管理学第五版(周三多)第十三章 沟通课件

案例分析

船夫在激流的河中摆渡，哲学家上了他的船。哲学家问船夫：“你懂得历史吗?”

船夫回答：“不懂!”“那你就失去了一半生命。”哲学家有些惋惜，停了一会，他抱着一些希望又问：“那你研究过数学吧?”“没有。”船夫又好气又好笑。“那你失去了一半以上的生命。”哲学家无限惋惜。这时，一阵狂风刮来，小船翻了，两人同时落入激流中。船夫问哲学家：“喂!你会游泳吗？”“不——会！”哲学家上气不接下气。“那你就失去了整个生命。”请从船夫与哲学家的对话中，分析企业的管理中沟通的作用。1

在现实的企业中哲学家式的领导与船夫式的员工是共同存在的。他们彼此的协调与对立统一，构成一幅生动的企业生活画卷。简单地说：“画卷”表现的主要内容有几个方面：

1、或者管理部门不了解下情，瞎指挥，乱吹号。或者业务部门自以为是，鼠目寸光，不服从上级指令。或者决策层与执行层自成系统，水泼不进，政令不通，或消极抵抗，不合格。或者部门间踢足球，凡此种种，不一而足。

2、在决策层与执行层的关系中，一般因执行层处在本企业市场一线，比较了解与接近实际情况，管理层要多向他们请教，征询意见。管理层因处在全面把握，策略规划的位置，业务部门为有效配合公司经营计划的落实，应多分析、了解管理层意图，在企业制度允许的情况下，提出自己的合理化建议与意见。2

企业船夫常说：“会上说一箩，不如带头做。”企业哲学家则教导“既要埋头做事，又要抬头看路”。问题是，船夫与哲学家各有分工，我们不能要求船夫一定要大学历史系毕业，也不能要求哲学家像雁翎队员般会潜水。所以，管理层与业务层、决策层与执行层两者的精诚团结、互相救助，是保证企业之舟永远不沉没的绝世武功。这自然要引出一个话题，公司领导如何在机制上保证上下沟通的畅通，使企业的条条与块块能够有机地结合起来?3第十三章

沟通4第一节沟通的原理一、沟通的重要性协调作用，凝聚剂激励作用，实现领导职能桥梁作用，内外联系

沟通是指借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程，目的是通过相互间的理解与认可来使个人或群体间的认知以及行为相互适应。5二、沟通是一个过程完整的沟通过程包括七个环节。1．沟通主体——信息发出者；2．编码；3．媒体——沟通渠道；4．沟通的客体——信息接收者；5．译码；6．作出反应；7．反馈

。发送者编码媒体译码接收者反馈噪声6接受者6.理解5.翻译4.接受3.传递2.翻译1.信息发送者1.信息2.翻译3.传递4.接受5.翻译6.理解反馈反馈7三、沟通的类型1.沟通方法：口头、书面、非言语、电子媒介；口头沟通是指人们之间的言谈，或通过别人打听、询问其他人的情况，也可以是委托他人向第三者传达自己的意见等。口头沟通的优点：具有迅速和充分交换意见的潜力，能够当面提出或回答问题。口头沟通的缺点：由于种种原因，许多听话者提不出应提的问题，因而只能得到一些不完整的、或断章取义的情报，可能导致代价高昂的错误，而且也不一定能节省时间。8书面沟通则是用图、文的表现形式来联络沟通。书面沟通的优点：能使传递的情报作为档案或参考资料保存下来，往往比口头情报更为仔细；一般比较正式，接收者可反复阅读；有时能省钱和省时，如：通知。书面沟通的缺点：写得不好的书面信息，往往随后需要用很多书面或口头的情报来澄清，这既增加了情报沟通的费用，也易引起混乱。9非言语声：光信号、体态、语调优点：信息意义十分明确，内容丰富、灵活传递缺点：距离有限、界限含糊、只可意会不可言传。电子媒介：传真、电视、网络、电子邮件优点：快速传递、信息量大、远程传递、一份多人，廉价单向传递缺点：但无表情。10各种沟通方式的比较沟通方式举例优点缺点口头交谈、讲座、讨论会、电话快速传递、快速反馈、信息量很大传递中经过层次愈多，信息失真愈严重，核实愈困难书面报告、备忘录、信件、文件、内部期刊、布告持久、有形、可以核实效率低、缺乏反馈非言语声、光信号、体态、语调信息意义十分明确，内容丰富、灵活传递距离有限、界限含糊、只可意会不可言传电子媒介传真、电视、网络、电子邮件快速传递、信息量大、远程传递、一份多人，廉价单向传递，但无表情112.沟通方向：上行、下行、平行沟通、斜行沟通

