XX重新审视公司战略与管理体系

重新审视公司战略与管理体系，在挑战中实现飞跃—报告附件—本次报告的主要内容附件部分内部运营管理状况诊断报告中期报告财务预测模型KPI培训目录KPI考评体系总体介绍KPI考评指标的制定和评分方法KPI考评体系的一般程序KPI考评体系实例分析KPI考评体系的定义和基本功能三大基本功能

考核

定量地实现绩效考核反映随时间进步的情况

分析、计划

分析工作的问题计划工作的重点

汇报、指导

向上汇报的重点向下指导的方向KPI*考评体系定义KPI考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的KPI考评指标管理系统，通过分析和计划、汇报和指导、考核三方面实现管理规范化，从而达到提高整体业绩的目的*KPI（KeyPerformanceIndicator)即“关键业绩指标”KPI考评体系的目标1.规范公司目标管理，完成公司年度预算（财务目标/非财务目标）2.明确上下级在工作中的期望，明确个人岗位责、权、利，控制经营风险3.及时沟通、反馈，及时发现工作中的问题，及时指导帮助4.配合薪酬方案，实现考评规范化，达到公平/公开的激励5.配合员工职业生涯发展规划，实现良性晋升/淘汰机制KPI考评体系是全套企业管理程序的重要环节之一战略规划

经营计划

KPI考评体系每年或必要时每常规考核期（如每季度）每常规考核期（如每季度）经营计划完成公司经营预算签订业绩合同并根据目标评估业绩制定资本预算资本计划公司战略资本预算流程制定关键业绩指标业务系统基于KPI考评体系设计的业绩合同是高层管理的有力工具总裁主管事业部的副总裁及事业部总经理事业部副总经理(主管事业部下属分部门)事业部内部管理人员基层人员总部职能部门领导业绩合同合同签订提供建议可选择做与不做业绩合同业绩合同业绩合同业绩合同业绩合同事业部职能部门经理与KPI考评结果挂钩，计算薪酬、季度奖、年终奖制定员工激励方案支持对员工的培训工作要点负责人中电技高层及中层经理、人事部、经发部远卓管理顾问组中电技高层、人事部 KPI指标确定KPI考评实施流程及沟通流程KPI评分流程中电技各级人员、人事部、信息中心依据三个判断依据选择各职位的KPI考评指标对公司价值/利润的影响程度指标计算的可操作程度该岗位对指标的可控程度KPI考评体系的三大环节制定激励与培训方案考核过程KPI考评体系各阶段中对公司人员的要求每季度部门业绩和与员工个人业绩汇总部门间协调工作确定KPI评分（上下级之间沟通，指出业绩和不足，最终达成共识）各部门按照下季度的工作目标与计划开展工作人事部根据公司年度经营计划与预算，组织制定KPI指标和打分标准，并确定季度奖系数在与被考核人进行充分沟通，得到被考核人的确认及公司总经理批准之后正式实施KPI考评体系每位被考核人了解本部门目标，个人的KPI指标和相应目标被考核人签订业绩合同考评期初，被考核人提出考评期工作计划（由直接上级安排考评期的工作）被考核人根据计划和相应目标执行工作每月部门业绩和被考核人个人业绩的汇总每月工作结果分析（上下级之间沟通）信息中心负责公司中、高层经理和各部门KPI考核数据的汇集考评期末，人事部/信息中心协助做本期的KPI指标汇总并填写每个被考评人的KPI考评表被考核人同时填写自我评定表上下级之间就季度KPI分值进行沟通公司组织部门以上经理召开季度经营总结会议，总结本季度的经营情况，并制定下季度工作的具体安排按KPI得分发放季度奖要求结果季度奖金结算年终考评和奖金结算季度*考评KPI考评期中KPI考评期前KPI考评期末*假设考核期为一季度人事部根据季度奖计算公式计算并发放当期奖金上下级之间就奖励情况进行沟通人事部负责汇集公司中、高层经理和各部门的季度KPI考评分值,平均后形成年度KPI分值填写KPI考核表相关部分被考核人同时填写本年工作自我评定表上下级之间就已形成的年度KPI分值进行沟通按KPI得分发放年终奖金确定人员的提升/调离/降职等奖惩方案相应的确定下年度人员培训计划目录KPI考评体系总体介绍KPI考评指