M项目管理教材

项目管理提问你是否学习过项目管理的知识？你正在领导（主导）什么项目？你正在参与哪些项目？你在做项目的过程中遇到哪些问题或者困惑？

Contents项目管理的基本概念1项目管理过程2启动过程计划过程执行与控制过程收尾过程目录1.1什么是“项目”？Aprojectisa

temporary

endeavorundertakentocreateauniqueproductorservice.项目是提供独特产品或服务的一次性努力“独特”指该产品或服务与其它类似的产品或服务在某些方面有明显差别“一次性”指项目有明确的开始和结束时间有明确的目标（结果）一次性（team的产生与解散）独特的有开始和结束时间需消费资源需协调各方关系1.2项目的特征有哪些？1.3项目与日常工作的区别共性：由人来执行受资源约束计划、组织、控制项目的独特性：一次性的，有确定的开始时间和结束时间独特性有明确的目标，并有精确的描述练习一：项目的概念举例说明自己本月的重点工作中，哪些工作可以按照“项目”的方式来开展？

本次学习，要求每人准备一个“项目”。请列出自己的项目名称：

对照项目的定义和特征，检查自己所带来的项目是否符合“项目”的要求，如果不符合，则进行更换。说明该项目具有的项目特征：

项目管理是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动以满足或超过项目干系人的需要和期望。Projectmanagementisthe

applicationofknowledge,skills,toolsandtechniquestoproject

activities

inorderto

meetorexceed

stakeholderneedsandexpectationsfromaproject.项目管理的实质是：在复杂多变的环境中如何做好一件事1.4什么是“项目管理”？项目管理知识体系一般公认的项目管理知识一般管理知识和实践应用领域知识和实践1.5“项目管理”与其它管理的关系整体管理范围管理时间管理费用管理质量管理采购管理风险管理沟通管理人力资源管理1.6项目管理的9大知识领域成本进度质量1.7项目目成成本本、、质质量量、、进进度度的的关关系系1.8项目目的的柔柔性性项目目的的柔柔性性：：在项项目目中中，，你你做做决决定定的的基基础础；；使项项目目Leader和项项目目Sponsor达到到一一致致。。项目目的的柔柔性性是是项项目目三三个个部部分分的的先先后后排排序序：：序号最小中间最大1质量时间资源2时间资源质量3资源质量时间例

项目柔性低中高资源

√质量√

时间

√

1.8项目的柔柔性新产品开开发持续改善善项目质量、工工艺改进进项目信息化建建设项目目工程建设设项目管理项目目1.11为什么要要学习项项目管理理项目管理理在工作作中应用用的普遍遍性1.11为什么要要学习项项目管理理强化项目目管理的的益处更好地发发挥团队队作用，，特别是是跨部门门明确的目目标、里里程碑和和交付物物有效利用用时间、、人力和和其它资资源统一的日日程和时时间管理理早期识别别问题以以便采取取专门的的纠正措措施经验积累累，知识识积累统一的工工作模式式和工作作语言练习二二：项目管理理的概念念以自己己选择择的项项目为为例：：为什么么该项项工作作要以以“项项目管管理””的方方式来来开展展？项目管管理的的三个个方面面的知知识：：A、项目目管理理B、一般般管理理C、专业业领域域该项目目的目目标A、质量量：B、进度度：C、成本本：项目的的柔性性Contents项目管管理的的基本本概念念1项目管管理过过程2启动过过程计划过过程执行与与控制制过程程收尾过过程目录录启动过过程InitiatingProcess计划过过程PlanningProcess执行过过程ExecutingProcess控制过过程ControllingProcess收尾过过程ClosingProcess2项目管管理过过程2项目管管理过过程过程间间关系系启动过程计划过程执行过程控制过程收尾过程2项目管管理过过程一个项项目周周期中中各过过程所所占比比例项目决策层项目经理项目执行成员监督指导计划监督与控制组织/协调执行任务PMO的主要工作内容2项目管管理过过程——项目管管理分分工5.收尾4.控制3.执行2.计划1.启动被提出的问题或机会是什么？(可行性研究)项目的目的是什么？为实现这一目的，有哪些目标是必要的？(目标说明)项目范围的确认？(项目组成部分)团队组建做什么由谁来做在何时做在什么地方做需要什么资源是否存在可能影响项目成功的假设、风险、障碍？(现状分析)执行项目计划获得完成计划所需资源根据进度计划安排任务监控进程测量实际进程并与计划进程相比较如果项目落后于进度、超出预算或没有达到技术要求，采取纠偏措施项目是否符合客户的要求？项目是否符合项目经理的要求？项目团队是否根据计划完成项目？获得了哪些有助于今后项目的信息？项目管理方法起到怎样的作用，项目班子合作得怎样？2项目管管理过过程——项目生生命周周期时间士气ABCDBC段：身心交瘁期AB段：新鲜期CD段：喜悦期2项目管理过过程——项目周期中中士气管理理士气微笑曲曲线图项目在实施施周期，团团队成员一一般会面临临3个情绪波动动阶段时间士气ABCD控制点2项目管理过过程——项目周期中中士气管理理Contents目录项目管理的的基本概念念1项目管理过过程22.1启动过程2.2计划过程2.3执行与控制制过程2.4收尾过程2.1.1项目启启动过程被提出的问题或机会会是什么？(可行性研究究)项目的目的是什么？为为实现这一一目的，有有哪些目标标是必要的的？(目标说明)项目范围的确认？(项目组成部部分)团队组建2.1.1项目启启动过程开始正式的项目筛选后，项目被批准高级管理确定范围、时间和费用约束指派项目发起人选择项目经理评审项目的过程和期望确定项目是否需要分成

