面向风险防控的四位一体计划链体系建设探索

面向风险防控的“四位一体”计划链体系建设探索

Summary：本文基于电子元器件型企业计划管理特点及存在的问题，以风险防控为主线，围绕计划链中策划、计划、调度、评估四大核心关键环节，对每个关键环节按照“思路-目标-方法-制度”内循环管理策略，探索构建面向风险防控型的“四位一体”计划链联动管理体系，通过实践，取得了较好效果。Keys：电子元器件风险防控计划链引言某军工研究所是国家定位于混合微电子的专业研究所，主要从事混合集成电路技术及相关产品的研制与生产，产品广泛配套于航天、航空、兵器、船舶等各大工业部门装备、电子系统。随着国家自主可控科技创新战略的深入推进，研究所转型升级步伐加快，借助于国家政策利好，研究所取得了长足进步与迅速发展，新产品如雨后春笋，批生产任务也不断增加。但由于行业的特殊性，电子元器件型企业产品存在供货对象多、采购订单多、生产品种多、订单批量小、考核标准多、过程监管要求多的“五多一小”的典型特点[1]，如何在保证产品质量、不断降低生产成本、提高企业效益的基本要求下，做好产品生产组织策划，确保满足用户需要，这对计划管理提出了十分现实严峻要求。现状与问题随着国家装备建设步伐的加快，传统研究所“研多产少”的局面已发生根本变化，为满足快速交付的市场需要，原有的计划管理模式面临以下问题：（1）市场需求转化为内部任务分析不够：物料采购重复次数多，单次量少、定价话语权低，入所检验反复抽样、增加成本；订货不确定，投产次数增多或生产插单、撤单频繁，产线生产效率低，因需求判断不准易致成品库产品积压[2]。（2）计划编制依据信息少、规则不健全：计划编制依靠经验，难度高，工作量大；计划节点众多，从物料到产品交付有几十个，稍有不慎，计划要调整，执行效果差。（3）计划执行监控手段依靠人盯人传统模式：面对大量订单，组织生产困难，跟踪计划效率低下，精准管控能力薄弱，滞后原因无法精确定位，出现问题难以一目了然，管理成本显著提高。（4）计划的数据管控与评估能力弱：计划交期不确定因素多，预测困难，产能负荷数据少，生产安排均衡性差，管理措施效果评估困难，计划交付管理无法形成有效的良性循环。针对上述问题，我们认为不是单一因素所致，其“治愈”方法也无“速成偏方”，必须从全方位、多角度、体系性去寻策、破解。计划交付链体系建设，一必须抓住其核心关键环节，二必须有其主导思想，或者叫内在逻辑主线，三必须形成固化的制度体系，四必须形成PDCA的良性循环促进机制。基于此思路，本文通过对某军工研究所批产订单综合分析，围绕计划链的策划、计划、调度、评估四大核心关键环节（也即关键活动），以风险防控为主线，探索建立关键活动方法，固化形成管理规则，构建出面向风险防控的“四位一体”计划链体系。图（1）面向风险防控的“四位一体”计划链体系“四位一体”计划链联动体系构建3.1计划策划3.1.1建设思路策划是计划工作的先导，是确保计划实现的重要基础性保障。企业根据订单历史订货的大数据，以“基于数据、形成判断”理论方法为指导[3]，运用统计方法计算，构建适用不同类别产品的需求预测模型、生产组织方式。以生产能力、物料供应等为因素，定期开展与产品交付的需求进行比较、匹配、评估，针对差距与不足制定风险管控策划方案。3.1.2总体目标开展策划工作的目的宗旨是实现采购成本效益最大化、产线运行饱满、生产有序开展，缩短产品交付周期、降低产品库存、提高资金周转率，提高顾客满意度与市场竞争力。3.1.3实施方法（1）需求预测:是指根据市场需求（未来预期的合同、订单或信息的任一形式）对通用产品、专用产品、工程产品、新产品转换为预测性任务，按照需求的紧迫性、交付时间点等，企业内部以预生产、预备料实施两类不同的管理方式，即：4类产品，2种内部管理方式，构成不同形态的市场需求预测性策划：1）四类产品的定义：通用产品类：基于历史订货数据，若符合近3年连续订货量超过50只，且年订货客户数超过3个及以上的产品。