医疗行业企业绩效考评体系与实施方案

绩效考评体系与实施办法汽配战略管理部2002年8月21日1考评为了谁？

1.资本市场——企业价值的评判者2.第三只眼如何看企业——绩效考评体系的领航灯绩效考评体系1.关键绩效指标体系的制定是一个整合的流程2.关键绩效指标选择标准3.分析价值驱动因素是确定关键绩效指标的前提EVA（经济增加值）考评体系介绍2今天的主要信息关键绩效指标与战略是相互对应的全面的市场信息调查对确定适度的目标来说非常关键随时间的推移,关键绩效指标和激励体系需要不断更新完善需要由简单开始，进而逐步完善有效的关键绩效指标体系需要整个组织所有层面的积极参与3资本市场：业绩评判逐步由表象走向本质

资本市场已由卖方市场转变为买方市场净资产收益率、每股收益已成为资本市场十分普及的经济语言和指标从2002年起，中国证监会要求上市公司要按季度披露财务报表中国应该取缔一半的会计师事务所以规范资本市场

思腾思特管理咨询（中国）有限公司首次在《财经》杂志公布了中国1080家上市公司的经济增加值（EVA）排名

普华永道评出中国最受尊敬的上市公司

《新财富》刊登上市公司100强报告搜狐、新浪等众多网站中商业经济栏目的言论自由

……第一是市场；第二是市场；第三还是市场——一切从市场出发4企业价值的来源与价值评判

中证-亚商价值评估体系

普华永道评估体系

EVA体系（思腾思特管理咨询公司）……来自投资市场的信条5关注企业的六个方面财务状况核心业务经营能力企业制度人力资源行业环境盈利能力偿债能力营运能力持续增长能力股东回报主营业务业务创新战略管理资本运营营销能力外部资源的利用治理结构组织结构管理制度薪酬制度核心管理层员工行业的增长前景行业系统风险总分：1006考评为了谁？