上行沟通是指下级的意见、信息向上级反映。下行沟通是组织中的上层领导按指挥系统从上而下的情报沟通。平行沟通是指组织中各平行部门或人员之间的信息交流。斜行沟通是指某一部门的人员与其他部门的上级、下级人员之间的直接沟通。车间主任班组长车间主任厂长班组长班组长下行沟通上行沟通斜行沟通123.沟通反馈：单向、双向从信息发出者和信息接收者的地位是否变换的角度看，两者之间的地位不变的是单向沟通，如：作报告，下指示；两者之间地位不断变化的是双向沟通，如：交谈、协商。

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单向沟通的优点：信息传递速度快，有条理。

单向沟通的缺点：准确性不如双向沟通，容易使信息接收者产生抗拒心理。

双向沟通的优点：准确、信息接收者对自己的判断有信心，知道自己对在那里或错在哪里。

双向沟通的缺点：速度慢，易受干扰，缺乏条理性，信息发出者心理压力大。

14单向和双向沟通比较因素结果时间双向沟通比单向沟通需要更多的时间信息理解的准确程度在双向沟通中，接受者理解信息发送者意图的程度大大提高接受者和发送者的自信程度在双向沟通中，接受者和发送者都比较相信自己对信息的理解满意接受者比较满意双向沟通发送者比较满意单向沟通噪音由于与问题无关的信息较易进入沟通过程，双向沟通的噪音比单向沟通要大得多15正式沟通与非正式沟通一、正式沟通（一）正式沟通方式发生于正式组织结构中，在组织系统内，依据组织明文规定的原则进行的信息传递与交流。优点：沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性。缺点：刻板（依靠组织系统层层传递），沟通速度很慢，存在信息失真或扭曲的可能。适用：重要消息和文件的传达；组织的决策。16正式沟通分为向下、向上和水平三种形式。1、向下沟通系统：信息由组织的高层传递至低层。2、向上沟通系统：信息由组织的低层向高层传递。3、横向沟通系统：部门间的协调靠水平沟通。17（二）正式沟通形态1、链式2、环式3、Y式4、轮式5、全渠道式181、链式沟通网络优点：结构严谨、规范，链式网络的信息是单线、顺序传递的，沟通保密性较好。缺点：信息传递速度较慢，容易失真，成员平均满意度较低AEDCB192、环式沟通网络特点：

信息是按圆圈方向依次传递的。优点：成员满意度和士气高缺点：集中化程度低,难以发现领导人ACEDB203、Y式沟通网络优点：中心成员(C)具有权威感和满足感，信息的传递都是经由中心人物而同时向周围多线联系，沟通的中心环节则是所增添的帮助筛选信息的秘书或助理等。缺点：成员士气较低，容易导致信息失真，准确性受到一定影响CBADEBACDE214、轮式沟通网络特点：

集中化程度高，信息的传递都是经由中心人物而同时向周围多线联系，沟通的中心环节是领导者本人。属于控制型网络，是加强组织控制、争时间、抢速度的一个有效方法。优点：

信息传递速度快，准确性高，主管（C）控制力强，具有权威性缺点：下属之间缺乏沟通，成员满意度低CABDE225、全通道式沟通网络特点：集中化程度低星式网络可以多渠道和全方位地传递信息，成员之间直接、全面沟通的结果会使信息传递速度和准确性获得提高。优点：成员满意度和士气高，合作气氛浓厚，有利于集思广益，提高沟通的准确性缺点：缺乏结构性，易造成混乱，讨论费时，影响到工作效率ACEDB23（一）非正式沟通的意义及优缺点所谓非正式沟通，包括非正式组织内部的沟通和正式组织中不按照正式的组织程序而进行的沟通两种。非正式沟通的特点是：

