章打造共生团团队建立团队工工作伦理共共识：强化团队共共同的长远远目标，改改变驱动方方式。用共共同的长远远目标驱动动团队成员员，而不是是团队成员员个体需求求。联合国维持持和平部队队的目标：：维护世界界和平。”他们在危危机四伏的的边缘经受受着生与死死的考验，，然而他们们却勇敢当当先“3.4建建立团队工工作伦理共共识第三章打造共生团团队建立团队工工作伦理共共识：强化团队情情感纽带和和精神共鸣鸣。通过亲亲缘、信仰仰、感情纽纽带，在团团队成员之之间建立牢牢固的情感感联系。意大利黑手手党”家族族忠诚“：：你，你本本人，要承承认对他（（唐.柯里昂）的的友谊，并并适当的帮帮他一些小小忙。中国老板惯惯常用的””感情投资资“：节假假日送温暖暖，给员工工父母寄感感谢信。3.4建建立团队工工作伦理共共识第三章打造共生团团队建立团队工工作伦理共共识：建立团队工工作伦理守守则。比如如：服从管理，，其次是权权威（也可可以倒过来来）团队内内部信信息透透明化化；坏消息息在第第一时时间传传递出出去；；按劳分分配，，同时时要兼兼顾公公平。。。。。。。。。。3.4建建立团团队工工作伦伦理共共识第三章章打造共共生团团队建立团团队工工作伦伦理共共识：：建立公公平、、合理理的团团队资资源和和利益益分配配制度度。这是团团队管管理战战术层层面最最为关关键的的问题题，没没有共共同持持久的的目标标、没没有强强有力力的情情感纽纽带、、没有有共同同遵守守的工工作伦伦理共共识，，只要要有公公平、、合理理的团团队资资源和和利益益分配配制度度，团团队短短期之之内仍仍然可可以存存续。。所以以，对对于团团队领领导来来说，，探索索适合合本团团队的的资源源和利利益分分配制制度既既是团团队管管理的的重要要工作作，也也是打打造共共生团团队非非常关关键的的环节节。3.4建建立团团队工工作伦伦理共共识第三章章打造团团队文文化建立团团队工工作伦伦理共共识：：正确对对待领领导者者文化化领导文文化受受组织织战略略、结结构、、文化化等因因素影影响，，具有有共性性；领领导者者文化化是个个性化化的，，受领领导者者视野野、格格局、、背景景、经经历、、素质质等影影响。。问题：：当领领导文文化和和领导导者文文化不不一致致时，，作为为低一一级的的团队队领导导者，，如何何取舍舍？3.4建建立团团队工工作伦伦理共共识取人治治？取文治治？案例回顾顾：赵副副总面临临的工作作伦理冲冲突有哪哪些？3.3建建立