标的制定和评分方法KPI考评指标的确定原则和分类KPI考评指标的确定方式KPI考评指标的计算方法KPI考评体系的一般程序KPI考评体系实例分析KPI考评评指标的评评分等级：：1分分2分3分4分5分分完成目标达达到100％，则评评分得分为为4分以定量指标标为主，作作为过渡，，可以采用用定量指标标和定性指指标结合的的方式，但但定性指标标需要按照照程度使之之量化依各指标的的重要性设设定权重，，最终的考考评分是加加权平均值值实行180度考核（（上级对下下级，部门门对部门））以“摸的的着、看得得见、努力力能实现””为指导原原则KPI考评评指标是对对公司、部部门（事业业部）价值值/利润影影响程度最最大的指标标，一般为为3-5个个，最多不不超过6个个KPI考评评指标是可可操作的KPI考评评指标是员员工通过努努力可达到到的KPI考评评指标应根根据不同职职位、业务务特点和员员工职级/能力大小小而区别制制定，确保保该职位对对指标可控控KPI考评评指标的确确定原则保障公司利利益为先保证对员工工客观、公公正的评价价指标选择评分原则总体前提KPI考评评指标分效效益类、营营运类和组组织类三大大考核方向向体现公司创创造的价值值的直接财财务指标全面衡量创创造股东价价值的能力力资产盈利效效率现金获得能能力盈利水平投资资本回回报率自由现金流流利润总额/税息前利利润效益类营运类组织类界定考考核目目的类类别细细分举举例例实现公司价价值增长的的重要营运运结果与控控制变量实现积极健健康的工作作环境与公公司文化的的人员管理理指标衡量利用最最有效的营营运杠杆，，确保战略略及财务目目标完成的的能力衡量推动企企业价值观观建立与人人员组织竞竞争力的能能力成本控制收入管理资产投资管管理进度管理科研管理岗位设置与与聘用考核培训与与培养薪酬福利员工总数培训覆盖率率员工满意度度部门管理费费用市场份额实际资本支支出与市场场预算差异异产量计划完完成率科技进步贡贡献率目录KPI考评评体系总体体介绍KPI考评评指标的制制定和评分分方法KPI考评评指标的确确定原则和和分类KPI考评评指标的确确定方式KPI考评评指标的计计算方法KPI考评评体系的一一般程序KPI考评评体系实例例分析第三步：将“KPI考评指标”分配给有关经理落实到人的“KPI考评指标”总裁经营副总裁经营副总裁部门经理第四步：确立的“KPI考评指标”的标的具体指标00

01

02举例第二步：确定影响大的“KPI考评指标”影响巨大的“KPI考评指标”对效益敏感性高与国内基准相比有相当大变化的潜在能力……KPI考评评指标的确确定以核心心战略和业业务价值为为基础，逐逐步展开、、细化，尽尽量量化、、具体到个个人“价值”树ROIC第一步：开发业务“价值树”资本投资回报利润投资资本销售收入成本流动资本固定资本每吨市场价价…………..市场占有率率……..………仓储利用率率……….……….产出率…….…….原料吨成本本…….……..存货天数应收款天数数…….每吨投资资资本…………生产能力利利用率……..………潜在的“KPI考评评指标”举例第一步：开开发业务““价值树””，确定潜潜在“KPI考评指指标”筛选依据对公司价值值/利利润的影响响程度？指标计算的的可操作程程度?该岗位对指指标的可控控程度?在几十种潜潜在的“KPI考评评指标”中中筛选市场占有率率生产能力利利用率每吨产品价价格产出率每吨产品电电耗每吨产品资资产投资仓储能力利利用率应付款平均均天数如果该指标标变化10%，则对对回报的影影响情况如如何？15%4%12%9%9%3%2%2%选择暂不选决定选/不选举例第二步：筛筛选出““KPI考考评指标””资本投资回回报销售收入增增长利润……...每吨产品总总成本每吨产品投投资资产……...每吨产品价价格市场占有率率应收款天数数……...产出率每吨产品电电耗生产能力利利用率……...