专用产品类：基于历史订货数据，符合近3年连续订货，订货量超过50只，但订货客户数不超过2个的产品。工程产品类：市场归口管理部门基于市场视角，按重点客户、重点工程需求确认的一个产品类别。新产品类：基于行业发展视角的需求预测，由新产品归口管理部门确认目标客户、目标市场的推广策划形成预测需求。2）四类产品的生产策略新产品：一般采用订单驱动设计、预备料模式；工程产品：一般采用订单驱动、预备料模式；专用产品：一般采用订单驱动生产、预备料模式；通用产品：一般采用库存驱动生产、提前预生产模式。（2）货架体系:根据产品市场销售的通用性情况，建立货架产品目录及库存数量预警线。每年初，组织市场、技术、职能管理人员，分析市场变化，对货架目录进行修正，并对年度货架生产做出策划性安排。（3）能力建设:围绕产品制造能力、自动测试能力、检验试验能力、备件保养能力等，按照年度经济指标目标，综合经济实力做出资金安排，形成能力建设策划方案、计划。（4）策划频次：策划工作分年度与季度开展。通用产品覆盖用户面广、交付数量多，一般实施年度策划，便于做好大宗物料的年度采购与资金预算、安排，其他类别的产品则与市场因素关系密切，因此需要缩短预测周期，一般采用季度比较合理合适。当合同无法有效满足产能需要、或产线不均衡时，则需启动通用产品的预生产策划，以此可发挥通用产品对产线产能的“填平补齐”作用。一般按季度开展。3.1.4风险管控（1）市场需求：存在波动性，会直接带来输入性风险，造成产能浪费或产品库存积压。应对之策是，深入调研、分类策划，将市场需求分为预期合同、预期订单、预期信息，不同类别在启动备料与生产上又区分为预生产与预备料，从而可有效降低风险。（2）能力规划：策划不系统，易出现产能增长无法满足合同增长，出现交付困难。应对之策是，硬件上采取瓶颈工序能力增长优先，其他采取管理提升；人员补充上采取人才池、劳务使用与招聘扩充三种方式。（3）备料策划：策划不细致，易出现“等米下锅”现象。应对之策是，采取元器件库存预警线、长周期物料与ABC物料管理策略。（4）状态影响：一些产品技术状态不稳定，易造成批产困难甚至批次报废。应对之策是，每年安排成品率低、技术状态不稳定产品开展产品改进，滚动循环开展质量提升活动。3.1.5制度固化（1）《需求预测管理办法》：重点规定四类产品规范的预测模型与方法；（2）《所级管理保障基线项目标准清单》：明确各保障部门的基础工作能力、业务警戒线、工作标准周期等；（3）《科研生产物料需求计划管理规定》：重点规定“三定备料、大宗备料、战略备料”等备料管理方法。3.2计划编制3.2.1建设思路总体思路是按照“放眼未来，兼顾诸方”原则，实现合同履约率、产能负荷度与资金成本周转率最佳平衡，促进企业良性发展。3.2.2总体目标建立连贯式、层次性、职能与统筹相兼顾，职能交叉少、时间跨度短、检查协调快、效果评估易的计划体系。3.2.3实施方法应将评审后外部合同转换为内部生产任务，实现合同与任务之间适度切割分离，避免外部需求过度扰动内部计划。计划编制包括已到期未交付与未来三个月需交付的任务[4]，按生产前（物料申报、采购、入检、入库、配发）、生产中（首件、批产）与生产后（检验试验、入库发货）三个阶段形成面向企业、车间、工序的计划。（1）企业级三个月滚动计划以合同类型、合同交期、客户催货、客户等级、合同金额五个维度进行排序，梳理三个月滚动需求计划，以此转换形成内部生产任务计划、物料配套计划。（2）车间级月度制造计划兼顾物料齐套、产线能力，分解滚动计划，编制形成以周为节点的月度计划，包括新产品研制计划、物料齐套计划、生产制造计划、试验检验计划、入库发货计划等。