医疗企业绩效管理方案

绩效管理1

国家职业标准要求

工作内容1．考核的组织与实施

技能要求1．能够筹划、组织考核活动，提出组建考核机构的建议2．用准确的语言和文字表达考核意图和方法，保证考核工作的有效实施3．根据管理权限，能够准确具体地把考核结果反馈给被考核者，并提出改进与发展建议4．能够妥善调解、处理考核申诉相关知识1．考核实施知识2．考核结果反馈知识3．申诉处理知识2．考核结果的总结与运用

1．根据考核结果，提出奖惩、薪酬、培训等建议并实施2．能够提出考核效果的分析报告

1．组织的各项规章制度2．个体激励知识

2师级鉴定重点掌握内容提示第一节绩效管理系统的设计绩效管理的准备阶段：明确参与者、方法选择、指标确定、程序明确绩效管理的实施阶段：信息收集与资料积累、绩效沟通绩效管理的考评阶段：保证准确性、公平性、结果反馈、表格和方法的再审验绩效管理的总结阶段：对绩效管理系统的全面诊断、各单位主管的职责绩效管理的应用开发阶段：考评者、被考评者、绩效系统、组织绩效开发3第二节绩效管理系统的有效运行考评参与者的培训与动员绩效管理的面谈：面谈前的准备、提高绩效面谈的有效性绩效改进的方法：找差距、寻原因第三节绩效考评的方法行为导向型主观考评方法：排列法、选择排列法、成对比较法、强制分布法行为导向型客观考评方法：关键事件、行为锚定等级、行为观察、加权选择量表结果导向型评价方法：目标管理法、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法师级鉴定重点掌握内容提示（续）41、绩效管理概述人力资源管理师（国家职业资格二级）认证培训1.1绩效的定义1.2绩效考评与绩效管理1.3为什么需要绩效管理51.1绩效的定义“绩效”概念的沿革与发展完成了的工作任务“绩效”=“结果”或“产出”“绩效”=“行为”“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质）“绩效”=“做了什么”+“能做什么”6“绩效”=“完成了的工作任务”体力工作者：完成了分配的工作任务任务清晰关注焦点：这个工作怎么做？把这件事做的最好的办法是什么？局限性：任务边界的模糊化你的任务是什么？应该是什么？你觉得怎样做才能有所贡献？在你执行任务上有什么障碍应该被排除？7表示绩效结果的概念：责任、关键结果领域（KRA）、关键绩效指标（KPI）、目的、目标、产量等。缺陷许多工作后果并不一定是由员工的行为所产生的；工作执行者执行任务的机会也不平等；过分强调结果导致追求短期效益；“绩效”=“结果”或“产出”8“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。”“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。”“绩效”=“行为”9考核方法优点缺点注重结果具有鼓舞性和奖励性在未形成结果之前难以发现不正当的行为当出现责任人不能控制的外界因素时，评价失效无法获得个人活动信息，不能进行指导和帮助容易导致短期效益注重行为/过程能获得个人有效信息有助于进行指导和帮助管理难度增大成功的创新者难以容身过分地强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作成果“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质）结果（做什么）+行为素质（如何做）=优秀绩效考核结果和行为的比较10实际收益益&预期期收益将个人潜潜力、能能力纳入入绩效评评价的范范畴绩效评价价不再仅仅仅是追追述过去去、评价价历史的的工具，，而更在在于关注注未来适合知识识性员工工，创新新性的工工作“绩效””=“做做了什么么”+“能做做什么””111.2绩绩效考考评与绩绩效管理理绩效考评评是指一一套正式式的结构构化的制制度，用用来衡量量、评价价并影响响与员工工工作有有关的特特性、行行为和结结果，考考察员工工的实际际绩效，，了解员员工可能能发展的的潜力，，以期获获得员工工与组织织的共同同发展。。（上册册P229）绩效管理理是以这这种绩效效考评制制度为基基础的人人力资源源管理的的子系统统，它是是表现为为一个有有序的复复杂的管管理活动动过程。。（上册册P229））12绩效管理理是指管管理者与与员工双双方就目目标及如如何实现现目标而而达成共共识，并并协助员员工成功功达成目目标的管管理方法法。绩效管理理不是简简单的任任务管理理，它特特别强调调沟通、、辅导及及员工能能力的提提高；绩绩效管理理不仅强强调结果果导向，，而且重重视达成成目标，，促进员员工实现现工作目目标和个个人和谐谐发展的的过程。。绩效管理理的定义义13有关绩效效管理需需要强调调的三点点绩效管理理首先是是管理（（不是人人力资源源部的专专利）涵盖管理理的所有有职能：：计划、、组织、、领导、、协调、、控制。。