工商管理常用模型和工具MBAModels

工商管理常用模型和工具MBAModels谨以此课程献给每天都处心积虑地去攫取

客户市场利润的亲爱的伙伴们！通晓战略

认清自己

辨别环境理性营销实现公司使命提升企业竞争力强化品牌影响力扩大市场份额利润最大化公司行为作业于企业外部作业于企业内部扩张公司业务优化资源配置强化管理能力及核心价值观企业发展的终极目标是实现企业使命、基业长青公司层战略：配置公司资源多元化、一体化、红海、蓝海、去制造化战略

业务层战略：凸显竞争优势成本领先、差异化、多样化、目标聚焦战略

职能层战略：支撑竞争优势价值链管理、成本控制、绩效考核、营销战略战略的层次和类别战略的重要性比它是否立即赢利更重要竞争战略是业务层的基本战略总成本领先差异化领先聚焦低成本聚焦差异化最优成本供应商战略竞争优势低成本差异化目标市场广泛狭窄波特（MichaelE.Porter）五种竞争的基本战略企业竞争优势的基本构成要素自强不息，追求卓越，以一流的业绩回报客户、股东、员工与社会成为国际化的工程机械制造商人为本德为先新为用和为贵山推的使命山推的愿景核心价值观壮大主业

拓展新业整合资源

精益管理协同发展

融入国际现阶段战略战略服务于企业发展、负责完成企业使命企业战略的层次划分事业部B事业部A公司总部总部战略集团公司公司/事业部A公司/事业部B市场营销生产运作研发金融与财务人力资源市场营销生产运作研发金融与财务人力资源竞争战略职能性战略麦肯锡5Cs模型是一个著名的研究竞争战略的模型这个模型强调了5个能增加生产商剩余的潜在来源：Compete

竞争，通过竞争获取剩余价值Concentrate

集中，从供应商和渠道处集中剩余利润Capture

攫取，通过STP和定价策略从消费者身上攫取剩余价值Create创造，创造新的需求Cooperate

合作，通过与产业链中各部分的合作来攫取或创造剩余价值保持竞争优势是完成企业使命的关键SegmentationTargetingPositioningValueCreationInternalOperationsCompetitiveAdvantage竞争者我新产品

威胁供应商供应商供应商渠道顾客渠道顾客渠道顾客上游供应商外部环境下游市场前向

一体化后向

一体化水平

一体化水平

一体化市场增长率相对市场占有率高低高低问题Question明星star金牛cashcaw瘦狗dog????波士顿矩阵需求Embryonic导入期Growth成长期Shakeout动荡期Mature成熟期Decline衰退期时间波士顿矩阵与生命周期有何关系？公司的使命、价值观、战略领导航空工业，

永为先驱，

应付挑战与风险领先Leadership

诚信Integrity

品质Quality以多元化和全球化支撑品牌影响力，

驱动资产、拓展新领域，保持领先波音的使命价值观战略波音公司层战略：品牌驱动资产

波音成为世界最大的商业卫星制造商2000年并购通用汽车下属休斯电子公司航天和通信业务部波音成为空间防务业务的领导者1996年收购了罗克韦尔公司的防务及空间系统部波音更加凸显其在行业内的领先地位1997年波音与麦道公司合并

先后兼并普雷斯顿集团、杰普逊公司、大陆制图公司、雨果航空与通信以及澳大利亚的霍克德·哈维兰公司等其他一系列海内外兼并扩张行动

确立了其在航空航天领域的战略领先地位业务设计名牌战略阶段1984-1991多元化战略阶段1992-1998国际化战略阶段1999-2005全球化品牌战略阶段2006-2009用户选择国内制冷家电用户国内家电用户国际家电用户全球家电用户获取价值

的方式制冷家电全家电(1)全家电(国内、国际)(2)生物医药(国内)(3)家居业(国内)(1)全家电(全球)(2)成套解决方案(全球)(3)电子商务(4)金融业务战略控制

重点(1)产品质量(2)OEC管理法(3)品牌（1）吃“休克鱼”（2）克隆管理模式(1)并购、合资(国内)(2)“先难后易”国际市场进入(3)质量国际化(4)生产国际化(1)大名牌(2)大科研(3)大市场(4)资本活(5)企业文化统一业务范围制冷家电全家电(1)全家电(国内、国际)(2)生物医药产品(国内)(3)家居产品(国内)(1)全家电(国内、国际)(2)电子商务(3)金融业务海尔公司层战略（业务设计）业务优势强