1.资本市场——企业价值的评判者2.第三只眼如何看企业——绩效考评体系的领航灯绩效考评体系1.关键绩效指标体系的制定是一个整合的流程2.关键绩效指标选择标准3.分析价值驱动因素是确定关键绩效指标的前提EVA（经济增加值）考评体系介绍7完善的关键绩效指标体系的定义2整体组织的参与1创造效益4极高的激励效果3对用户友好基于对关键价值驱动因素的理解自上而下的绩效考核体系协调发展多个目标以达到价值的完全实现一个整合的流程的一部分在企业组织的多个层面进行发展和管理清晰的交流和定期追踪简单，可衡量，易实施，相互关连激发责任感，个人自主性和有意义的角色建立与绩效相联系的薪资/奖金制度关键绩效指标体系8关键绩效指标体系的制定是一个整合的流程从确定公司战略开始制定战略确定预算和计划确认绩效的关键驱动力量选择适宜的关键绩效指标设立目标交流与实施监管/衡量调整奖励任务描述发现关键绩效指标体系中的问题并进行改进发现关键问题确定优先级和方向确定关键职位人员绩效的主要驱动力量设立区域目标和业务部门 目标确定绩效指标并赋予适宜的权重设立年度目标作为评估基础告知被评估人员对他的期望建立评估流程定期检发现问题根据绩效奖励被评估人员执行人员/方法首席执行官和其他高层管理人员经董事会同意区域经理或业务部门经理确定的初步计划，并获得批准高层管理部门和人力资源部门的联合会议被考核职位的主管和人力资源部门参加的联合会议被考核职位的主管和人力资源部门参加的联合会议评估人员和被评估人员评估人员和被评估人员被考核职位的主管和人力资源部门参加的联合会议人力资源部门和 被考核职位的主管信息来源内部数据市场分析竞争对手分析历史数据对未来的预测公司主要驱动力量分析历史的关键绩效指标数据关键绩效指标的评估方法年度预算和计划年度预算和计划关键绩效指标追 踪表来自于评估人员和被评估人员的反馈对最后结果的评审和分析关键绩效指标衡量结果奖励方法9要制定企业的发展战略必须有以下信息的支持资产与负债成本与利润现金流融资能力制定企业发展战略所需信息企业外部信息国内国际宏观经济趋势国家相关产业政策市场状况企业组织结构企业财务信息企业目前战略目标企业的人力资源状况企业目前的产品战略及产品信息企业内部数据行业发展方向目前市场容量市场发展趋势竞争对手及其市场份额10选择择关关键键业业绩绩指指标标有有三三大大步步骤骤第一一步步：：确定定业业务务的的价价值值树树第二二步步：：找出出具具有有重重大大影影响响的的关关键键业业绩绩指指标标第三三步步：：给各各岗岗位位确确定定关关键键业业绩绩指指标标价值值体体系系有重重大大影影响响的的指指标标项项目目岗位位关关键键业业绩绩指指标标对业业务务管管理理重重点点影影响响大大的的指指标标相对可可控的的指标标有很大大的改改善潜潜力波动性性较大大与最佳佳做法法之间间的差差距较较大经理经理项目A经理总裁...项目N经理一般以以投资资资本本回报报率(ROIC)为分析析起点点举例11年度经经营计计划模模式之之一一、销销售计计划二、成成本计计划三、资资产运运营计计划四、现现金流流量计计划五、组组织、、人力力和激激励七、附附件六、财财务模模拟12简单，，可衡衡量性性，易易实施施性，，关联联性以以及成成本节节约关键绩绩效指指标选选择标标准简单可衡量量性雇员对对结果果有影影响与业务务目标标有明明确的的联系系成本节节约原因观众必必须能能够很很快地地读懂懂数据据不可衡衡量的的标准准不能能精确确地追追踪绩绩效或或指明明问题题不受执执行人人员个个人行行动影影响的的标准准不能能精确确地反反映人人员贡贡献当衡量量标准准与业业务成成果明明确联联系起起来以以后，，雇员员表现现更佳佳用于考核核的成本本投入不不应当高高于考核核对业务务价值提提升的价价值可能出现现的问题题新加入者者能理解解这些关关键绩效效指标吗吗？我能够客客观地决决定这个个人的绩绩效如何何吗？雇员能够够采取某某种行动动来改变变被衡量量的项目目结果吗吗？在这种衡量标标准下的改进进能最终导致致业务绩效的的改进吗？是否有一个现现存的数据来来源能提供给给我这个数字字？它是否可以较较容易地获得得？关键绩效指标标的个数应该该是能够保证证衡量绩效有有效进行的最最小值13领导：董事会会领导或参与的的关键程序公司投资项目目、年度经营营计划：主持制定中长期战略规规划程序：主持制定领导班子：主持组建人力资源程序序：主持规划和考考核研发方向和进进度把握：参与制定职位：总经理使命与职责把握汽车零部部件产业走势势，管理行业业结构确保公司业绩绩目标的实现现在董事会的直直接领导下，，制定公司的的经营目标，，组建公司经经营班子，制制定公司考核核、激励机制制主要工作在董事会直接接领导下，负负责公司的全全面工作负责完成经董董事会批准确确定的各项经经营目标负责组织制定定公司中长期期战略发展规规划负责组织制定定和实施公司司年度经营计计划负责组织制定定和完善公司司各种规章制制度负责公司核心心团队建设、、对高层管理理人员的业绩绩考核按要求定期向向董事会提供供述职报告随时掌握新产产品研发、产产品销售、产产品成本完成成情况。负责企业文化化建设负责向董事会会提交公司重重大投资项目目进度情况报报告在确保已有市市场份额基础础上，开发新新市场，充分分消化和利用用现有生产能能力处置公司闲置置、不良资产产，提高资产产使用效率从基础工作抓抓起，建立健健全公司财务务会计核算系系统技能与经验要要求丰富的管理经经验和理论知知识，熟悉汽汽车零部件产产业发展方向向、政策和公公司的整体运运作。