招聘与配置(二级)

三、协调个人与社会的关系

正确认识个人与社会的关系，处理好个人与社会的关系

正确认识个体性与社会性的统一关系人具有个体性，尤其特定的思维、行为方式和需要；人具有社会性，人是社会的人；人的个体性与社会性是辨证统一、相互相成的；正确认识个人需要与社会需要的统一关系人的需要是一种社会性的需要受社会物质和精神文化发展水平制约；社会需要是个人需要的集中体现。正确认识个人利益与社会利益的统一关系在社会主义社会中，个人利益与社会整体利益在根本上是一致的。社会整体利益不是个人利益的简单相加。正确认识享受个人权利、自由与承担社会责任、义务的统一关系个人权利、自由是社会中获得的；离开了个人对社会所承担责任和应尽的义务，个人权利、自由也就无从实现。招聘与配置劳动关系管理人力资源管理人力资源规划薪酬福利管理

招聘与配置培训与开发

绩效管理

员工素质测评标准体系的构建面试的组织与实施无领导小组讨论的组织与实施目录员工素质模型—胜任力模型知不知道做、会不会做和愿不愿意做人员素质测评定义是指通过综合运用心理学、测量学、统计学等学科理论、技术与方法、对人的能力水平及倾向、个人特点、行为特征等进行系统而客观的衡量评价，从而指导用人单位进行甄选、求职者寻求适当职业的科学方法。人员素质测评的核心问题通过对人的能力水平及倾向、个性特点、行为特征等的衡量评价，尽可能地谋求“人职匹配”。一、员工素质测评的基本原理个体差异原理工作差异原理人岗匹配原理按照人适其事，事宜其人的原则，根据个体间不同素质和要求，将其安排在各自最适合的岗位上，保持个体素质与工作岗位要求的同构性。员工测评的基本假设：人的素质是有差异的，而且这种差异是客观存在的。

员工测评的假设：不同的职位具有差异性。包括工作内容、工作权责。术业有专攻。二、员工素质测评的类型

选拔性测评——招聘

开发性测评——培训

诊断性测评——绩效管理

考核性测评——评估

三、员工测评的主要原则P74

客观测评与主观测评相结合

定性测评与定量测评相结合

静态测评与动态测评相结合

素质测评与绩效测评相结合

分项测评与综合测评相结合四、素质测评量化的主要形式P761、一次量化与二次量化2、类别量化与模糊量化3、顺序量化、等距量化与比例量化4、当量量化

五、素质测评标准体系

1、组成要素：

标准—测评指标（行为特征的描述与规定）P79

标度—测评等级（对标准的外在形式划分）

量词式；数量式；等级式；定义式；

标记—各种符号

2、测评标准体系的构成

横向结构：（员工素质分解）

结构性要素—员工素质；

行为环境要素—工作性质和组织背景；

工作绩效要素—工作绩效；

纵向结构：（分解要素）

测评内容；测评目标；测评指标P83

测评标准体系的构成横向构成纵向构成结构性要素行为环境要素工作绩效要素测评内容测评目标测评指标六、测评标准体系的类型

效标参照性标准体系：依据测评内容与测评标准而形成的测评标准体系，一般是对测评对象内涵的直接描述或者诠释。常模参照性指标体系：对测评客体外延的比较而形成的测评标准体系。七、企业员工测评的实施步骤（P86）一、准备阶段：1、收集必要的资料2、组织测评小组3、制定测评方案确定被测对象范围；指标体系的设计；编制或修订测评体系的参照标准；测评方法的选择；七、企业员工测评的实施步骤二、实施阶段1、测评前的动员2、测评时间和环境的选择3、测评操作P89三、测评结果调整阶段1、分析引起测评结果出现误差的原因测评人员的误差；七、企业员工测评的实施步骤2、选择测评结果处理的方法P91集中趋势分析；离散趋势分析；相关分析；因素分析3、测评数据处理四、综合分析测评结果1、测评结果的描述数字描述（p99)；文字描述——任职资格2、员工分类3、测评结果分析方法例：招聘营销经理的测评过程P94员工素质测评标准体系的构建面试的组织与实施无领导小组讨论的组织与实施目录一、面试类型1.根据面试的标准化程度;2.根据面试实施的方式;3.根据面试的进程;4.根据面试题目的内容;二、面试的程序（一）面试准备阶段:1.制定面试指南;1）人-面试团队2）时间、地点3）内容-构建素质模型（见p102表2-22）从招聘岗位的优秀任职人员选出测验样本；对测验样本进行测评，总结素质特征；4)提问的分工及规则5）评分的方法2.准备面试问题;（见p103表2-23）二、面试的程序3.评估方式确定;见p103（表2-24）确定测评标准；确定面试评分表4.培训面试考官;（二）面试的实施阶段:（三）面试的总结阶段:（一）面试目的不明确;介绍公司？考察技能？介绍岗位？（二）不清楚合格者应具备的条件；是胜任工作的才能（知识、技能、能力和动力）（三）面试缺少整体结构；根据岗位工作要求列出提纲，问题完整划分等级。（四）面试问题设计不合理三、面试中的常见问题（p107）三、面试中的常见问题（p108）（五）面试考官的偏见