（3）工序级周作业计划以周为周期，分解细化月度总定额指标，综合各工序在线产能，编制日作业计划。3.2.4风险管控导致交付计划无法有效执行的风险点及应对之策主要有：（1）物料逾期：物料未按计划及时齐套。应对之策：按月、周排查，采取外部调剂、专项管理、升级协调等措施。（2）资源冲突：工序瓶颈冲突或人力资源冲突。前者主要采取能力提升、双班运行、局部外协等方式，局部人力资源瓶颈主要采取一岗多能员工的方式消除风险。（3）技术问题：产品调试问题，一般采取周期监督、团队帮扶及技术分会合力攻关三种方式消除进度失控风险。（4）质量风险：遇质量问题致进度失控风险，一般采取预防型生产在线管理、质量巡查、班组“三检”等早发现早解决的策略，防止因小扩大损失。（5）专项管理：针对上述问题，根据，满足交付及任务紧急程度，制定专项计划，按最高、中等、低紧急程度，开展部门内、部门间联动作业管理（24小时制、12小时制等）等专项管理方式。3.2.5制度固化（1）《三个月滚动需求及制造计划管理办法》，明确各级计划编制准则；（2）《工序级作业日计划实施办法》，明确日计划编制准则、实施细则。3.3计划调度3.3.1建设思路以提高合同准时交付率为目标，建立高效调度组织，让“听得见炮火的人呼叫炮火”，有效发挥与强化计划调控“指挥棒”作用，实现计划交付链各环节问题的快速响应与有效管控。3.3.2总体目标以“资源统筹、信息共享、沟通高效、协调有力“为原则，确保合同准时交付率不断提高。3.3.3实施方法（1）联合调度：组建由所级计划部门为总指挥，计划交付链各主管（市场、制造、物资、检测、质量、研发）共同参与的联合调度中心，实施矩阵式管理，形成内部供应链上各节点无障碍沟通、高效协作的管理新局面，实现连贯式、职能化计划管控。（2）确定规则：建立以参加人员、参会方式、会议频次、协调事项、会后跟踪、纪要考核、会议纪律为要素的联合调度规则。（3）协调方法：重要瓶颈资源类由月调度会协商协调，专项计划由周例会检查协调，质量类、特急计划以日为管控单位。（4）效果监督：对月、周、日三级例会产生的协调事项的完成情况、完成质量等实施考核。3.3.4风险管控计划协调聚焦高、中、低三类风险，对高风险产品相关事项，借助企业移动办公平台，建立沟通群，确保信息的快速传递与响应；对中风险项目，在企业内部协同办公平台搭建在线反馈监控平台；对低风险任务实施周计划跟踪监督。3.3.5制度固化（1）《专项计划管理办法》，明确专项计划优先级、监督方式、检查频次及考核办法；（2）《研发项目资源冲突排序管理细则》，明确研制、生产、试验资源配置与协调规则。（3）《调度中心产销协调例会制度》，规定月、周、日三级例会的分工、内容、规则等。3.4计划评估3.4.1建设思路科学合理的计划评价机制对指导企业计划策划、计划编制、执行调度等关键环节活动发挥着重要作用。通过梳理计划成效关键评价指标，明确计划评估指标体系，依靠信息技术手段，搭建数据采集平台，实时监控计划链活动，分析判断工作成效，及时发现瓶颈，迅速采取应对措施，逐步实现计划交付各环节的持续优化改进。3.4.2总体目标基于数据驱动，以计划链运行质量为对象，从梳理确定关键成效评价指标、搭建信息采集平台、建立评估改进策略等方面开展计划评估，不断提升策划、计划、调度工作成效，提升产品准时交付率。3.4.3实施方法（1）建立关键成效评价指标关键成效评价指标是综合运用多个学科的方法和理论，将计划交付链各环节的工作目标分解为可操作和可量化的成效评价指标，明确计划策划、计划编制和计划协调等计划交付链各关键活动运行的评价标准。本文的计划评估指标（根据企业具体情况，此指标体系可以增删、调整）主要包括以下几个方面：表1关键成效评价指标表序号指标分类指标名称指标定义公式评价标准1策划环节产品需求预测准确率将产品需求预测值与实际订货量进行比较分析，一般对成品库库存数量按年度进行评价，平时进行月度监控。