绩效管理理是一个个持续不不断的交交流过程程，该过过程是由由员工和和他的直直接主管管之间达达成的协协议来保保证完成成。绩效管理理不仅强强调工作作结果，，而且重重视达成成目标的的过程。。绩效管管理是一一个循环环过程。。在这个个过程中中，它不不仅强调调达成绩绩效结果果，更通通过目标标、辅导导、评价价、反馈馈，重视视达成结结果的过过程。14绩效考评绩效管理判断式计划式评价表过程寻找错处结果导向、问题解决得—失（Win-Lose)双赢（Win-Win）结果结果与行为人力资源程序管理程序威胁性推动性关注过去的绩效关注未来绩效绩效管理理==绩效效考评？15组织为什什么需要要绩效管管理（上上册P75-77）组织的使使命组织发展展战略组织的目目标业务单元的目目标资金人员技术信息支持每个职位的责责任个人的绩效组织的绩效团队的绩效组织目标与绩绩效管理1.3为什什么要实行绩绩效管理16组织需要注意意的问题组织需要将目目标有效的分分解到各个业业务单元和各各个员工。组织需要监控控目标达成的的各个环节上上的工作情况况。组织需要得到到最有效的人人力资源，以以便高效率的的完成目标。。17管理者为什么么需要绩效管管理组织目标的传传达。组织目标的分分解。传达对员工的的工作期望，，以及各项工工作的衡量标标准。了解信息：工工作计划和项项目执行情况况、员工状况况。及时发现问题题并纠正绩效效偏差18不知为什么干/如何干/干什么五流管理者自己干/下属无事干四流管理者自己干/下属跟着干三流管理者自己不干/下属干二流管理者自己不干/下属玩命干一流五种级别的管管理者19绩效管理中的的角色绩效管理的实实施（计划、交流流、观察、评评价、沟通））各级管理者考核指标的建建立（细化到每个个职位）HR及管理者者共同的责任考核制度的细细化（根据部门特特色、职能特特色）部门管理者绩效管理系统统的设计者和和组织实施者者绩效管理的宣宣传和培训者者人力资源部20人力资源部门门的管理责任任(上册P227)设计、试验、、改进和完善善绩效管理制制度，并向有有关部门建议议推广。在本部门认真真贯彻执行企企业的绩效管管理制度，以以起到示范作作用。宣传企业员工工的绩效管理理制度，说明明贯彻该项制制度的重要意意义、目的、、方法与要求求。督促、检查、、帮助本企业业各部门贯彻彻现有绩效管管理制度，培培训实施绩效效管理的人员员。收集反馈信息息，包括存在在的问题、难难点、批评与与建议，记录录和积累有关关资料，提出出改进方案和和措施。根据绩效管理理的结果，制制定相应的人人力资源开发发计划，并提提出相应的人人力资源管理理决策。211）明确自己己的绩效责任任与目标（做做什么、为什什么做、结果果是什么）2）参与目标标、计划的制制定（组织的的要求、目标标必须达成理理由）3）寻求上司司的支持与所所需资源（责责权、费用、、工具、渠道道等）4）及时获取取评价、指导导与认同（好好不好、是否否满意、如何何改进偏离））5）获取解释释的机会（消消除误解、解解释原因）员工为什么需需要绩效管理理22练习题：1、请简述绩绩效管理的发发展趋势？2、注重结果果的考核与注注重行为的考考核各有什么么优缺点？3、绩效管理理是否就是绩绩效考核？232、绩效管理理系统设计人力资源管理理师（国家职职业资格二级级）认证培训训2.1绩效效管理的准备备阶段2.2绩效效管理的实施施阶段2.3绩效效管理的考评评阶段2.4绩效效管理的总结结阶段2.5绩效效管理的应用用开发阶段24绩效管理的流流程计划准备阶段段辅导实施阶段段考评反馈阶段段总结阶段应用开发阶段段绩效管理循环环实施计划绩效改进循环环绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理辅导检查报酬目标辅导检查改进绩效管理的核核心思想在于于不断提升组组织和员工的的绩效252.1绩效效管理的准备备阶段绩效准备阶段段的四项主要要工作：明确绩效管理理的参与者；；选择绩效考评评的方法；确定绩效考评评要素和标准准体系；明确绩效管理理的运行程序序；26明明确绩效考评评的参与者绩效考评涉及及五类人员：：考评者被考评者被考评者的同同事被考评者的下下级企业外部人员员绩效考评的类类型：上级考评同级考评下级考评自我考评外人考评选择考评参与与人员取决于于三种因素：：被考评者的的考评类型、、考评的目的的、考评指标标和标准27选选择绩效考评评的方法考核效标通常常分为三类：：1）特征性效效标考量员工是怎怎样的人，侧侧重点是员工工的个人特质质，如沟通能能力、可靠度度、领导技巧巧等。2）行为性效效标侧重点是考量量员工的工作作方式和工作作行为，此类类效标对人际际接触和交往往频率的工作作岗位尤其重重要。3）结果性效效标侧重点是考量量“员工完成成了哪些工作作任务或生产产了哪些产品品？”这是一一种以员工的的工作结果为为基础的评价价方法。此类类效标应先为为员工设立一一个工作结果果的标准，然然后再将员工工的工作结果果与标准对照照。