多个独立的项目利益相关者分析商务报告项目章程基本范围说明书项目经理努力做到认识和理解项目利益相关者准备商务报告分析建立项目章程举行启动会议制定基本范围说明书启动预启动2.1.1项目启动过过程——项目评价与与分类结果果2.1.1项目启动过过程——项目评价与与分类结果果

一个区域

一个团队

一个周期

一个产品2.1.1项目成成功的关键键——四个个一练习三：项目背景与与范围针对本人选选择的项目目，完成下下述工作：：项目背景：：为什么要要启动该项项目？宏观环境：：公司战略：：部门工作重重点：项目范围围：包括：不包括：：范彩霞、黄德峰峰，数据组李奎、栾厚宝、、龚纯斌斌机壳组项目执行行小组Leader秦少华，，孙越项目监理理：俞林林花按键组LCM组SPK/RVE组邱瑾，孙燕清，，何志丹丹李建明，栾厚宝宝、郑桂桂林张金海，，陈凌、、孙燕清、、葛亮2.1.2项目团队队2.1.2项目团队队项目团队队的组成成发起人（（Sponsor）项目经理理（Manager）指导/咨询者（（Mentor）核心成员员（Coreteammember）一般成员员（Extendedteammember）2.1.2项目团团队——团队成成员的的职责责发起人人（Sponsor）发起人人是项项目预预算及及全体体人员员的管管理者者，他他支持持并资资助这这个项项目。。职责：：决定项项目之之间的的优先先权；；决定项项目的的状态态（暂暂停、、取消消、加加速等等）；；承诺为为项目目提供供资源源；批准项项目成成本、、时间间、工工作范范围的的预算算；确定项项目Manager、Mentor，批准准核心心team；指导项项目leader或管理理者；；屏蔽项项目组组受不不必要要的外外部因因素干干扰；；了解项项目进进展状状态；；对提交交的问问题决决策。。2.1.2项目团团队——团队成成员的的职责责项目经经理（（ManagerorLeader）项目经经理是是对项项目实实施监监控、、管理理的人人员。。职责：：对项目目资源源进行行协调调、管管理；；对项目目的进进度进进行整整体落落实监监控？？？？？2.1.2项目团团队——团队成成员的的职责责项目指指导/咨询者者（Mentor）项目Mentor是为项项目组组成员员提供供方法法、工工具指指导的的人员员，直直接对对项目目Sponsor或Manager负责。。职责：：根据项项目各各阶段段，提提供方方法、、工具具培训训；为方法法、工工具的的正确确、合合理应应用提提供指指导；；指导项项目按按方法法、思思路推推进。。2.1.2项目团团队——团队成成员的的职责责核心team成员他们直直接对对TeamLeader负责，，自始始至终终都在在项目目中，，且在在项目目中担担任重重要角角色，，负责责关键键活动动。职责：：听从项项目leader的安排排，参参与策策划项项目计计划；；提供创创造性性的想想法，，支持持项目目组的的决定定；接受分分配的的任务务履行行职责责，并并按计计划推推进；；分享经经验、、帮助助其他他team成员；；同项目目Leader保持信信息沟沟通。。2.1.2项目团团队——团队成成员的的职责责一般成成员（（Extendedteammember）由于专专业技技术方方面的的原因因，在在项目目部分分时间间内，，为项项目或或项目目核心心成员员提供供支持持的人人员。。。参考：：项目目与团团队成成员目目前的的岗位位职责责相关关性。。2.1.2项目团团队——选择项项目核核心成成员基本要要素：：1、核心心Team一般由由4-7人组成成；2、项目目关键键活动动，划划定核核心成成员范范围；；3、相关关技能能要求求：具有项项目成成功所所需要要的知知识、、技术术技能能；较强强的的沟沟通通、、协协调调能能力力。。4、意意识识与与态态度度愿意意接接受受挑挑战战、、勇勇于于揭揭示示问问题题本本质质；；良好好的的团团队队意意识识；；善于于角角色色转转换换。。