其信息传递的媒介和路线均未经过事先安排，具有很强的随意性、自发性。尤其在非正式组织中，成员间的社会交往行为主要采用这种非正式沟通渠道，各式传闻或小道消息就是其具体表现。

交流速度较快；信息比较准确；沟通效率较高；满足职工需要；存在一定片面性；失真主要来自于形式上的不完整，而非无中生有。二、非正式沟通24

优点：满足成员的社会需要，速度很快，灵活方便，内容多样，形式不拘，直接明了。缺点：随意性、非正规性强，带有较强的感情色彩，难于控制，信息不确切，容易失真扭曲，导致小集团、小圈子，影响组织的凝聚力和人心稳定。25（二）非正式沟通的管理认识它的存在，否认、消灭、阻止、打击都是不可取的；利用它为己服务；通过非正式渠道更正错误信息。以其人之道，还治其人之身。

非正式沟通经常发生于人与人之间的社会交往中，但它也可用来辅助组织中工作关系的协调。对非正式沟通，组织的管理者宜采取一种“管理”的态度来进行引导和利用，以更好地扬其所长而避其所短。26（1）集群连锁型。

在沟通渠道中有几个经过选择的中心人物（A、B、R、F……），由他们转告其他若干人即A将信息传递给特定的B、R、F，再由他们传递出去。（三）非正式沟通的类型27（2）密语连锁型。它是信息由一个人积极主动的寻找和告诉任何其他所有的人，这个发出信息的人是非正式组织渠道的关键人物。28（3）随机连锁型。

它是指信息由一个人传递给某些人，这些人再随机地传递给另一些人，即想告诉什么人就告诉什么人，并无一定的中心人物或选择性。

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（4）单线连锁型。

它是指信息在非正式渠道中依次传递，即一个人转告另一个人，后者也再只转告一个人。30（四）对非正式沟通应采取的立场和对策：1、非正式沟通的产生和蔓延，主要是由于人员得不到他们所关心的消息。2、要想阻止已经产生的谣言，与其采取防卫性的反驳，或说明其不可能的道理，不如正面提出相反的事实更为有效。3、最基本的做法，乃是培养组织成员对组织管理当局的信任和好感。4、在对组织主管人员的训练中，应增加这方面的知识，使他们有比较正确的观念和处理方法。31第二节组织沟通一、个体间沟通二、团队沟通三、组织间沟通32第三节沟通联络的障碍最初的信息董事会100%副总裁63%部门主管56%工厂经理40%第一线工长30%职工20%最终的信息信息失真情况实例：33一、沟通联络的原则

1、准确性原则

当信息沟通所用的语言和传递方式能被接收者理解时，该信息就是准确的，从而沟通才有价值。

2、完整性原则

指沟通要始终维持组织的完整统一。上级主管人员要通过下级主管人员去向有关人员进行信息沟通，而不应越过他们直接向有关人员进行沟通，否则下级主管人员将被“架空”，形同虚设，影响组织的完整性。34

3、及时性原则包括两方面的内容：一是组织新近制定的政策、组织目标、人员配备等情况应尽快得到下级主管人员或员工的理解和支持；二是主管人员应及时掌握其下属的思想、感情和态度，从而提高管理水平。

4、非正式组织策略性运用原则

要产生最佳的沟通效果，主管人员应使用非正式组织的信息沟通来补充正式组织的信息沟通。35二、沟通联络的要求1、了解下属，消除顾虑2、用通俗、准确的语言3、培养个人的信誉4、重视双向沟通5、重视平行和斜行沟通6、避免过早地评价