月度/季季度/年度报告频率每日举例总裁营销付总裁裁经营付总裁裁工厂经理第三步：将将“KPI考评指标标”分配给给各有关经经理在未来三年年中资本投投资回报率率(ROIC)达到到30%将经营利润润率提高4%资产周转额额每年提高高6%销售收入提提高30%生产成本降降低10%20002001200226%28%30%1.001.051.1082%84%86%50%53%56%100%85%70%产出率提高高6%每年提高生生产能力利利用率2%每吨价格每每年提高5%市场占有率率每年提高高2%每吨电耗下下降30%说明性目标标举例第四步：确确立各“KPI考评评指标”的的标的目录KPI考评评体系总体体介绍KPI考评评指标的制制定和评分分方法KPI考评评指标的确确定原则和和分类KPI考评评指标的确确定方式KPI考评评指标的计计算方法KPI考评评体系的一一般程序KPI考评评体系实例例分析完成目标额额120%以上完成目标额额100%完成目标额额80%完成目标额额70%完成目标额额60%或或以下KPI考评评指标的计计算方法——KPI评分分分值定义义实际完成情情况相当于目标标120%以上相当于目标标100%相当于目标标80%相当于目标标70%相当于目标标60%以以下B、定性指标A、定量指标实际完成量量分值很好：5分良好：4分正常：3分不足/差：：2分很差：1分描述述5分4分3分2分1分远超目标5超过目标4达到目标3远低目标1低於目标2定量KPI指标标销售售收收入入34.531.528.5达标标3027例1实际际:32KPI得得分分:32-31.534.5-31.5+4=4.16例2实际际:29KPI得得分分:29-29.530-28.5=2.673-定性性KPI指指标标例1实际际:介介于于5分分和和4分分之之间间KPI得得分分:4.5例2实际际:介介于于2分分和和1分分之之间间KPI得得分分:1.5评分分标标准准产品品开开发发完成成率率提前前完完成成开开发发计计划划且且质质量量超超出出原原有有规规划划，，费费用用有有赢赢余余完成成年年初初开开发发计计划划，，质质量量超超出出原原有有规规划划，，费费用用不不超超出出按时时、、按按质质完完成成年年初初制制定定的的开开发发计计划划，，费费用用不不超超出出严重重落落后后于于年年初初开开发发计计划划或或费费用用超超出出20%未完完成成年年初初开开发发计计划划或或费费用用超超出出20%远超目标5超过目标4达到目标3远低目标1低於目标2定性性指指标标可可以以取取整整或或半半分分评分分标标准准KPI考考评评指指标标的的计计算算方方法法———对定定量量指指标标，，在在评评分分时时可可以以尽尽量量折折算算定量量指指标标尽尽量量折折算算，，取小小数数2位位举例例KPI考考评评指指标标的的计计算算方方法法———对较较主主观观的的定定性性指指标标,如如关关于于满满意意度度的的考考核核结结果果，，来来自自于于对对被被考考核核人人周周围围人人员员的的调调查查户用下属属被考考核核人人上级级相关关部部门门满意意度度综综合合评评价价目录录KPI考考评评体体系系总总体体介介绍绍KPI考考评评指指标标的的制制定定和和评评分分方方法法KPI考考评评体体系系的的一一般般程程序序KPI考考评评体体系系实实例例分分析析建立立KPI考考评评体体系系的的一一般般程程序序1.业业绩绩合合同同制制定定2.业业绩绩完完成成情情况况跟跟踪踪3.与与业业绩绩考考核核结结果果挂挂钩钩的的激激励励协商商签签定定业业绩绩合合同同选择择考考核核指指标标设定定权权重重量化化目目标标发展展战战略略及及年年度度经经营营计计划划制定定业业绩绩合合同同样样板板交流流结结果果分析析及及统统计计结结合合定期期收收集集数数据据(需需要要管管理理信信息息系系统统支支持持)实施施奖奖惩惩决决定定确定定奖奖金金数数额额，，确确定定固固定定工工资资提提高高幅幅度度年终终业业绩绩考考核核探讨经营问题和解决方案制定员工的激励和培训方案程序序一一：：业业绩绩合合同同的的制制定定主要要工工作作制定定总总公公司司总总体体发发展展战战略略以以及及下下一一年年的的经经营营重重点点子事事业业部部下下属属分分部部门门制制定定与与总总公公司司协协调调一一致致的的战战略略规规化化完成成年年度度预预算算对总公司整体体目标进行分分解，确定关关键业绩驱动