5、与与相相关关人人员员沟沟通通，，获获得得团团队队成成员员2.1.2项目目团团队队———项目目团团队队的的建建设设基本本要要素素：：1、向向每每位位成成员员讲讲述述团团队队远远景景、、目目标标以以及及对对各各人人的的任任务务；；2、提提供供必必要要的的技技能能培培训训、、必必要要的的处处理理工工具具；；3、共同建建立团队队规则；；4、根据所所需的技技能组合合和工作作风格，，细分任任务，相相互补充充、促进进；5、监控进进度，注注意团队队成绩并并给予表表扬，保保持团队队凝聚力力。2.1.2项目团队队——项目团队队的建设设成功项目目团队的的特点1、每位成成员分享享和支持持团队的的目标；；2、每位成成员不仅仅需要完完成任务务，也必必须处理理好团队队中的工工作关系系；3、每位成成员理解解对团队队成功产产生影响响的内外外部因素素，并能能作出反反应：4、每位成成员都拥拥有处理理自己项项目任务务的技能能，并支支持其他他人的工工作；5、工作中中，每位位成员表表现出良良好的人人际沟通通能力。。团队规则则团队成员员的沟通通项目资料料、文件件管理项目计划/目标的调整整冲突处理……2.1.2项目团队——项目团队的的建设项目章程2007年7月16日项目名称：：即时培训训项目项目开始时时间：2007年7月1日项项目结束束时间：2008年6月30日预算信息：：公司分配配1，000，000美元用于本本项目，其其中一般用用于内部人人力，其余余的一半用用于外部人人力和培训训计划。项目经理：：KristinMaur项目目标：：开发一个新新的即时培培训计划，，包括一下下几个关键键主题：供供应商管理理、谈判技技巧、项目目管理和软软件应用(表格和网络络开发)。每个员工工的培训费费用降低10%，或者每人人每年降低低100美元，开发发一种度量量年度生产产力提高程程度的方法法。方法：在新课程开开发后，除除了六西格格玛外，终终止所有的的培训课程程。就此计划与与员工进行行沟通以便便改进内部部培训，让让他们知道道学费补偿偿始终如一一。与内部经理理和员工们们紧密联系系，以确定定提供供应应商管理、、谈判技巧巧、项目管管理和软件件应用等培培训的最佳佳方法。研究现有的的培训，与与外部专家家合作制定定有关每个个培训如何何进行的可可选方案。。开始执行新新的培训。。利用新的培培训方法和和技术，鼓鼓励员工在在非工作时时间接受培培训。鼓励公司内内部的专家家就当前的的工作分工工指导工人人。确定一种度度量年度生生产力提高高的方法。。2.1.2项目团队——项目章程项目名称：：即时培训训项目会议目标：：通过介绍绍关键利益益相关者、、评价项目目目标和讨讨论将来的的计划来有有效启动项项目。议程：参与者介绍绍叙述项目背背景叙述与项目目有关的文文件（如商商务报告、、项目章程程等）讨论项目组组织结构讨论其他重重要事项列举会议的的行动条款款行动条目责任人截止日期下次会议的日期和时间：2.1.2项目团队——项目启动会会议练习四：项目团队组组建针对本人选选择的项目目，完成下下述工作：：项目团队组组建项目组织结结构图职责分工项目章程2.1.3项目干系人人项目干系人人是积极参参与项目或或受项目影影响的个人人或组织。。项目管理人人员必须识识别项目干干系人（有有时候是困困难的）确认干系人人的需求和和期望干系人一般般包括：项项目经理、、客户、项项目发起人人、所在组组织、周边边群众等等等2.1.3项目干干系人———力场分析析（X客户户）X客户项目BAC总助相关部长B总助相关部长C员工1、提升X客户竞争力2、获得应董认可3、培养骨干成员提升X客户竞争力改善泰鸿形象1、提升管理水平1、学习、掌握先进的管理方法、步骤、工具等2、减轻工作压力1、增加工作量方案的可行性与效果顾问的专业水平1、方案调整带来的影响1、形成的习惯2、担心工资降低公司客户1、提升供应商的综合能力2、现场辅导3、命运共同体1、提升X客户竞争力2、获得应董认可3、培养骨干成员提升X客户竞争力改善泰鸿形象1、学习、掌握先进的管理方法、步骤、工具等2、减轻工作压力1、提升X客户竞争力2、获得应董认可3、培养骨干成员提升X客户竞争力改善泰鸿形象练习五：项目干系人人针对本人选选择的项目目，识别干干系人，并并用力场分分析出各个个干系人对对本项目的的作用：针对不同干干系人需要要采取的对对策VOCVOC:VoiceofCustomerCTQ