第一印象也称为首因效应，即面试考官根据开始甚至是面试前从资料中得到的印象对应聘者作出评价

对比效应即面试考官相对于前一个接受面试的应聘者来评价目前正在接受的应聘者的倾向

晕轮效应“以点代面”从某一优点或缺陷出发去评价应聘者的其他方面

录用压力当上级对招聘结果有定额要求时，考官对应聘者的评价就会偏高。或由于时间紧迫，为完成任务不得不加快速度，急于求成四、面试的实施技巧1.充分准备2.灵活提问3.多听少说4.善于提取要点5.进行阶段性总结6.排除各种干扰7.不要带有个人偏见8.在倾听时注意思考9.注意肢体语言沟通五、员工招聘时应注意的问题P111五、结构化面试结构化面试是在面试之前，已经有一个固定的框架或问题清单，面试考官根据框架控制整个面试的进行，按照设计好的问题和有关细节逐一发问，严格按照这个框架对每个应聘者分别作相同的提问。优点：标准统一，可以提供结构与形式相同的信息，便于分析、比较，减少主观性，同时有利于提高面试的效率，且对考官的要求较少缺点：谈话方式过于程式化，难以随机应变，所收集的信息范围受到限制结构化面试的问题类型（七种）以往的生活和工作经历——经验性问题兴趣爱好和特长等——背景性问题与所聘职位的相关知识经验——知识性问题对工作条件和奖酬待遇的要求和看法处理人际关系的方式和态度——情境性问题研究和解决问题的习惯及思路——思维性问题压力性问题行为性问题六、行为描述(BD)面试的运用假设前提：A.一个人过去的行为能预示其未来的行为B.说和做是截然不同的两码事——即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对未来表现的承诺了解两方面的信息：1.应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本组织中发展所采取行为模式。2.了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。（1）概念：应通过了解应聘者过去工作经历中的一些关键细节，来判断应聘者的能力，而不要轻信应聘者自己的评价。（2）四个关键要素：即背景（situation）、任务（task）、行动（action）和结果（result）：①