36三、沟通联络的障碍与控制

（一）障碍1、主观方面的（1）个人的性格、气质、态度、情绪、见解等的差异，导致信息在沟通过程中受个人的主观心理因素的制约。（2）沟通双方在经验水平和知识结构上存在差距过大（3）信息在逐级传递过程中受记忆与个人思维能力的影响，导致信息失真。（4）对信息的态度（5）主管人员和下级之间互不信任（6）下级人员的畏惧感

372、客观方面的（1）信息的发送者和接收者的空间距离太远，接触机会少（2）组织机构过于庞大，中间层次太多

3、沟通联络方式方面的（1）语言系统所造成的障碍。主要表现在：误解、歪曲、信息表达方式不当（2）沟通方式选择不当，原则、方法使用不活造成的障碍38

（二）控制

1．明了沟通的重要性，正确对待沟通。

2．要学会“听”。对管理人员来说，“听”决不是件轻而易举的事情。“听”不进去一般有下列三种表现：①根本不“听”；②只“听”一部分；③不正确地“听”。如何才能较好地“听”呢？下表列出了一些要点。39听的艺术

要：

不要：1．表现出兴趣2．全神贯注3．该沉默时必须沉默4．选择安静的地方5．留适当的时间用于辩论6．注意非语言暗示7．当你没有听清楚时，请以疑问的方式重复一篇遍8．当你发觉遗漏时，直截了当地问1．争辩、2．打断3．从事与谈话无关的活动4．过快地或提前作出判断5．草率地给出结论6．让别人的情绪直接影响你40“听”的一面

带着理解去聆听:用耳、眼睛和心灵去听，听取话中的感受、含义和行为。这并不意味着你同意别人的观点，而意味着你完全理解和重视此人的感受，意思和信仰。倾听的时候先不要有什么成见或决定，应密切注意讲的人所要表达的内容及其情绪。这样才能使发言者畅所欲言，无所顾忌。而听的人才能得到比较真实而完整的沟通意义，供他作为判断和行动的依据。41

3．创造一个相互信任，有利于沟通的小环境。

4．缩短信息传递链，拓展沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性。

5．建立特别委员会，定期加强上下级的沟通。

6．职工代表大会。

7．加强平行沟通，促进横向交流。

42第四节组织冲突与谈判一、冲突的起源由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。沟通差异结构差异：组织结构差异个体差异：社会背景、教育程度、阅历、修养、性格、价值观、行动风格43二、冲突处理谨慎地选择你想处理的冲突有些冲突非常琐碎，不值得处理；有些冲突虽很重要但力不能及，不宜插手;有些冲突难度很大，未必有回报，不轻易介入;管理者应该选择处理那些群众关心、影响面大、对推进工作打开局面等有意义、有价值的事件;事事时时都冲到第一线的管理者不是真正优秀的管理者仔细研究冲突双方的代表人物深入了解冲突的根源妥善地选择处理办法（回避、迁就、强制、妥协、合作）。44三、谈判理性分析谈判事件理解你的谈判对手抱着诚意开始谈判坚定与灵活相结合45如何与下级沟通多说小话，少说大话.不急着说,先听听看.不说长短,免伤和气.广开言路,接纳意見.部属有错,私下规劝态度和蔼,与其亲切.若有过失,过后熄灭.46如何与下级沟通下达命令的技巧

命令是主管对部下特定行动的要求或禁止。命令的目的是要让部下照你的意图完成特定的行为或工作；它也是一种沟通,只是命令带有组织阶层上的职权关系；它隐含着强制性，会让部下有被压抑的感觉。若主管经常都用直接命令的方式要求员工做好这个，完成那个，也许部门看起来非常有效率，但是工作品质一定无法提升。因为直接命令剥夺了部下自我支配的原则，压抑了部下的创造性思考和积极负责的心理，同时也让部下失去了参与决策的机会。47(一)正确传达命令意图你下达命令时，要正确地传达命令，不要经常变更命令；不要下一些自己都不知道原由的命令；不要下一些过于抽象的命令，让部下无法掌握命令的目标；不要为了证明自己的权威而下命令。