CTQ:Critical-To-QualityKPIKPI

:KeyPerformanceIndicators2.1.4客户需需求理解Measurable可测量的Attainable可达到的Relevant相关的Specific具体的Time-bound限定时间的的SMART2.1.4客客户需求理理解——目标标设定的原则则时间生产量批量生产线T1T2

客户的需求：NPI流程优化2.1.4客客户需求理理解——目标标设定案例练习六：客户需求与目目标理解客户需求求：VOC：CTQ：KPI：将客户需求转转化为项目目目标：Contents目录项目管理的基基本概念1项目管理过程程22.1启动过程2.2计划过程2.3执行与控制过过程2.4收尾过程谁是客户？客户的需求是什么？现在所处位置在哪儿？将来结束位置在哪儿？技术性能要求是什么？费用额度多少？工期多长？2.2项目计划过程程——计划要回答的的问题核心过程范围规划范围定义活动定义活动排序活动历时估计进度计划编制资源规划费用估算费用预算项目计划编制辅助过程质量规划组织机构规划人员招募沟通规划风险识别风险计划采购规划2.2项目目计划过程2.2项目计划过程程——项目计划书主主要内容1、项目名称2、项目来源3、项目描述4、团队组成5、阶段里程碑碑6、项目衡量及及监控指标7、项目时间计计划8、项目费用预预算9、项目的柔性性10、项目计划确确认和批准2.2项目目计划过程———项目计划划模板2.2.1项目计划过程程——项目计划书主主要内容1、项目名称与与来源项目名称项目来源项目选择部分分内容；阐述述存存在在的的问问题题；；客户户导导向向、、数数据据驱驱动动。。KISSSMART2.2.2项目目计计划划过过程程———项目目计计划划书书主主要要内内容容2、、项目目描描述述（（POS)POS---theProjectObjectiveStatement.核心心TEAM成员员定定义义项项目目、、决决定定应应如如何何开开始始。。POS使用用名名词词和和动动词词来来回回答答下下面面的的问问题题：：做什什么么，不做做什什么么;为什什么么做做;什么么时时候候做做;需要要那那些些资资源源;衡量量的的标标准准是是什什么么;在哪哪里里做做。。2.2.2项目目计计划划过过程程———项目目计计划划书书主主要要内内容容项目目描描述述（（POS）KISSKEEPITSHORT&SIMPLESMARTSpecific：特特定定的的、、具具体体的的；；Measurable：可可测测量量的的；；Achievable：可可实实现现的的；；Relevant：与与公公司司/部门门战战略略、、KPI相关的；；Timely：有时限限的。项目描述述从2000年10月1日起，项项目组对对不能准准时供货货的定单单及原因因进行统统计分析析，提出出并落实实改善方方案。于于2001年5月1日前将定定单准时时交货率率由80%提高到90%。它将耗耗费约380个工时和和5万元，预预计直接接收益为为214万元2.2.2项目计划划过程——项目计划划书主要要内容例项目衡量量及监控控指标2.2.3项目计划划过程——项目计划划书主要要内容3、明确确现状、、确定目目标3、明确确现状、、确定目目标北京厂在在一段时时（一天天）内，，未经过过维修处处理，一一次性从从生产备备料上线线到包装装入库前前的合格格产品数数量占生生产总量量的百分分比。