动因素根据关键业绩绩驱动因素设设计有效的KPI考评指指标选择最能反映映重点业绩的的KPI考评评指标更新个人素质质指标考核内内容确定个人素质质指标中的考考核类别与评评分标准确定不同考核核类别之间的的权重根据战略重点点制定各类KPI指标的的权重人事部（建议议）事业部（确认认）事业部下属分分部门（确认）远卓战略项目目组以年度预算为为根据设定KPI考核指指标的标的经营发展部财务部总公司总裁与与受约人之间间就合同进行行协商事业部总经理理同受约人之之间就合同进进行协商达成共识并签签署合同总公司事业部事业部下属分分部门经发部人事部（建议议）事业部（确认认）事业部下属分分部门（确认）远卓战略项目目组协商签定业绩绩合同制定业绩合同同样板选择考核指标标设定权重量化目标发展战略及年度经营计划划负责单位人事部发约人受约人业绩合同制定定程序中，上上下级业务单单位间的职责责分配（以工程事业业部为例）制定总公司战战略和年度预预算，设定总总体目标制定事业部战战略，年度预预算与事业部部整体目标对KPI考评评指标和业绩绩合同的初步步意见制定分部战略略，年度预算算与分部整体体目标对KPI考评评指标和业绩绩合同的初步步意见制定工程项目目组整体目标标及预算对KPI考评评指标和业绩绩合同的初步步意见制定事业部分分部门以上管管理者的KPI考评指标标和业绩合同同样板，并提提供少数项目目组级经理的的业绩合同样样板示例分解事业部整整体目标至各各个KPI考考评指标分解分部整体体目标至各个个KPI考评评指标分解工程项目目组目标至各各个岗位的KPI考评指指标事业部总经理理、副总经理理及总部职能能部门经理业业绩合同初稿稿（KPI考考评指标与目目标值）与事业部总经经理、副总经经理及总部职职能部门经理理签订业绩合合同反馈意见制定并与分部部经理及事业业部职能部门门经理签署业业绩合同反馈意见制定并与项目目组级经理签签署业绩合同同反馈意见分解总公司整整体目标至各各KPI考评评指标协商签定业绩绩合同制定业绩合同同样板设定权重量化目标发展战略及年度经营计划划选择考核指标标按总公司年度度预算确定KPI考评指指标目标值工程项目组按按项目组预算算确定KPI考评指标目目标值分部按分部预预算确定KPI考评指标标目标值事业部按事业业部预算确定定KPI考评评指标目标值值工程项目组事业部下属分部门事业部公司总部/总裁责任方业绩合同制定定流程中，横横向的职能分分工（以工程事业业部为例）审核批准－职职能部门全体体人员，事业业部总经理/副总经经理、事业部部下属分部门门总经理/副经理审核批准－职职能部门全体体人员、事业业部总经理/副经理理、事业部下下属分部门总总经理/副副经理发起－职能部部门全体人员员、事业部总总经理/副副经理、事事业部下属分分部门总经理理/副经经理协助各级确定定目标值提供和督促下下级财务部门门提供确定目目标所需的数数据协助各级部门门提供准确、、完整的数据据反馈意见和认认同提供意见提供意见提出考核办法法制定职能部门门全体人员、、事业部总/副总经经理、事业部部下属分部门门总/副副总经理业绩绩合同收集、汇总业业绩合同协商签定业绩绩合同制定业绩合同同样板设定权重量化目标发展战略及年度经营计划划选择考核指标标经营发展部公司总裁总部财务部总部信息中心总部人事部事业部总经理参与讨论并认认同签订业绩合同同协调推动签订订过程责任方业绩合同制定定流程中，横横向的职能分分工（续）（以工程事业业部为例）审核批准－事事业部以内各各部门副总经经理以下及职职能部门提供确定目标标所需的数据据发起－事业部部以内事业部部下属分部门门副总经理以以下及职能部部门签订业绩合同同事业部工程部、技术部、后勤管理部等事业部人事部事业部市场管理部事业部财务部事业部总经理(2)反馈意见和认认同制定事业部以以内总经理以以下及职能部部门的业绩合合同提供意见提供意见协助各级确定定目标值参与讨论并认认同协商签定业绩绩合同制定业绩合同同样板设定权重量化目标发展战略及年度经营计划划选择考核指标标审核批准－事事业部以内各各部门副总经经理以下及职职能部门责任方程序二：业绩绩合同考核期期完成情况的的跟踪