（订单数量/产品预测数量）*100%越接近100%，说明预测准确性越高2物料需求预测准确率将物料需求预测值与实际需求量进行比较分析，一般对分类物料库存按年度进行评价，平时进行月度监控。（实际需求数量/物料预测数量）*100%越接近100%，说明预测准确性越高3产能负荷率将实际产出量与设计生产能力进行比较分析，用于评估生产线资源投入负荷程度。（实际产量/设计产能）*100%越高说明产能负荷越大4计划环节生产计划达成率将实际完成任务与计划完成任务进行比较分析，用于客观评估计划编制的合理程度。按照年/季/月进行统计分析。（实际完成数量（额）/计划完成数量（额））*100%计划达成率越高越好5物料齐套计划达成率将实际物料齐套情况与计划配套任务进行比较分析，用于客观评估物料需求计划编制的合理性。按照年/季/月进行统计分析。（实际物料齐套量/计划物料齐套量）*100%计划达成率越高越好6调度环节订单准时交付率将按时交付订单数量与需要交付订单数量进行比较分析。用于评价企业内部供应链各环节之间运转有效性。（按时交付量/总需交付量）*100%高于80%，说明各环节活动基本合格7物料准时交付率将物料准时交货次数与总交货次数进行比较分析，用于评估企业物料供应链管理的能力。（物料准时交货次数/总交货次数）*100%物料准时交付率越高越好8异常工时生产部门因停工或生产延迟造成的无效工时，评估产线的异常程度及抗风险能力。每月异常工时统计异常工时越高，说明生产线抗扰动能力越低（2）搭建数据采集平台运用BI（BusinessIntelligenec）技术开发设计搭建数据采集平台，动态监测分析计划交付链关键活动完成情况。采用数据挖掘分析技术，从业务系统中将计划策划、计划编制和计划协调等计划链的原始数据经过抽取、过滤、转换，加载存储到数据仓库，构建面向主题的、集成的、时变的数据仓库，有效地实现计划链中各类信息的整合、共享，为管理层的管理、决策、改进、提升提供及时可靠的参考信息依据，达到“决策支持、服务管理”的目的。（3）建立评估改进策略以建立内部客户链构建大协同工作责任共同体，形成计划交付链上横向关联部门履职服务的考核机制，实现“目标先导-工作策划-过程管控-月度考核”的闭环管理模式。建立职责明确、管理科学、监督有力、行为规范的计划交付链运行机制，牵引各环节围绕目标达成有效联动，强化计划交付链各环节的过程管控。对计划评估中识别的影响因素，应快速响应，采取“小步走、不停步”的改进方式，实现计划链活动实施方法的动态改进、效果最优。3.4.4风险管控计划评估的风险点，一是数据指标体系的适宜性，每年应通过顾客满意度测评（内、外部）以管理评审方式加以多方评判，根据企业发展的阶段与现状，做出适当的调整；二是数据采集方式的适宜性，信息化技术人员与业务管理人员要紧密结合、共同研讨，形成恰当的办法；三是对采集数据中的扰动因素分析要做专业化理性分析，避免被非关键因素经验性误导。3.4.5制度固化《月度运营考核数据管理办法》，明确订单交付执行各环节运行情况，以此判断计划的制定和执行是否达到预期目标，基于数据驱动计划交付各环节持续优化改进。实施效果企业通过“四位一体”交付链体系的实施，计划管理体系更加适应业务发展的需要，企业内部供应链计划管理水平得到有效提升。第一，形成企业计划链各节点高效协同的新局面，计划管控实现三个转变：从按“订单生产”为主，到按“预测生产”为主；实现从“分段计划管控”为主，到“统筹计划管控”为主；实现从“线下计划管控”为主，到“线上计划管控”为主，合同交付由“被客户追着跑”变为“计划牵引着任务跑”。第二，形成了适应企业当前发展的计划交付链管控制度体系：合同评审程序、需