中

弱GE多因素业务组合模型保持优秀投资建立有选择发展选择发展选择或设法保持现有收入有限发展或缩减固守和调整设法保持现有收入放弃高中低市场引力海尔09年提出“去制造化”怎样恰当实施？专门化购并策略细分市场专门化差异化小块份额细分市场大力投入扩大投资谋求主导市场细分追求主导维持地位减少投资放弃或跟随战术行业吸引力高中低高中低业务实力投资维持收割智能家电绿色家电生物设备小电器电视音响等电脑外设等冰箱洗衣机等手机通晓战略

认清自己

辨别环境理性营销EQ评价模型S：Self-awareness自我意识S：SocialSkill社交技能E：Empathy同理心M：ManagingEmotions情绪管理SSEMM44.5234.5M：MotivatingOneself自我激励员工的情绪智力（EQ）

对组织的行为有着明显的影响对组织贡献宜人性HL责任感HL情绪稳定性HL外向性HL开放性HL张三李四HL“大五”人格特质主动性考核模型：漠视团队，不听指挥淘汰戊消极怠工，等候指示蠢材丁主动请缨，常规请示人才丙积极创新，请示例外天才乙自主工作，定期汇报圣人甲领导力5P模型·

PayAttentiontoWhat’sImportant

·

PraiseWhatYouWanttoContinue

·

PunishWhatYouWanttoStop

·

PayfortheResultsYouWant

·

PromotethePeopleWhoDeliverThoseResultsAbility

能力Bravura

胆识能否做事成功高度能否成事Conscientiousness

责任心Diligency

意志Ethic

道德成功金字塔SuccessPyramid(ABCDESuccessModel)环境感知核心能力

四项核心领导力麻省理工斯隆管理学院2008年研究成果关系构建发明创造愿景展望AbilityBravuraConscientiousnessDiligencyEthic$布施释迦摩尼：参透“苦集灭道”，伽耶城菩提树下顿悟成佛到达“极乐世界”的最高境界到达这个境界的修炼程序：持戒忍辱精进禅定般若25团队合作

通晓战略

认清自己

辨别环境理性营销企业的内部环境内部资源：CSSPT模型【合理使用组织社会资本，有效促进企业发展】文化技术人员规模战略3.CorporateScale5.Technology

ofProduction

&Management4.Personality内部资源2.Corporate

Strategy1.Corporate

Culture

价值链管理研发生产营销售后公司间的竞争不只是产品的竞争，而是整个“价值链”的竞争。麦肯锡7S模型(Mckinsey7SModel)Structure结构Strategy战略SharedValues共同价值观System制度Style

风格Skill技能Staff人员企业的内部环境WeaknessOpportunityThreatSWOTStrengthSWOT分析模型企业自身的优势和劣势Strength&Weakness环境中的机遇和挑战Opportunities&Threats关键优势S关键劣势W大量机会O大量威胁T积极发展型战略集中战略降低弱势型战略产品开发战略加强管理回避威胁性战略开发新细分市场进入新地区克服威胁型战略一体化战略多元化战略防卫型战略改变产品或市场榨取撤退/收割（SO）（WO）

（ST）（WT）MBA战略管理·当地·区域·全国

·全球·成为占统治地位的领导者·打败现有行业领导者，取得行业的领导地位·成为行业领导者的一员（前5名）·在行业排名中上升一两个位置·打败某个具体的竞争对手（不一定是行业领导者）·维持公司现有的地位·活下去就行了·既通过购并又通过公司内部的增长来实现公司积极的扩张。·通过内部的增长实现扩张（从竞争对手那里攫取市场份额）。·通过购并实现公司的扩张。·把持现有的市场份额（通过拥有和行业一样的增长速度）。

·如果有必要获得短期的利润目标（重视盈利水平，而不是销量），就放弃市场份额。·越来越强大，蒸蒸日上。·公司所确立的市场地位很好，有能力维持现有的地位。·在行业的竞争厂商之间处于中游的位置。·正在追逐一个与以前不一样的市场地位（尽力从一个弱势的位置转移到一个更强势的市场位置上去）。·重新定位一个公司自己可以防卫的市场地位。

·主要是进攻型·主要是防守型·进攻和防守的组合·积极的风险承担者·保守的跟随者·竭尽全力追求低成本领导地位。·基本上是聚焦于某一个市场之上——高价位——低价位——地域——有着特殊需求的购买者——其他市场点·所追求的差别化的基础——质量——服务——技术卓越性——产品宽度——形象和声誉——为购买者所支付的价格提供更多的价值——其他属性 竞争对手分析图竞争范围战略意图市场份额目标竞争地位/形势战略姿态竞争战略供应商议价能力买方议价能力新进入者

威胁替代产品威胁现有竞争者之间竞争波特（MichaelE.Porter）产业竞争五力模型Org.

