业务流程图画法实战与基础 (2)课件

组织业务流程设计与优化 Miaoyi整理业务流程图画法实战与基础十九到二十世纪：企业内需要层层请示并层层监督，形成金字塔状的集权控制模式，成为管理日益庞大的企业组织进入八十年代以后：原封不动地套用以往的管理模式，会给企业带来种种弊端；3股不容忽视的“3C”力量，即顾客（Customers）；竞争（Competition）和改变（Change）驱使企业进入了一个崭新的领域。过去20年来：从目标管理、分散投资、Z理论、追求“卓越”、一分钟经理、走动管理、价值链分析、质量环到矩阵管理，各类学说百家争鸣众多企业应用了信息技术（IT），但只是作为提高工作效率和自动化程度的手段，而对作业过程则不作任何适应性改变，限制了提高企业整体绩效的空间。业务流程重组（BPR）应运而生流程重组的产生背景业务流程重组的基本定义1990年，著名管理学家美国麻省理工学院（MIT）麦克.哈默（MichaelHammer）教授在《ReengineeringWork：Don‘tAutomate，ButObliterate》一文中首次提出了业务流程重组（BPR）的概念。1993年，MichaelHammer和JamesChampy在《ReengineeringTheCorporation》一书中正式对BPR做了如下定义：MichaelHammer“企业流程再造工程是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境。”方法：流程是定向的以“客户”为主有效利用信息，技术和

人力资源在成本、质量、服务、速度等方面改善组织绩效基本目标:合理、有序地安排业务流程来更好的服务客户和创造增值服务产生效益：适度的规模创建连续改善质量的平台/基础降低成本消除工作中的部门壁垒信息系统化“重新开始”流程设计与优化的基本原则什么是业务流程业务流程是指在组织内部“流转”的一系列相关的活动流程就是“工作的流动（Workflow）”，是业务与业务之间的传递或转移的动态过程。业务流程不仅仅限于一个单一的功能或者单一的部门业务流程能够贯穿始终地反映经营情况业务流程相关概念业务流程重组业务流程重组(BPR)是一种改进,它的目标是通过重新设计组织经营的流程,使流程的增值内容最大化(附价值最大),非增值内容最小化(包括降低营运成本,控制营运风险,提高营运效率三方面),从而获得绩效的改进流程优化就是在目前流程基础上改进，去掉没有增加价值的活动，去掉不必要的传递，使流程更加通畅，从而达到短期的迅速改进业务流程优化流程是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括：信息、资金、人员、技术、文档等。最后通过流程产生所期望的结果，包括产品、服务或某种决策结果。

业务流程以流程为中心的组织方式

原始流程：福特公司的美国总部有500多名财务人员，其单据往来十分繁杂。通常程序是：采购部与供应商制订购货合同，同时送一份副本给会计部门；供应商交货时开发票；仓库管理员验收货物后出具验收单，会计部门核对合同、发票、验收单，二者一致办理付款，否则需派人调查原因。如图1所示。流程重组成功案例--福特公司票据往来管理存在问题：福特公司建立了计算机系统，使采购、仓库、会计部门都应用计算机处理各自的业务，裁掉了20％的冗员，并以为这样很不错了。但是当他们知道日本马自达公司完成同样的职能只有5个人时，他们震惊了。因为即使考虑到福特公司的规模比马自达大，他们最多也只应有100名左右会计人员，问题在哪里？这就需要从根本上再造整个工作过程和工作内容。调查表明，很多传统的习惯是不必要的，例如在会计部门和采购部门以及供应商之间有很多冗余的单据往来，要花不少人力去核对单据。据统计，尽管不一致的情况只占少数，但会计部门却有80％的人花大量时间处理这类少数事件。又因经手人多，出错的机会也多，一旦单据之间不相符，就要花更多人力去追查，最后会计部门凭多次核对的发票付款。流程重组成功案例--福特公司票据往来管理（续）流程图的作用流程重组可以带来很多收益，其中分析类型是最有价值的，因为它可以从工作中许多方面确定应当改善的地方，例如：

了解工作流程：流程图可以帮助每个人了解在组织内部正在运转的流程和每个员工工作的具体内容。对特定活动以及这些活动和其它活动之间的关系的较好的理解使经理可以制订有效的决策并形成部门之间良好的工作关系。资源的利用：流程图可以帮助经理有效地使用人力和物力。流程图使那些较多参与流程的人来决定怎样有效的利用资源。例如：流程图包含的信息可以显示将某一雇员的才能用来检查工作是一种浪费，而应主动地用来生产。转换分配的任务的可以更好地利用他们的才能。培训过程：绘制流程图所形成的文档提供了管理阶层和雇员培训计划的基础，因为该文档描述了每一项工作所包含的任务以及执行每项任务的顺序。流程图文档描述了组织的功能并显示怎样实现这些功能，因此它对于一位新经理来说更为有用。工作流：通过分析流程图文档，我们可决定改善工作流的方法。在一些情况下，我们或许会发现一些任务被毫无理由地重复执行，通过减少不必要的重复任务，我们可以改善工作流程。在另一些情况下，我们或许会发现如果使用自动化设备，可高效率地执行一些任务，从而降低成本。本次流程设计的基本目的明晰各部门的基本职能，明晰各岗位的主要工作职责、内容、标准、任职资格及工作流程。规范现任工作人员的业务行为，使员工的工作有据可依，使新任工作人员尽快进入角色，尽可能减少管理的随机性。与制度建设相结合，满足AACSB的要求流程图基本元素介绍流程图步骤流程画法流程图具体实例流程设计的方法与工具画流程图的步骤包括：一、直接上级；二、岗位工作职责；三、岗位工作内容；四、岗位工作标准；五、岗位任职资格；六、岗位工作流程第一步：填写流程说明所需信息的准备第二步：确定涉及的各个部门和岗位架构图第三步：描述这些部门和岗位之间的信息流和物质流，以及发生的顺序。活动流程图所包括的主要责任流程图所包括的主要活动每一活动的主要输入每一活动的主要输出每一活动输出的接收者（内、外部）画流程图需了解的信息 责任输入 输出客户有明确定义的开端和结束有输入必有输出在整个企业组织中“流动”不局限于单一的功能和部门流程输入输出流程图绘制（续）流程图具体实例两种流程图描述法1以部门或岗位为单位的流程图2以活动为单位的流程图不管采用什么流程图，准确地描述出组织的业务流程才是最终目的。以部门或岗位为单位的流程图这种流程图以部门或岗位为单位，单位之间的连线表示动作或它们之间的关联，通过连线上的序号表示活动的先后，这几个要素构成了流程。这种绘制方法的优点是能够较为明确的表示出各单位的输出和输入以及它们之间的其他联系。如下图所示：某厂设备招标与采购岗位的

“设备招标、采购”工作流程图某公司投资发展部的“投资决策”流程各部门/下属公司投资发展部外部专家委员会1、外部投资项目、投资机会的相关研究初步方案部门/下属公司配合5、审评（是否投资）8、报董事会审批，通过后向财务部下达资金需求计划主管副总投资决策委员会2、初审3、审批初审5、审批4、项目的可行性论证项目建议书可行性研究报告是否邀请外部专家委员会5、审批（是否投资）6、项目的进一步论证，编写商业计划书商业计划书7、形成投资决议1、根据公司的投资战略，收集项目来源，提出项目投资建议初步方案部门/下属公司配合