公布结果分析及统计结结合定期收集数据据主要工作采集量化指标标的考核期完完成数据完成情况与分分配到各考核核期的目标值值进行比较向上、向下通通报本考核期期业绩完成情情况分指标表扬超超额完成单位位和鞭策未达达标单位人事部、财务务部、信息中中心总部人事部事业部人事部部总裁、各事业业部总经理及及人事部负责单位信息中心通过过“KPI考评指标报报告”向高高层领导提供供决策数据来来源主要工作KPI清单财务总部人事部相关业务部门门信息中心KPI系统的的输入输出接接口设计KPI定期及及不定期报告告供高层决策者者使用或向内内外有关部门门提供数据信息技术部门门根据KPI原始数据来来源和使用人人需要设计并并完成数据输输入/输出信息中心在相相关部门的帮帮助下设计KPI报告高层领导根据据业务需要制制定KPI指标清清单定期输出KPI报告至使使用人参与人输出出高层领导根据据管理的需要要选择KPI并列成清单单总裁财务总部总经经理人事部总经理理经营发展部总总经理远卓顾问组相关部门（财财务、人事部部）解释KPI清单，明明确KPI的的计算和分析析方法以及原原数据来源信息中心辅助助设计KPI的报告格式式KPI解释清清单KPI报告模模板信息中心根据据原始数据来来源和使用者者需求，完成成数据取得和和输出的接口口设计完善系统安全全和授权措施施，保证系统统的保密性信息中心所有相关部门门定期或按要求求不定期的将将KPI报告告提交至使用用人信息中心同时，信息中中心提供业绩绩合同中的各各项KPI值值，作为人事事部填写KPI考评表的的基础成品业务群销量现金成本管理费用投资额.....总公司ROIC=……...净利=…...公司总裁财务类指标ROIC=………净利=…...原始数据管管理信息系系统KPI报告输入KPI报告输入业绩合同业绩合同KPI类别KIP权重目标效益类营运类组织类处理原始数据据计算KPI分析KPI数数据将KPI数据据和分析结果果按要求输出出程序三：根据据业绩合同完完成情况进行行年终考评，，与考评结果果挂钩制定相相应的激励和和培训方案主要工作将各层级的本本年度业绩考考核结果由下下至上汇总被考核人对本本年工作进行行小结人力资资源部汇总各各奖惩方案编编写公司总体体奖惩方案总经理召开公公司年度经营营总结会人事部根据年年度KPI考考核结果计算算奖金数额，，制定奖惩方方案由直接上级通通知下属经理理奖惩方案，，双方沟通并就奖惩惩决定达成共共识总经理单独决决定副总级干干部的奖惩人事部负责实实施奖惩决定定人事部撰写考考核对象本年年度的考核报报告，并存档档总裁各事业部总经经理职能部门总经经理人事部部总裁各事业业部总总经理理职能部部门总总经理理参与与人人确定奖奖金数数额和和固定工工资涨涨幅实施奖奖惩决决定年终业业绩考考核总裁各事业业部总总经理理职能部部门总总经理理通过考考核结结果，，发现现经营营中的的问题题，上上下共共同探探讨解解决方方案以本年年度的的考核核结果果为依依据，，制定定下年年度的的人员员培训训和提提升/任免免等激激励机机制探讨经经营问问题和和解决决方案案制定员员工的的激励励和培培训方方案人事部部总裁各事业业部总总经理理职能部部门总总经理理采集汇汇总业业绩完完成情情况总公司司高层领领导财务总总部业绩月月报表表业绩月月报表表业绩月月报表表业绩月月报表表季度业业绩达成总总结季度业业绩达成总总结月度业业绩达成总总结年度经经营计划划年度经经营计划划年度经经营计划划年度经经营计划划事业部分部内的业绩审核会事业部内的业绩审核会总公司业绩审核会年度经营总结年度经营总结年度经营总结上报上上报通过业业绩审核，，了解解业务务进展展，发发现经经营中中的问问题，，并共共同探探讨解解决方方案各事业业部(如工工程事事业部部)总经理理财务部部事业部部下属属分部部门工程项目组组各层面面的经经营业业绩审审核会会各级经经营业业绩审审核会会实施施流程程（讨讨论））目的：：在KPI考考核的的基础础上，，对部部门经经理级级干部部本年年度的的工作作绩效作作全面面总结结，决决定年年终奖奖惩方方案参加者者：总经理理、各各副总总经理理主持者者：总经理理会议时时