2.2.3项目计划划过程——项目计划划书主要要内容直通率(FTY)定义明确测量量对象、、标准例2.2.3项目计划划过程——项目计划划书主要要内容3、明确现状状、确定定目标确定项目目目标考虑的因因素：目前水平平（现状状）客户需求求业界标准准部门/公司目标标3、明确现状状、确定定目标确定项目目目标参考标准准90919293949596979899100现状目标标杆98%95%以上92%缩小50%以上突破性策策略2.2.3项目计划划过程——项目计划划书主要要内容练习七：：目标设定定90919293949596979899100现状目标标杆2.2.4项目计计划过过程——项目计计划书书主要要内容容4、项目收收益与与资源源需求求项目产产出预预计/核算一一般原原则按项目目成果果保持持一年年计算算总产产出，，单位位人民民币；；项目产产出必必须是是由项项目成成果直直接导导致，，联想想所获获得的的收益益；项目产产出以以降低低现有有缺陷陷，获获得收收益为为主进进行计计算；；固定资资产投投资可可按公公司财财务规规定，，按年年限计计算折折旧。。问题描描述物料质质量影影响制制造的的效率率产品售售后物物料质质量问问题占占比高高；供应商商物料料质量量管控控系统统化不不强，，物料料质量量波动动大；；衡量指标(Y)制程不良：生生产发现不良良数/总投入数量；；售后不良：售售后不良数/OUT数量目标（2010年12月31日前达成）制程不良：按键：035%；机壳0.20%；电声0.06%LCM:0.29%售后不良：LCM:0.31%;RVE:0.18%,SPK:0.11%范围对制程，售后后影响度大的的物料重点LCM,电声（RVE/SPK),机壳，按键四四大类物料；；重点在供应商商端进行改善善指标定义及现现状水平制程不良：按键：0.43%；机壳0.26%；电声0.08%LCM:0.37%售后不良：LCM:0.39%;RVE:0.22%,SPK:0.14%收益益制程程：：以以每每月月生生产产80万台台计计算算，，减减少少不不良良维维修修费费用用2.5万元元/月；；售后后：：以以每每月月销销量量80万台台计计算算，，减减少少不不良良维维修修费费用用8万元元/月；；累计计月月收收益益10.5万/月，，品品牌牌提提升升价价值值项目目概概述述问题题描描述述衡量量指指标标(Y)目标标（（20xx年xx月xx日前前达达成成））范围围指标标定定义义及及现现状状水水平平收益益练习习八八：：项目目概概述述用高高H、中中M、低低L评估估风风险险概概率率。。2.2.5项目目计计划划过过程程———处理理不不确确定定性性识别别项项目目风风险险当你你在在项项目目过过程程中中做做决决定定时时，，要要意意识识到到风风险险伴伴随随着着你你的的决决定定。。可能能的的风风险险包包括括：：技术术方方面面外外部部需求变化资资源协调地地域交流法法律规章制度组组织结构重重组项目潜在风险风险评估频度探测度严重度总体评估A高中高高B高低中中C低中中中风险评估矩阵2.2.5项目计划过程程——处理不确定性性识别项目风险险例2.2.5项目计划过程程——处理不确定性性项目风险管理理计划通常项目计划划是乐观正常常的计划，没没有体现出风风险。为了更更好地管理风风险，我们应应分析项目实实施过程中会会出现的风险险，并制定风风险管理计划划。结合前期的风风险识别与评评估，制定风风险管理计划划。项目潜在风险预防措施应急措施启动信号启动负责人