工作标准准是衡量工作作结果的关键键，一般应包包括工作内容容和工作质量量两方面内容容。28与考评效标相相对应，绩效效考评可以分分为三个类型型（上册P236）：品质主导型：：考评的内容以以考评员工在在工作中表现现出来的品质质为主，适合合于对员工工工作潜力、工工作精神及人人际沟通能力力的考评，但但是主观性大大、操作性和和效度差。行为主导型：：考评的内容以以考评员工的的工作行为为为主，适合于于对管理性、、事务性工作作进行考评。。效果主导型：：考评的内容以以考评工作效效果为主，适适合于生产操操作等岗位，，但是具有短短期性和表现现性的缺点。。选选择绩效考考评的方法（（续）29选选择绩效考考评的方法（（续）选择绩效考评评方法的考虑虑因素：管理成本；工工作实用性；；工作适用性性；选择绩效考评评方法的基本本原则：1）其成果产产出可以有效效进行测量的的工作，采用用结果导向的的考评方法2）考评者有有机会有时间间观察下属的的需要考评的的行为时，采采用行为导向向的考评方法法3）上述两种种情况都存在在，应采用两两类或其中某某类考评方法法4）上述两种种情况都不存存在，可以考考虑采用品质质特征导向的的考评方法，，如图解式量量表评价法，，或者采用综综合性的合成成方法，以及及考评中心等等方法30确确定考评要要素和标准体体系绩效考评的内内容(上册P230)业绩考评：对对员工承担岗岗位工作的成成果所进行的的评定和估价价。工作业绩员工综合素质质员工对企业的的贡献能力考评：知知识、技能和和能力的评价价态度考评员工绩效的形成要素图员工业绩能力素质态度行为31业绩考评项目目与重点考核项目重点考核内容任务完成度是否以公司的战略方针为准则，依照计划目标将业务完成，使其成果的质与量均达到要求的标准工作质量无论业务处理的过程或成果是否正确，都达到了标准的要求，可以信赖工作数量规定期间内的业务处理量或数额是否达到标准或计划内要求的水平；总做的速度或时效的把握情况如何研究能力为了执行工作业务是否经常组织有关的调查研究，并将研究成果运用在业务上理解判断能力是否能正确把握工作中存在的问题，做出适当正确的判断计划能力为了达成目标，能从理论与实际的结合方式进行密切的分析，提出由创造性的方案或能否结合工作环境和条件提出计划领导能力为了提高下属的知识、技能水平能否做出指导或启发，能否与下属沟通，互信互赖，同心协力的一起工作，从而指导下级，统帅全局，提高效率协调能力为了达到目标，能否与企业员工围绕生产经营管理中出现的各种问题进行圆满的沟通、协调32能力考评的项项目和重点考评项目重点观察内容经验阅历生活、生产、社会、的经验阅历如何？知识与经验丰富程度，思想认识水平高深的程度，对外界事物分析、判断、理解的能力如何？目光是否短浅或远大？知识业务所需要的“实际知识”“相关知识”以及“社会的常识”的程度？技能熟练程度执行本岗位工作的极能熟练程度，感知力、识别力、耐力要求判断力以正确的知识技能经验为依据，能准确把握事物的现状，及时做出正确的结论，以及随机应变的采取相应对策的能力及程度理解力以知识、经验为依据，能把握业务中发生的事物的本质，能充分理解其内容，以致对将来可能发生的变化，又从容应对的能力及程度创新能力经常保持不断探索的心态、灵活运用业务上的知识经验并能改善业务，对业务的发展有自己独到见解和创意的能力及程度改善力能面对目前的有关问题，研究改善、提升效率或创造新的业务处理方式，以及采用何种手段、方法等得思考能力及程度企划力能对企业发生的事件，进行综合分析，并在理论上找到依据，使其系统化，为了实现工作目标，提出具体的对策和计划的能力及程度33态度考评的项项目和重点考评项目重点观察内容积极性是否经常主动的完成各种业务工作，不用指示或命令，也能自主自发的努力工作，不断改善工作方法热忱是否在执行业务之际，以高度的热忱面对挑战，认真而努力工作，表现出不达目的决不罢休的态度责任感是否能自觉的尽职尽责工作，在执行公务时，无论遇到何种困难都能不屈不挠、永不停止。对自己或下属的工作或行为，应自始至终的表现出负责的态度纪律性是否遵守有关规定、惯例、标准或上司的指示、忠于职守、表里一致，有秩序的进行工作独立性是否在职权范围之内，能进行自我管理，不依赖上级或同事，能在准确判断之下，自主自立，自信的处理业务协调性是否能以普通一员协调好上下级、同级以及与外界的关系，并能创造和谐的工作环境，圆满完成上级指派的工作34绩效目标来源源一：公司战战略和部门目目标业务重点与公公司级KPI一级部门KPI部门/子部门门KPI员工绩效目标标35示例：绩效目目标分解1、业务重点点及公司级KPI公司业务重点KPI在2002年维持或增加销售额销售额达到20亿市场份额维持在30%或增加到32%通过减少废品数量提高利润率废品、次品率减少到5%362、一级部门门KPI公司级业务重点与策略目标各一级部门KPI指标公司业务重点KPI销售部生产部人力资源部1在2002年内维持或增加市场份额1、销售额销售额达到20亿1、销售额20亿