五年以以上管理方面面工作经历，，且有三年以以上外企或国国内大型集团团公司高级管管理负责人的的经历强有力的凝聚聚力，良好的的沟通能力熟悉产品的技技术、性能、、应用范围具有立足长远远，把握全局局的意识决策果断，敢敢于揭露问题题并快速决定定解决方案关键业绩指标标净利润60%新市场开发30%人力资源开发发10%总经理岗位描描述举例114总经理岗位业业绩合同与绩绩效考核表2002年度度业绩合同（（001）受约人姓名：：职位：总经理合同有效期：：2002年1月1日至12月31日日发约人姓名：：职位：董事长签署日期：__________________受约人签名：：____________发约人签名：：____________1004%次10%%人力资源开发发向董事会提交交述职报告管理指标1000万元%%30%%%新市场开发自有产品市场场占有率产品研发进度度经营指标4076388478万元万元万元%40%0%0%20%净利润销售收入净现金流净资产收益率率财务指标2002年合合同目标单位权重关键业绩指标标（KPI）主要业绩审核核方面举例1（续）15生产处内部承承包责任书职能部门举例例：生产处指标繁多，重重点不突出；；考核系数没有有体现出关键键因素的重要要程度；承包制固有的的弱点是，弱弱化了对全体体员工的有效效激励。举例216建立绩效考核核指标和业务务目标相统一一的业绩管理理系统前景任务价值目标业绩评定绩效指标岗位描述+目标方法目标战略和主要建建议项目计划/行行动计划**业务计计划比重17从整体业务计计划/预算和和部门计划/预算中得出出绩效考核指指标岗位描述部门计划及预预算业绩目标和优优先级当年业务计划划目标和优先级级5年的业务计计划绩效指标目标方法目标比重18建立一整套工工作岗位说明明以包含业务务中所有主要要的价值驱动动因素为每个主要的的价值驱动因因素定义具体体的责任在关键绩效指指标和汇报责责任之间建立立明确的联系系每个工作岗位位的关键绩效效指标都是透透明，可控制制的，并直接接影响整体业业绩表现关键绩效指标标是透明的：：关键绩效指指标明确地告诉员工要关关注什么关键绩效指标标是可控制的的：仅向能够够直接影响指指标的岗位分分派关键绩效效指标关键绩效指标标集中反映那那些会影响公公司整体业绩绩表现的驱动动因素“如果每个人人都提高了他他们各自的关关键绩效指标标，那整个业业务就会赚更更多的钱”19奖励报酬举例例100%公公司业绩40%公司司业绩60%分公公司业绩60%分公公司业绩40%分部部业绩80%公司司20%部门门目标20%公司司业绩60%分公公司业绩20%部门门业绩40%分公公司业绩40%分部部业绩20%部门门业绩管理层其它员工总公司分公司分部20考评为了谁？？1.资本市市场——企企业价值的的评判者2.第三只只眼如何看企企业——绩绩效考评体体系的领航灯灯绩效考评体系系1.关键绩效指标标体系的制定定是一个整合合的流程2.关键绩效指标标选择标准3.分析价值驱动动因素是确定定关键绩效指标标的前提EVA（经济增加值））考评体系介介绍21经济增加值（（EVA)：：衡量了减除资资本费用后企企业经营产生生的利润，是是经营效率和和资本使用效效率的综合指指数EVA计算过程（简简化示意图））销售收入－生产成本－销售/管理费用＋/－EVA调整－营运所得税＝①NOPAT(税后净营业利润）调整后资本×资本成本率＝②资本费用①－②＝EVA损益表科目资产负债表科目22经济增加值（（EVA)观察与结论从EVA的角度看，提提升公司价值值有三条途径径：1、更有效地地经营现有的的业务和资本本，提高经营营收入；2、投资预期期回报率超出出资本成本的的项目；3、出售对别别人更有价值值的资产，或或者通过提高高资金使用效效率，加快资金流转转速度，把资资金沉淀从现现存营运中解解放出来。232000年中中国上市公司司经济增加值值（EVA)前20名排名名24湘火炬经济增增加值（EVA）同业比比较25湘火炬历年EVA指标变变化一览表26会计调整----税后后净营业利润润=主营业务务收入－销售售折扣和折让让－营业税金金及附加－主主营业务成本本＋其它业务务利润＋当年年计提或冲销销的坏账准备备－管理费用用－销售费用用＋长期应付付款，其它长长期负债和住住房公积金所所隐含的利息息＋投资收益益－EVA税收调整----EVA税收调整=利润表上上的所得税税＋税率××（财务费费用＋长期期应付款，，其它长期期负债和住住房公积金金所隐含的的利息＋营营业外支出出－营业外外收入－补补贴收入））税率=0.33（（从1998年，1999年年和2000年）资本的调整整债务资本=短期借款款＋一年内内到期长期期借款＋长长期负债合合计股本资本=股东权益益合计＋少少数股东权权益＋坏账账准备＋存存货跌价准准备＋累计计税后营业业外支出－－累计税后后营业外收收入－累计计税后补贴贴收入计算EVA的资本=债债务资本＋＋股本资本本－在建工工程－现金金和银行存存款资本成本率率计算加权平均资资本成本率率=债务资资本成本率率×（债务务资本/总总市值）××（1－税税率）＋股股本资本成成本率×（（股本资本本/总市值值）股本资本成成本率=无无风险收益益率＋BETA系数×（市市场风险溢溢价）计算方法详详细说明27无风险收益益率计算----A股：上海证证券交易所所交易的当当年最长期期的国债年年收益率----B股、H股：财政部部在海外发发行的全球球美元债券券的名义收收益率BETA系数计算----如如果公司在在2000年底有100周的的行情数据据，使用100周各各个股票的的周收益率率与相对应应的股票指指数的周收收益率的线线性回归得得出的斜率率。