一般针对“高高、中”级风风险制定管理理计划2.2.5项目计划过程程——处理不确定性性项目风险管理理计划例练习九：项目风险管理理针对你选定的的项目，进行行项目风险管理风险识别（表表格）风险管理（表表格）由团队共同参参与并听取成成员的反馈意意见将有助于于增进团队的的向心力。2.2.6项目计划过程程——项目计划书主主要内容6、明确阶段段里程碑练习十：阶段里程碑请画一个表格格来描述你的的项目的阶段段里程碑2.2.7项目计划过程程——工作任务分解解WBS工作任务分解解WBSTheWorkBreakdownStructure将项目描述（（POS）分解为可被被执行、可跟跟踪的工作单单元（任务、、活动或关键键阶段）。注意：确保没有任务务被遗漏！！！！2.2.7项目计划过程程——工作任务分解解WBS任务的分解：：使用动作性的的动词或名词词定义；将项项目分解细分分四到七个主主要任务；使用动作性的的动词或名词词将每一个主主要的任务分分解为子任务务。WBS编号

任务名称工作内容输入

输出标准/质量 责任人

2.2.7项目计划过程程——工作任务分解解WBSWBSDictionary进一步明确、、区分各工作作单元，制定定WBSDictionary。需要明确：WBS编号、任务名名称、工作内内容、输入、、输出、标准准/质量以及负责责人要实现项目目目标需要完成成哪些主要工工作？2.2.7项目计划过程程——工作任务分解解WBS2.2.7项目计划过程程——工作任务分解解WBS工具之一：思思维图画思维图是项项目计划的工工具之一，也也是进行创造造性思维和联联想的十分有有效的工具。。创造性思维可可以被定义为为---把以往毫不关关联的事物或或想法联系在在一起。每张思维图包包含一个中心主题或中心词，并能对其进进行总结。从中心主题中中，总结出最最重要的分支支部分--轮辐从轮辐又引伸伸出关键词以及关键图。这些词或图图是通过大家家的集思广益益产生的。零部件GSM售后服务处的建立手册招聘设施库存管理设备审查与评估培训规格产量新机器能耗位置清洁水汽计划资金周期MIS印刷语言检索图表广告面试工资福利小组职责与资格品种数量可靠性价格测试系统市场调查教材小组负责人教室教师2.2.7项目计划过程程——工作任务分解解WBS案例分析：项目X层1层2层3层42.2.7项目计划过程程——工作任务分解解WBS工具之二：WBS的树形形结构装修房子（何一）基础工程（XX）平面工程（XX）装饰工程（XX）电线埋设（张三）水管埋设（李四）木工制作（王五）基础工程（赵六）基础工程（马七）基础工程（徐八）2.2.7项目计划过程程——工作任务分解解WBS工作分解表（（WBS）－图表式式装修房子1.0总工作1.1分工作A1.1.1主任务I1.1.1.1子任务a1.1.1.2子任务b1.1.1.3子任务c1.1.2主任务II1.1.2.1子任务a1.1.2.2子任务b1.1.2.3子任务c1.2分工作B1.2.1主任务I1.2.1.1子任务a………….2.2.7项目计划过过程——工作任务分分解WBS工具之三：：WBS的的大纲形式式1.0建办公楼1.1基础1.1.1挖沟1.1.2混凝土1.1.3回填1.2墙1.2.1砌砖1.2.2装窗1.2.3装门1.2.4抹灰1.3屋顶1.3.1安梁1.3.2装檩1.3.3上瓦1.4照明1.4.1配线1.4.2装照明灯1.4.3配电盘2.2.7项目计划过过程——工作任务分分解WBS工具之三：：WBS的大纲形式式案例