2、市场占有率30%，挑战目标为32%

3、客户满意度为80%1、采购缺陷率降低5%2、单板加工合格率为95%3、废品、次品数量减少5%4、工艺改进1、销售人员及时满足率100%2、骨干员工流失率降低2%3、在生产部推行全员QCC活动4、生产人员技能合格率为95%2、市场份额维持在30%或增加到32%2通过减少废品数量提高利润率废品、次品数量减少5%373、子部门KPI一级部门KPI二级部门考核指标招聘部培训部1、销售人员及时满足率100%2、骨干员工流失率降低2%3、在生产部推行全员QCC活动；8月底完成4、生产人员技能合格率为95%1、销售人员及时满足率100%

2、改进招聘员工的面试方法，以便招聘到或保留住更优秀的销售人员。1、全年进行三次QCC培训，在3月份建立QCC活动领导小组，明确工作职责；4月初在生产部推行全员QCC活动；2、调查质量低下问题的原因，3月底前开发出相关培训课程，4月份开展针对性培训，培训覆盖率为95%，生产人员技能合格率为95%38绩效目标来源源二：应负责责任应负责任描述述一个岗位在在组织中所扮扮演的角色，，即此岗位对对组织有什么么样的贡献、、产出。应负负责任依附于于岗位，相对对比较稳定，，除非职位本本身从根本上上发生了变化化。绩效效目目标标是是对对在在一一定定条条件件下下、、一一定定时时间间范范围围内内所所达达到到的的结结果果的的描描述述，，也也就就是是说说，，绩绩效效目目标标是是有有一一定定的的时时间间性性和和阶阶段段性性。。39示例例：：应应负负责责任任与与绩绩效效目目标标之之间间的的关关系系A地地区区销销售售部部经经理理的的应应负负责责任任、、衡衡量量标标准准（（KPI））与与绩绩效效目目标标应负责任衡量标准2001年度绩效目标1、销售策略为了不断提高市场占有率，达到公司的销售额和利润指标，制定销售策略。