组织Hum.

人文int'l

国际Polity

政治Econ.

经济Society

社会Tech.

技术Hi-PEST模型【组织所面临的外部环境一方面是威胁，另一方面也是组成企业社会资本的主要因素】组织的外部环境宏观经济政策分析一方面是财政政策

主要手段预算税收国债财政补贴财政管理体制转移支付制度其种类包括扩：扩张性财政政策紧缩性财政政策中性财政政策另一方面是货币政策主要手段调控货币供应总量保持总供给与总需求平衡调控利率控制通货膨胀调节国民收入中消费与储蓄的比例引导储蓄向投资转化，实现资源的合理配置货币政策的工具可以分为：一般性政策工具法定存款准备金率再贴现政策公开市场业务选择性政策工具包括直接信用控制间接信用指导等通晓战略

认清自己

辨别环境理性营销什么是市场，什么是市场营销？Amarketcanbedefinedasallthepotentialcustomerssharingaparticularneedorwant.Marketingistheprocessofdeveloping,pricing,distributingandpromotingthegoodsorservicesthatsatisfysuchneeds.Marketingthereforecombinesmarketresearch,newproductdevelopment,distribution,advertising,promotion,productimprovement,andsoon.什么是全面营销？全面

营销内部营销营销部门高层管理其他部门整合营销价值传播产品与服务价值传递渠道社会责任营销道德环境法律

社区关系营销顾客渠道合作伙伴

政府价值让渡过程的两种观点设计采购制造定价销售促销分销服务1.传统实体过程次序顾

客

细分市场选择价值定位产品开发服务开发定价采购制造分销服务人员推销销售促进广告2.整合营销中价值创造和传递次序制造产品销售产品选择价值提供价值传播价值战略营销战术营销建立信任塑造价值

营销的重点市场调研研发生产营销售后营销的重点环节在研发之前的市场调研。开发出市场所需要的产品使得销售成为水到渠成的事情。领先的服务体系是品牌传播的最好形式

优质的服务是品牌价值的有力支撑快响应速度全服务内容大体系庞大细无微不至品牌战略的实施—价值链管理市场调研研发生产营销售后现有产品新开发产品市场渗透战略产品开发战略市场开发战略多样化战略现有市场拓展市场安索夫模型

新业务的市场拓展战略营销中介竞争者替代品供应商市场公众人文、经济社会、文化技术、自然政治、法律营销体系产品促销渠道价格营销信息系统营销组织和执行系统营销计划系统营销控制系统目标顾客Hi-PEST行业分析营销系统营销组合:

4PProductPricePromotionPlace供需均衡需求量价格需D1供S1需D2供S2出清点1出清点2出清点3在市场需求增加时，商家更愿意使用在同样的价格(利润)水平上增加产量的方式扩大市场规模和总利润。需求量价格需D1需D2P2P1CustomerDevelopmentSuspects

CustomersProspects

CustomersFist-time

CustomersRepeat

CustomersClientsAdvocatesPartnersNeed

RecognitionInformation

SearchEvaluationof

AlternativesPurchase

DecisionPostpurchase

BehaviorBuyerDecisionProcessEvaluationofAlternatives

顾客让渡价值CDV=总顾客价值PIPS-总顾客成本MEPT产品价值Product形象价值ImageCDV=PIPS-MEPT人员价值Personnel服务价值Service货币成本Money体力成本Physical精力成本Energy时间成本TimeTotalCustomerValueTotalCustomerCost质量服务文化形象什么是品牌？成功品牌的意义远大于其所代表的产品本身基础管理核心支撑依托脸面营销的AIDA模型艾尔莫•里维斯在1898年首次提出。

基本观点：人员销售对消费者的说服效果具有层级性，销售人员向消费者推销产品所产生的影响可以逐层划分为:注意（Attention）兴趣（Interest）愿望（Desire）行动（Action）1925年，斯特朗将AIDA模型引入广告效果评价中，成为第一个广告效果测量模型。目前AIDA用作促销组合效力的评价立体营销：广告Advertisement公关PublicRelationship人销PeopleSales促销PromotionAttentionInterestDesireAction知名度兴趣愿望行动效力销售促进广告人员销售公共

关系矩阵图48循环图98年，第三季度股东投票决定向慈善机构捐款2000年，第二季度千年虫事件使市场陷入低潮全面启动销售计划，公司收回2亿美元199819992000200198年，第一季度公司宣布97年的盈利为20