任务负责人持续时间费用电线埋设张三10天7000水管埋设李四5天5000木工制作王五5天10000墙面油漆赵六10天10000灯饰安装马七2天3000五金安装徐八1天2000

2.2.7项目计划过过程——工作任务分分解WBS工作分解表表（WBS）－表格格式装修房子（（表格式））工作项目张李陈赵魏任务APS任务BPSS任务CP任务DPS以表格方式式表示WBS中每项目工工作的负责责人和参与与人2.2.8项目计划过过程——责任矩阵2.2.8婚礼操操办WBS案例分分享小组讨论制制订一个婚婚礼操办的的WBS研究别人的的WBS，交流感想想和体会练习十一：：WBS分解针对你选定定的项目，，选择一种种工具进行行WBS的分解与设设计：2.2.9项目计划过过程——进度计划技技术时间估算方方法：经验类比法法；历史数据法法；专家意见；；德尔菲（Delphi）法；三点法。2.2.9项目计划过过程——进度计划技技术德尔菲（Delphi）法：首先对项目目和要估算算的时间进进行简要介介绍；群体中每人人进行估计计，得到第第一轮估计计值；与平均值相相差大的人人各自讲述述理由；每个人进行行第二次估估计，得到到第二轮估估计值；再次讨论并并进行估计计，得到第第三轮的估估计值；对第三轮估估计值进行行整理，平平均后得到到估算结果2.2.9项目计划过过程——进度计划技技术三点法E=(O+4M+P)/6E----估算结果；；O----乐观估计；；P----悲观估计；；M----正常估计。。练习习十十二二：：时间间估估算算估算算每每个个任任务务所所需需时时间间，，并并说说明明自自己己的的估估算算方方法法2.2.9项目目计计划划过过程程———进度度计计划划技技术术项目进进度工工具1－前前导图图法(PDM)：这是一一种利利用节节点代代表活活动，，并利利用表表示依依赖关关系的的箭线线将节节点联联系起起来的的编制制项目目网络络图的的方法法。。这种种万法法也称称为单单代号号网络络图法法(AON)，是大大多数数项目目管理理软件件包所所采用用的方方法,PDM可以手手工或或用计计算机机完成成。BCEF结尾开始AD2.2.9项目计计划过过程——进度计计划技技术项目进进度工工具2：网络络图带日期期信息息的项项目网网络图图。这这种图图一般般既表表示了了项目目逻辑辑关系系又表表示处处在项项目关关键路路线上上的活活动。。6-166-23编码查询6-166-30编码更新6-167-15编码输入7-167-31单元测试17-17-15单元测试26-266-30单元测试36-16-15设计8-18-15系统测试6-167-15便携式用手册2.2.9项目计计划过过程——进度计计划技技术项目进进度工工具3：关键键路径径（CPM）的确确定CPM的定义义从项目目开始始至项项目结结束，，连续续的具具有最最长的的持续续时间间的路路径。。任何改改变关关键路路径上上任务务或行行动的的持续续时间间的结结果必必将导导致项项目完完成时时间的的改变变。任何处处于非非关键键路径径上的的任务务或行行动被被定义义为非非关键键任务务，同同时该该任务务具有有一定定的冗冗余性性。练习十十三：：网络图图与关关键路路径请用网网络图图来表表达各各个任任务之之间的的关系系，并并指出出关键键路径径2.2.9项目计计划过过程——进度计计划技技术项目进进度工工具4：横道图图，也也叫做做甘特图图表示活活动的的开始始、完完成日日期及及预期期的活活动历历时，，但一一般不不表示示依赖赖关系系活动A活动B活动C活动D七月八月九月十月十一月2.2.9项目计划划过程——进度计划划技术项目进度度工具5：里程碑碑图与横道图图类似，，但仅表表示主要要可交付付成果的的计划开开始和完完成时间间以及关关键的外外部界面面。事件一月二月三月四月五月六月七月八月签署分包合同