市场占有率、销售额、利润

1、市场占有率提高10%2、销售目标为了完成北方地区的销售任务，制定销售计划，合理调动资源，严格控制价格体系，监督完成销售任务。

地区销售总数2、地区销售额完成8000万，挑战目标为1亿；3、渠道建设为了提高所属区域渠道的质量与数量，制定各区核心渠道计划，了解渠道客户的要求，提高渠道复合化

渠道的数量、质量3、新开辟三家合作伙伴4、利润为了达到利润目标，提高销售额，控制价格和销售费用

利润额4、销售费用减低8%5、风险控制为了降低风险，定期检查各区库存、欠款、租赁的情况并及时进行处理。

准备金率5、回款目标完成率为80%40绩效效目目标标来来源源三三：：内内、、外外部部客客户户需需求求涉及的内、外部客户

主要职责与内容人力资源总监协助人力资源总监处理日常事务，包括文件编辑、信函处理、客人接待、差旅安排部门员工协助人力资源部内部员工处理相关事务，包括文具领用、会议安排、问题咨询IT部、财务部协助公司IT、财务部门管理部门资产和信息文档，解决IT疑问，协助宣传IT、财务知识人力力资资源源部部秘秘书书涉涉及及的的内内、、外外部部客客户户41绩效效目目标标的的衡衡量量标标准准SMART原原则则具体体的的（（Specific））——目目标标是是否否具具体体？？可衡衡量量的的（（Measurable））——目目标标是是否否可可衡衡量量？？可达达到到的的（（Attainable））——目目标标是是否否遥遥不不可可及及？？相关关的的（（Relevant））——目目标标与与工工作作是是否否紧紧密密相相关关？？基于于时时间间的的（（Time-based））——有有无无明明确确的的时时间间要要求求？？42绩效效目目标标的的衡衡量量标标准准5W2H原原则则What（（要要做做什什么么））————目目标标是是什什么么？？Why（（为为什什么么要要做做））————目目标标是是不不是是有有助助于于支支撑撑部部门门和和组组织织目目标标When（（何何时时去去做做、、何何时时结结束束））————目目标标的的时时限限Where（（在在何何地地做做））————在在哪哪里里完完成成Who（（由由谁谁来来做做））————目目标标的的责责任任人人是是谁谁、、涉涉及及到到那那些些相相关关人人How（（如如何何完完成成））————目目标标执执行行的的手手段段或或关关键键措措施施是是什什么么Howmuch（（做做到到什什么么程程度度、、需需要要多多大大代代价价））————目目标标做做到到什什么么程程度度，，需要要什什么么资资源源支支持持，，会会有有什什么么障障碍碍或或风风险险435要要素素设设置置目目标标法法目标的5要素目标内容销售经理的目标（示例）1、目标是什么靶子A产品的销售2、达到什么程度达到的质、量、状态销售额100万回款70万毛利20万3、怎么办为完成目标而采取的措施、手段和方针开拓重点区域关注重点客户估算与原有产品的差异4、什么时候完成目标期限、日程表一季度确定销售策略二季度突破重点区域5、是否很好的完成了效果评估销售额110万回款70万毛利25万44进行行绩绩效效考考评评指指标标和和标标准准体体系系的的设设计计时时，，必必须须考考虑虑员员工工绩绩效效的的多多因因性性。。绩效效的的特特点点和和性性质质（（上上册册P228））1））多多因因性性多因因性性是是指指绩绩效效的的优优劣劣不不是是取取决决于于单单一一的的因因素素，，而而要要受受到到主主、、客客观观多多种种因因素素的的影影响响，，即即员员工工的的激激励励、、技技能能、、环环境境与与机机会会，，其其中中前前两两者者是是员员工工自自身身的的主主观观性性影影响响因因素素，，后后两两者者则则是是客客观观性性影影响响因因素素。。2））多多维维性性即需需沿沿多多种种纬纬度度去去分分析析与与考考核核，，并并需需要要综综合合考考虑虑，，逐逐一一评评估估，，尽尽管管各各纬纬度度可可能能权权重重不不等等，，考考核核侧侧重重点点会会有有所所不不同同。。3））动动态态性性即员员工工的的绩绩效效随随着着时时间间的的推推移移会会发发生生变变化化，，绩绩效效差差的的可可能能改改进进转转好好，，绩绩效效好好的的也也可可能能退退步步变变差差，，因因此此管管理理者者切切不不可可凭凭一一时时印印象象，，以以僵僵化化的的观观点点看看待待员员工工的的绩绩效效。。