间：：半天至至一天天总公司司经营营业绩绩审核核会议议题：：总结本本期间间公司司及各各下属属公司司的工工作成成果以KPI考考核结结果为为基础础，对对部门门经理理本期期间的的工作作绩效进进行全全方面面的总总结充分讨讨论各各部门门本年年度的的工作作，讨讨论本本年度度各部部门间间的协协作，，协调调各部部门间间的矛矛盾确定本本年度度部门门经理理干部部具体体奖惩惩方案案和下下年度度各位位经理理的工工资调调整幅幅度讨论需需要改改善工工作业业绩的的经理理个人人发展展问题题总经理理单独决决定副总级级干部部的奖惩惩人力资资源部部汇总总奖惩惩方案案上报报公司司董事事会审审批后后执行行召开总公公司经营营业绩审审核会，，确定奖奖金数额额和工资资涨幅经营业绩绩审核会会内容决定奖惩惩之后，，由直接接上级与与被考核核人单独独交流奖奖惩决定定通报奖惩惩决定进行必要要的沟通通被考核人人直接上上级被考核人人约半小时时目的的:参加者:时间间:交流沟通通程序：：直接上级级向被考考核人通通报奖惩决定定回答被考考核人可可能提出出的问题题双方就奖奖惩决定定达成共共识确保被审审核人受受到公正正的奖惩惩，确保保上级领领导清楚楚的掌握握部门工工作情况况KPI指指标权重KPI综综合得分分得分对KPI得分的的简要评评价:中高层经经理年度考核核报告姓名填表时间间部门/公公司职务务总经理意意见：签名名：日期期：人事部负负责实施施奖惩决决定，撰撰写各考考核对象象本年度度的考核核报告并并存档举例业绩考核核的结果果将作为为人员变变动的根根本依据据高中中低低业绩不佳佳者给予警告告，提供供有针对对性的发发展支持持中坚力量量计划下一一步的提拨，，并提出特殊殊的发展指导导表现尚可可考虑发展展失败者淘汰出局局超级明星星规划多重重快速发发展步骤骤，确保保有足够够的薪酬酬表现尚可可保留原位位可简单地地描述为为“有能能力晋升升二级””可明确地地包括诸诸如领导导能力、、智力、、价值观观等特有有品质经常使用用硬性等等分，以以使每个个分类都都达到一一定的百百分比超级明星星10-15%中坚力量量25-30%表现尚可可者25-40%业绩不佳佳者15-25%失败者5-10%低中中高高基于业绩绩评估打打分，A/B/C或五五分制强调结果果/成就就业绩绩能力潜力力中坚力量量进入下一一个发展展机会目录KPI考考评体系系总体介介绍KPI考考评指标标的制定定和评分分方法建立KPI考评评体系的的一般程程序KPI考考评体系系实例分分析事业部年年度KPI指标标职职能部部门年度度KPI指标1.利润润和人均均利润率率1.公司总总利润额额2.签约约额2.职能计计划完成成情况3.现金金流完成成情况3.部门费费用控制制4.客户户满意度度4.内部满满意度5.内部部满意度度5.部门建建设6.研发发—研发发项目执执行—研发发费用控控制7.部门门建设—项目目管理—ISO管理理2001年XXX公公司对对各事业业与职能能部门的的年度KPI指指标事业部和和职能部部门均可可按季度度划分评评估指标标，公司司根据相相关项目目调整季季度评估估指标举例2001年XXX公公司事事业部KPI指指标的具具体设置置举例2001年XXX公公司对对职能部部门KPI指标标的具体体设置举例XXX公公司事业业部内部部KPI指标的的逐级分分解总经理利润及人人均利润润率签约额现金流完完成情况况客户满意意度内部满意意度研发部门建设设XXX部部门门工程市场销售签约额利润率现金流费用控制制内部满意意度事业部业绩完成率部门项目管理部门费用控制内部满意度部门现金流计划完成后台支持销售签约额利润率费用控制制客户满意意度内部满意意度签约额利润率现金流内部满意意度费用控制制项目进度度、项目目质量现金流项目现金金流执行行客户满意意度项目管理理技术支持持项目业绩绩XXX部部门业业绩内部满意意度费用控制制利润及人人均利润润率签约额现金流完完成情况况客户满意意度内部满意意度研发部门建设设举例季度KPI评分分表实例例指标新客户开开发数量量销售额额完成率率利润计划划完成率率部门费用率率权重30%30%30%10%资料来源源财务部财务部财务部财务部部门