技术要求说明书定稿

系统查询

子系统测试

第一个单元支付

生产计划完成

练习十四四：甘特图与与里程碑碑请用甘特特图来表表达各个个任务之之间的关关系，画画出里程程碑2.2.10项目计划划过程——项目审批批项目计划划确认、、批准优化项目目计划问以下几几个问题题来优化化项目的的计划：：计划满足足项目目目标资源是否否在控制制之内最近的时时间计划划表是否否能够实实现这些假设设是否成成立进一步平平衡成本本/周期/质量审批相关人员员会签、、发布1、CORETEAMMEMBER2、LEADER3、SPONSOR2.2.10项目计划划过程——项目审批批项目的确确认、批批准Contents目录项目管理理的基本本概念1项目管理理过程22.1启动过程程2.2计划过程程2.3执行与控控制过程程2.4收尾过程程执行项目计划核实项目范围质量保证团队开发信息分发询价与采购选择货源合同管理核心过程辅助过程2.3.1项项目执执行过程程总体变更控制执行报告范围控制进度控制质量控制成本控制风险控制核心过程辅助过程2.3.2项目控制制过程拟定项目计划开始项目每个报告期收集实际执行数据（进度、费用）将变化列放项目计划（范围、进度、费用）计算出新的项目进度、预算和预测分析与当前状况与计划比较（进度、预算）需采取纠正措施吗？等待，直到进入下一个报告期确定纠正措施协调相关变化否是2.3.2项目控制制过程——项目控制制流程项目名称:2.3.3项目控制制过程——项目控制制2.3.3项目控制制过程——项目控制制2.3.4项目控制制过程——变更管理理Contents项目管理理的基本本概念1项目管理理过程22.1启动过程程2.2计划过程程2.3执行与控控制过程程2.4收尾过程程目录2.4项项目收收尾过程程合同收尾尾管理收尾尾项目分析析成本、进进度、技技术参数数范围变化化质量特殊情况况标完成情情况经验教训训其他交付物：：项目结案案报告项目交付付物文档档2.4项项目收收尾过程程项目收尾尾：跟进完成成项目结结案报告告，完成成存档备备案组织项目目结案评评审会议议，并邀邀请管理理层以及及相关各各项目经经理参参加，以以便管理理层和其其它项目目经理能能够借鉴鉴经验或或吸取教教训。项目名称项目编号SPONSOR项目经理项目成员结案申报日期项目评审人员PMO成员意见项目综合评审得分与意见签字：SPONSOR审核评价项目经理绩效得分：签字：是否同意项目结案意见：总经理审批是否同意项目结案签字：注：1项目综合评审得得分参考项项目结案评评分表2项目SPONSOR评价项目经经理绩效，，评分标准准请参照考考核计划表表评价标准准，以便于于考核时反反馈。2.4.1项目收收尾过过程——结案报报告项目总总结－－1项目完完成情情况简简述：：项目启启动、、结束束时间间，达达成目目标的的主要要手段段、方方法，，主要要的阶阶段性性工作作等项目目目标总总结：：序号项目原定目标描述项目目标达成情况（LEADER填写）评审人评审人意见1232.4.1项目收收尾过过程——结案报报告费用名称预算费用实际支出会计科目分摊计入各部门的费用2.4.1项目收收尾过过程——结案报报告项目总总结－－2项目费费用核核算：：（LEADER填写））序号文档名称版本号撰写人保存介质保存地1232.4.1项目收收尾过过程——结案报报告项目总总结－－3项目目关关键键交交付付物物列列表表：：（（含含立立项项书书、、设设计计方方案案、、合合同同、、流流程程、、程程序序、、源源代代码码、、实实物物、、项项目目报报告告PPT等））（LEADER填写写））序号遗留问题描述搁置原因或者后续解决方案负责人问题最终处理情况跟进1232.4.1项目目收收尾尾过过程程———结案案报报告告项目目总总结结－－4项目目遗遗留留问问题题列列表表：：（LEADER填写写））222.4.2项目目收收尾尾过过程程———项目目总总结结参考考资资料料让精精益益思思想想贯穿穿企企业业的的每每一一个个角角落落9、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。2023/1/42023/1/4Wednesday,January4,202310、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。2023/1/42023/1/42023/1/41/4/202310:04:02PM11、以我独独沈久，，愧君相相见频。。。2023/1/42023/1/4