45明明确确绩绩效效管管理理的的运运行行程程序序的的要要求求1、、考考评评时时间间的的确确定定。。主主要要包包括括考考评评时时间间和和考考评评期期限限的的设设计计两两个个方方面面，，考考评评时时间间要要与与考考评评目目的的、、企企业业管管理理制制度度相相协协调调。。2、、工工作作程程序序的的确确定定。。462.2绩绩效效管管理理的的实实施施阶阶段段一、、收收集集信信息息与与资资料料积积累累信息息数数据据收收集集主主要要目目的的在在于于：：数据据可可以以提提供供绩绩效效评评价价的的事事实实依依据据。。提供供改改进进绩绩效效的的有有力力依依据据。。有助助于于诊诊断断员员工工的的绩绩效效47收集集信信息息与与资资料料累累积积可可以以参参考考建建立立如如下下原原始始记记录录登登记记制制度度所采采集集的的材材料料尽尽可可能能以以文文字字的的形形式式说说明明所所有有行行为为，，应应包包括括有有利利和和不不利利的的记记录录。。所所采采集集的的材材料料应应当当说说明明是是考考评评者者直直接接观观察察的的结结果果，，既既是是第第一一手手资资料料，，还还是是间间接接的的第第二二手手资资料料，，由由其其他他人人观观察察的的结结果果。。详细细记记录录事事件件发发生生的的时时间间地地点点以以及及参参与与者者所采采集集的的材材料料在在描描述述员员工工的的行行为为时时，，应应尽尽可可能能对对行行为为过过程程、、行行为为的的环环境境和和行行为为的的结结果果做做出出说说明明汇集集并并整整理理原原始始记记录录做好好原原始始记记录录的的保保密密工工作作48目标标第第一一监督督第第三三指导导第第四四计划划第第二二员工主管反馈沟通反馈沟通员工主管反馈求助反馈指导员工主管反馈说明反馈纠偏员工主管反馈改进反馈鼓励绩效效管管理理强强调调员员工工与与主主管管的的共共同同参参与与，，强强调调员员工工与与主主管管之之间间形形成成绩绩效效伙伙伴伴关关系系，，共共同同完完成成绩绩效效目目标标的的过过程程。。这这种种员员工工的的参参与与和和绩绩效效伙伙伴伴关关系系在在绩绩效效辅辅导导阶阶段段主主要要表表现现为为持持续续不不断断的的沟沟通通。。有效效的的绩绩效效管管理理系系统统在在实实施施阶阶段段，，是是通通过过以以下下几几个个环环节节，，不不断断提提高高员员工工的的绩绩效效，，保保持持和和增增强强企企业业竞竞争争的的优优势势：：绩效效沟沟通通与与绩绩效效管管理理49绩效效沟沟通通的的意意义义对于于主主管管通过过沟沟通通帮帮助助下下属属提提升升能能力力，，及时时有有效效的的沟沟通通有有助助于于主主管管全全面面了了解解被被考考核核员员工工的的工工作作情情况况、、掌掌握握工工作作进进展展信信息息，，并并有有针针对对性性的的提提供供相相应应的的辅辅导导、、资资源源。。及时时有有效效的的沟沟通通有有助助于于主主管管客客观观公公正正地地评评价价下下属属的的工工作作绩绩效效。。有效效的的沟沟通通有有助助于于提提高高考考核核工工作作的的有有效效性性，，提提高高员员工工对对绩绩效效考考核核、、对对与与绩绩效效考考核核密密切切相相关关的的激激励励机机制制的的满满意意度度。。对于于员员工工及时时有有效效的的沟沟通通有有助助于于发发现现自自己己上上一一阶阶段段工工作作中中的的不不足足，，确确立立下下一一阶阶段段绩绩效效改改进进点点。。以有有效效沟沟通通为为基基础础进进行行绩绩效效考考评评是是双双方方共共同同解解决决问问题题的的一一个个机机会会，，是是员员工工参参与与工工作作管管理理的的一一种种形形式式。。通过过及及时时有有效效的的沟沟通通让让员员工工对对自自己己的的工工作作绩绩效效得得到到及及时时、、客客观观和和准准确确的的绩绩效效反反馈馈，，是是下下一一步步绩绩效效改改进进的的工工作作起起点点。。50绩效效沟沟通通的的方方式式正式式沟沟通通定期期书书面面报报告告，，如如月月/季季总总结结等等一对对一一正正式式会会谈谈定期期的的有有经经理理参参加加的的会会议议，，如如月月/季季/年年度度例例会会非正正式式沟沟通通512.3绩绩效效管管理理的的考考评评阶阶段段提高高绩绩效效考考评评的的准准确确性性通常常绩绩效效评评价价的的误误区区和和解解决决办办法法如如下下：：平均均趋趋势势（（中中庸庸之之道道））。。指指考考核核者者不不愿愿或或无无法法确确定定区区分分被被考考核核者者间间的的实实质差差异异，，使使得得体体现现不不出出差差异异，，也也就就没没有有绩绩效效改改进进。。