经理理以上人人员季度度KPI评分表表KPI综综合评分分得分目标值实际值24.603.402.303.2333亿1500万10%23.57亿1560万10.7%姓名填表时间间部门门职务务XXXXX部副副经理2002.1达标率67%119%104%107%XX部举例约定考核核期的奖奖金计算算方法月奖计算算公式月度奖=当当期基本本工资╳╳部门月月奖系数数╳KPI综综合评分分月（季））度奖系系数确定定表(由公司司高层和和人力资资源部在在每年初初商议决决定)各部门KPI评评分表(每期KPI评评分结果果）例：某经理月月基本工工资3000元元，月度度奖系数数0.14，月月度KPI综合合评分3月度奖＝＝3000*0.14*3＝＝1260元例：某经理月月基本工工资3000元元，季度度奖系数数0.1，季度度KPI综合评评分3季度奖＝＝3000*3*0.1*3＝2700元元季奖计算算公式季度奖=当当期基本本工资╳╳部门季季奖系数数╳KPI综综合评分分KPI综综合评分分部门月（（季）奖奖系数月基本工工资举例中高层经经理年度度KPI考考核报告告KPI得得分得分对KPI得分分的简要评价价:中高层管理人人员年度考核报告告姓名填表时间部门/公司司职务总经理意见：：KPI指标新发展客户数数量销售额完成率率利润计划完成成率业务单元费用用率权重30%30%30%10%2.74.63.42.33.23XXXXX部门副经理2001.12XX部门本年年度占用资金金过多，管理理费用过大据下属反映，，该副经理在合合理分配下属属任务方面尚尚有改进之处处该副经理本年年度因资金问问题多次与财财务部门发生生矛盾，缺乏合作精精神和企业整整体观念...XX副经理解释：：本年度占用用资金过多、管理费用过过大问题属实实，但这是由由于市场原因因，下年度应应该可以改进进，同时希望望提高费用率率指标；承认认与财务部门门发生矛盾，，以后将会避避免；认为自自己并无任务务分配不当的的问题同意XX副经经理的解释...签名：XXX日期：01.12.24举例年度奖金计算算方法年度奖计算公公式:年度奖=月基基本工资╳年年度奖系数╳╳年度KPI综合评分年终奖系数确确定表(由公司高层层和人力资源源部在讨论年年终分配方案案时商议决定定)各部门KPI评分表(当年KPI评分的平均均值）年度KPI综综合评分年度奖系数月基本工资例1：某经理理月基本工资资为3000元，当年12个月的KPI平均值值为3.5，，年度奖系数数为0.5，，则年度奖=3000*0.5*3.5=5250元例2：该部门门下属员工基基本工资总额额为4000元，该部门门当年12个个月的KPI平均值为3.5，年度度奖系数为0.4，则部部门年度奖总总额=4000*0.4*3.5=5600元举例9、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。1月月-231月月-23Thursday,January5,202310、雨雨中中黄黄叶叶树树，，灯灯下下白白头头人人。。。。01:44:4201:44:4201:441/5/20231:44:42AM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。1月-2301:44:4201:44Jan-2305-Jan-2312、故人人江海海别，，几度度隔山山川。。。01:44:4201:44:4201:44Thursday,January5,202313、乍乍见见翻翻疑疑梦梦，，相相悲悲各各问问年年。。。。1月月-231月月-2301:44:4201:44:42January5,202314、他他乡乡生生白白发发，，旧旧国国见见青青山山。。。。05一一月月20231:44:42上上午午01:44:421月月-2315、比不不了得得就不不比，，得不不到的的就不不要。。。。。一月231:44上上午午1月-2301:44January5,202316、行行动动出出成成果果，，工工作作出出财财富富。。。。2023/1/51:44:4201:44:4