如果公公司在2000年底底没有100周的行行情数据，，则使用行行业平均数数市场风险溢溢价1)美国市市场平均风风险溢价××（中国股股市月收益益标准差/中国股市市收益月平平均）/(美国股市市月收益标标准差/美美国股市收收益月平均均)2)中国股股市年平均均收益率－－中国国债债年平均收收益率债务资本成成本率3～5年期期中长期银银行贷款基基准利率相关计算公公式经济增加值值（EVA）=税后净营业业利润－EVA税收调整市场增加值值（MVA）=总股本市值值－账面股股本资本流通盘市场场增加值=流通盘市市值－流通通盘相对应应账面股本本资本当前营运价价值（COV）=税后净营业业利润/加加权平均资资本成本率率----=当前经经济增加值值/资本成成本率＋投投入资本总总额未来增长价价值（FGV）=市值－当前前营运价值值----=市场增增加值－当当前经济增增加值/资资本成本率率计算方法详详细说明（（续）28经济增加值值（EVA)图解当前营运价值（COV）投入资本市场增加值（MVA)当期经济增加值预期经济增加值与当期相等部分价值未来增长价值（FGV）市值中国75%东南亚68%美国50%英国44%中国25%东南亚32%美国50%英国56%相关性美国0.81日本0.7中国0.1公式：1、市场增加值=市值-投入资本2、市值=当前营运价值（COV）+未来增长价值（FGV）29经济增加值值（EVA)方法对企业业的价值计计算结果公式：1、市场增增加值=市市值-投投入资本本2、市值=当前营运运价值（COV）+未来增长价价值（FGV）摘自‹‹财经››杂志思腾思思特公司2000年年中国上市市公司经济济增加值排排名加工计算得得出的结果果30经济增加值值（EVA)方法对企业业的价值分分析说明当期价值(COV)未来增长值值（FGV）16%84%市值100%70%30%51%49%66%34%72%28%94%6%ABCDEF1634939321463731全面EVA咨询项目目的四个工工作模块测算企业真真实经济效效益实施以价值值为基础的的EVA财务管理体体制设计并实施施EVA奖金激励机机制培训“EVA冠军”321、董事会会的支持和和投入，明明确表明对对价值管理理的决心2、CEO作为改革革的总指挥挥3、EVA测算、考考核方案简简单明了，，可操作性性强4、实施广广泛的EVA奖励制制度5、全员培培训和持续续不断地沟沟通EVA管理理体系实施施5个关键键成功因素素33能做到确定公司哪哪些业务创创造价值或或破坏价值值员工意识到到资本是有有成本的管理人员加加强对资产产负债表的的管理公司资源，，特别是资资金，得到到了高效的的应用经理者开始始象股东一一样地思考考和行为业务部门和和公司总部部沟通、交交流加强了了重要要的的决决策策在在用用事事实实说说话话，，基基于于量量化化分分析析的的结结果果做不不到到决策策速速度度加加快快了了创新新的的能能力力比比以以前前加加强强了了EVA能能做做到到和和做做不不到到349、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。12月-2212月-22Saturday,December31,202210、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。04:51:3204:51:3204:5112/31/20224:51:32AM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。12月-2204:51:3204:51Dec-2231-Dec-2212、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。04:51:3204:51:3204:51Saturday,December31,202213、乍见翻翻疑梦，，相悲各各问年。。。12月-2212月-2204:51:3204:51:32December31,202214、他乡乡生白白发，，旧国国见青青山。。。31十十二二月20224:51:32上上午04:51:3212月月-2215、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。十二月224:51上上午12月-2204:51December31,202216、行动出成成果，工作作出财富。。。2022/12/314:51:3204:51:3231December202217、做前，，能够环环视四周周；做时时，你只只能或者者最好沿沿着以脚脚为起点点的射线线向前。。。4:51:32上午午4:51上午午04:51:3212月-229、没有失败，，只有暂时停停止成功！。。12月-2212月-22Saturday,December31,202210、很多事情努努力了未必有有结果，但是是不努力却什什么改变也没没有。。04:51:3204:51:3204:5112/31/20224:51:32AM11、成成功功就就是是日日复复一一日日那那一一点点点点小小小小努努力力的的积积累累。。。。12月月-2204:51:3204:51Dec-2231-Dec-2212、世世间间成成事事，，不不求求其其绝绝对对圆圆满满，，留留一一份份不不足足，，可可得得无无限限完完美美。。。。04:51:3204:51:3204:51Saturday,December31,202213、不知香积寺寺，数里入云云峰。。12月-2212月-2204:51:3204:51:32December31,202214、意志坚强强的人能把把世界放在在手中像泥泥块一样任任意揉捏。。31十十二二月月20224:51:32上上午