改进进方方法法：：强强制制比比例例法法和和对对比比法法。。晕轮轮效效应应。。指指考考核核者者对对被被考考核核者者的的某某项项工工作作进进行行评评价价时时，，受受到到对对被被考考核核者整整体体影影响响的的影影响响。。如如以以往往工工作作表表现现好好，，评评估估给给予予较较高高的的评评价价。。改进办办法：：增加加评估估次数数或作作不定定期的的评估估。52刻板影影响。。指考考核者者对被被考核核者的的评价价，受受到被被考核核者所所属社社会团团队性性质的的影响响。如如，某某员工工信仰仰佛教教，而而认为为该员员工工工作比比较消消极。。改进办办法：：实施施交叉叉评估估或参参考同同事评评估。。极端倾倾向。。指考考核者者将业业绩评评价定定在两两个极极端的的倾向向，不不是失失之过过宽就就是评评定太太严。。改进办办法：：统一一标准准、唯唯一考考核者者、考考核比比例分分布与与团队队业绩绩挂钩钩，强强制比比例法法和对对比法法。类似误误差。。指考考核者者对和和自己己相似似特征征和专专长的的被考考核者者给予予较高高评价价，同同我者者必佳佳。改进办办法：：交叉叉评估估或加加大客客观指指标如如财务务性指指标的的权重重。53不适合合替代代。指指考核核者在在评估估过程程中选选择不不当考考核标标准来来替代代。如如以年年资、、热心心程度度、整整洁等等非关关键因因素作作为考考核标标准，，或以以个人人主观观观点点，代代替客客观标标准（（记录录、工工作成成果等等）作作为评评价标标准。。改进办办法：：严格格执行行KPI指指标考考核和和关键键行为为指标标考核核的考考核方方法。。近期影影响。。指考考核者者在评评估过过程中中受被被考核核者近近期的的工作作表现现强烈烈的左左右，，考核核前的的表现现影响响考核核结果果。改进方方法：：以客客观事事实作作为考考核依依据，，对考考核过过程进进行记记录，，如关关键事事件法法。54通常造造成考考评失失误的的原因因：考评标标准缺缺乏客客观性性和准准确性性考评者者不能能坚持持原则则，随随心所所欲，，亲者者宽，，疏者者严观察不不全面面，记记忆力力不好好行政程程序不不合理理、不不完善善政治性性考虑虑信息不不对称称，资资料数数据不不准确确55保证绩绩效考考评的的公正正性公司员员工绩绩效评评审系系统的的功能能A．监监督各各个部部门的的领导导者有有效地地组织织员工工的绩绩效考考评工工作B．针针对绩绩效考考评中中存在在的主主要问问题进进行专专题研研究，，提出出具体体的对对策C．对对员工工考评评结果果进行行必要要的复复审复复查，，确保保考评评结果果的公公平和和公正正性D．对对存在在严重重争议议的考考评结结果进进行调调查甄甄别，，防止止诱发发不必必要的的冲突突56公司员员工申申诉系系统的的功能能企业应应建立立员工工申诉诉的子子系统统。企企业在在人力力资源源部应应建立立一个个工作作小组组全面面负责责员工工的申申诉接接待和和调处处工作作。A．允允许员员工对对绩效效考评评的结结果提提出异异议，，他们们可以以就自自己关关心的的事件件发表表意见见和看看法B．给给考评评者一一定的的约束束和压压力，，使他他们慎慎重从从事，，在考考评中中更加加重视视信息息的采采集和和证据据C．减减少矛矛盾和和冲突突，防防患于于未然然，将将不不利的的影响响压低低到最最低限限度57考核结结果的的反馈馈主管对对员工工的绩绩效情情况进进行评评价后后，必必须与与员工工进行行面谈谈沟通通。这这个环环节是是非常常重要要的，，绩效效管理理的核核心目目的是是为了了不断断提升升员工工和组组织的的绩效效水平平，提提高员员工的的技能能水平平。这这一目目的能能否实现，，最后后阶段段的绩绩效面面谈和和反馈馈起了了很大大的作作用。。通过绩绩效面面谈：：使员工工也参参与到到绩效效评价价中，，提高高了员员工对对于绩绩效管管理制制度的的满意意度。。使员工工清楚楚主管管对自自己工工作绩绩效的的看法法绩效面面谈也也是双双方共共同确确定下下一绩绩效管管理周周期的的绩效效目标标和改改进点点的主主要方方式。。58在绩效效反馈馈阶段段，考考核者者应与与被考考核者者共同同对照照考核核目标标与工工作结结果，，找出出差距距，明明确下下阶段段绩效效目标标和改改进目目标。。主管管需要要：综合收集到到的考核信信息，公正正、客观地地评价员工工。