背景：要了解该应聘者取得这些业绩时所处的环境，如外部市场大环境，企业的状况、产品的特点等，还应了解该应聘者在的这些业绩时承担的具体任务是什么?②

任务：在当时背景下承担的主要任务是什么，扮演什么角色。③

行动：了解应聘者为了完成任务，做了哪些具体工作，每项工作的具体内容是什么，即了解应聘者的工作方式、思维方式和行为方式。④

结果：如果应聘者的回答是理论的含糊的，或者仅仅是某种观点，而与行为无关时，面试考官可通过追问的方式，以获得与行为有关的回答。行为描述(BD)面试的运用1、某企业需要招聘一位市场营销经理，下面是某求职者简历的部分内容：1998—1999年A企业销售部营销助理，连续两次获得该企业销售冠军；2000—2002年A企业销售部营销主管，产品销售额连续3年增长10%；2003年至今B企业市场总监，成功策划了2次全国性的大型产品展销活动。依据这些情况介绍，人力资源部决定对其进行面试。请问应如何采用行为描述面试的方式来询问该求职者，才能更加深入、准确地了解求职者的真实情况？2、在企业组织变革的过程中会遇到很多来自员工的阻力或者障碍。请简单说明应该采取哪些措施来解决这些问题。行为描述(BD)面试的运用七、员工招聘时应注意的问题：P1111、简历并不代表本人2、工作经历比学历更重要3、不要忽视求职者的个性特征4、让应聘者更多地了解组织5、给应聘者更多地表现机会6、注意欠缺诚意的应聘者7、关注特殊员工8、慎重做决定9、面试考官注意自身形象八、群体决策法的组织与实施1.群体决策法的特点：P1222.群体决策法的步骤:建立招聘团队;p1231）确定团队人员2）确定评价权重p123实施招聘测试;作出聘用决策;p124员工素质测评标准体系的构建面试的组织与实施无领导小组讨论的组织与实施目录无领导小组讨论1.概念:由一组被试者（6-9人）组成小组，在规定的时间（约1小时）讨论给定的问题，并形成决策，小组中不确定主持人，从中观察了解每人的心理素质和潜在能力2.优点：可以观察到人际互动行为；讨论过程真实，易于客观评价；测评效率高；被评价者难以掩饰自己的特点；3.缺点：对题目要求高；对考官的评分技术要求高；被试的经验对其表现有影响；应聘者表现易受同组其他成员影响；

4.类型根据讨论的主题有无情境性：分为无情境性讨论，情境性讨论根据是否给应聘者分配角色：不定角色的讨论，指定角色的讨论无领导小组讨论5.无领导小组讨论实施程序：（一）前期准备编制讨论题目讨论题要求数量集中，有备用题；内容与所拟任职位相适应，有现实性；内容具体但立意深刻高远，小中见大；对被试公平，不涉及专业知识上的差别;难度适中；设计评分表（见P129表2-36）评分表包括评分标准及权重

编制计时表无领导小组讨论对考官培训选定场地确定讨论小组（二）具体实施阶段宣读指导语；讨论阶段；评分者的工作：P131（三）评价与总结

评价哪些方面的表现P132无领导小组讨论无领导小组讨论

6.无领导小组讨论题目的类型:开放式问题;两难式问题;多项选择性问题;操作性问题;资源争夺问题。

7.编制题目的流程:选择题目类型—编写初稿—调查可用性—向专家咨询—试测—反馈、修改、完善用人用其长做事情仔细做设计喜欢钱做销售走路喜欢看地下吃饭还带着计算器婆婆妈妈的人屁股坐不住的人做仓库做服务做外勤做会计喜欢权力管盖章四、素质测评标准体系(P95)测评指标测评标度测评标准标记团队管理能力

D级不能做好沟通协调的工作,团队的凝聚力较差1C级分析团队成员的不同心态,可能组织开展一些团队活动2B级能够树立团队目标,制定规章制度,并监控执行过程3A级分析团队成员的不同心态,帮助他们树立目标4

1.关系建立阶段

目的是创造自然、轻松、友好的氛围；一般采用简短回答的封闭式问题，约占面试过程的2%。

2.导入阶段这一阶段主要问一些应聘者有所准备、比较熟悉的题目，最好方式是开放性问题。约占面试的8%。

3.核心阶段这一阶段主要收集关于应聘者核心胜任能力（岗位胜任特征、素质模型）的信息。

4.确认阶段

考官进一步对核心阶段所获得的对应聘者关键胜任的判断进行确认。约占面试过程的5%。这一阶段最好用开放性问题。

5.结束阶段结束阶段是主考官检查自己是否遗漏了关于那些关键胜任能力的问题并加以追问的最后机会，约占面试过程的5%。谢谢一、品德测评法（P84）1、FRC品德测评法：事实报告计算机辅助的考核性品德测评法。其基本思路是借助计算机分析技术，从个体品德结构要素中确定一些基本要素，再从基本要素中选择一些表征行为或者事实，然后要求被测评者就自己是否具备这些表征行为与事实予以报告。报告的方式可以是个别谈话，也可以是集体的问卷。2、问卷法3、投射技术及特点P85素质测评方法二、知识测评法（2-P85）1、布卢姆—教育认知目标分类学知识-理解-应用-分析-综合-评价2、我国知识测评法的三个层次记忆——理解——应用三、能力测评一般能力测评；特殊能力测评；