经过充分准准备后，就就考核结果果向员工面面对面反馈馈，内容包包括肯定成成绩、指出出不足及改改进措施、、共同制订订下一步目目标/计划划等。反馈馈是双向的的，主管应应注意留出出充分的时时间让员工工发表意见见。提示：该阶阶段是考核核者和被考考核者双方方都比较紧紧张的时期期。绩效反馈沟沟通时的避避免出现：：沟通时肯定定成绩少，，指出不足足及改进多多，对员工工激励不够够。单向沟通多多，员工正正式表达意意见机会少少，主管不不对员工感感受负责。。沟通时说服服员工接受受考核多，，真正解决决问题少。。平时针对工工作评价的的正式沟通通少，沟通通时感到突突兀。考核结果的的反馈59考核表格的的再检验考核指标相相关性的检检验考核标准准准确性的检检验考核表格的的简易程度度检验考核方法的的再检验主要从成本本、适用性性、实用性性考虑602.4绩绩效管理的的总结阶段段绩效管理的的总结阶段段，不仅是是各个层面面进行绩效效面谈和沟沟通，上下下级之间交交流绩效管管理信息，，彼此激励励互动的过过程，也是是对企业整整体绩效管管理体系，，乃至企业业总体管理理状况和水水平进行必必要的检测测、评估和和诊断的过过程。61绩效诊断内内容1）对企业业绩效管理理制度的诊诊断2）对企业业绩效管理理体系的诊诊断3）对企业业绩效考评评指标和标标准体系的的诊断4）对考评评者全面全全过程的诊诊断5）对被考考评者全面面全过程的的诊断6）对企业业组织的诊诊断2.4绩绩效管理的的总结阶段段621）各个考考评人完成成考评工作作，形成考考评结果的的分析报告告2）针对绩绩效诊断所所揭示出来来的各种涉涉及企业组组织现存的的问题，写写出具体详详尽的分析析报告3）制定出出下一期企企业全员培培训与开发发计划、薪薪酬、奖励励、员工升升迁与补充充调整计划划4）汇总各各个方面的的意见，在在反复论证证的基础上上，对企业业绩效管理理体系、管管理制度、、绩效考评评指标和标标准、考评评表格相关关内容，提提出调调整和修改改的具体计计划总结阶段应应完成的工工作63总结阶段主主管的职责责1）召开月月度或季度度绩效管理理总结会主要内容：：讨论回顾顾本期绩效效；以员工工为中心、、广泛听取取意见；探探求和寻找找解决途径径；2）召开年年度绩效管管理总结会会主要内容：：通告考评评结果及结结果应用情情况；642.5绩绩效管理的的应用开发发阶段绩效管理/考核结果岗位调动晋升人员培训与开发劳动工资与报酬人力资源管理专题研究基础管理的健全绩效管理的的作用（下下册P350，上册册P74））65应用一：培培训与开发发绩效考评为为评价个人人优缺点和和提高工作作绩效提供供了一个反反馈的渠道道。通过分析累累积考核结结果的记录录，发现员员工群体或或个体与组组织要求的的差距，从从而及时组组织相关的的培训教育育活动。工作态度上上的落后分分子，须参参加公司适适应性再培培训，到生生产部门接接受文化，，重塑自我我。能力上上的不足，，可组织有有针对性的的培训活动动，开发员员工潜力，，提高其工工作能力。。66考核结果用用于年度工工资额的调调整：对绩绩效较差的的员工，体体现负向的的，下调其其下年度的的工资，如如扣减其下下年度工资资额的5%等工资的定期期调资：依依据年度的的考核结果果，决定工工资是否调调级以及调调级的幅度度。应用二：劳劳动工资与与报酬321-1ABCDE工资增长幅度考核结果67DCBA任职资格标准ⅰⅱⅲⅳ连续的绩效效分析应用三：岗岗位调配与与晋升68通过分析累累积考核结结果的记录录，发现员员工工作表表现与其职职位的不适适应性问题题，查找原原因并及时时进行职位位置换。如能级较高高的员工，，由于个人人爱好或其其它原因不不能适应现现有职位，，能力没有有充分发挥挥；或能级级较低的员员工，逐渐渐不能胜任任现有职位位，但可以以胜任较低低序列职位位，对这两两类员工可可参照个人人选择，有有组织、有有计划地将将其置换到到新的职位位，真正做做到人适其其事，事得得其人。职位置换还还包括公司司有计划地地将一批优优秀人才在在各种职位位间轮换、、交流，以以培养其全全面的才干干。应用三：岗岗位调配与与晋升69应用四：人人力资源管管理的专题题研究制定新的测测评指标的的基础；应用于招聘聘录用；检验人力资资源政策的的效用；制订人力资资源规划；；编制人力资资源培训计计划；70应用五：基基础管理的的健全和完完善绩效管理涉涉及企业管管理的各个个部门、各各个方面；；绩效管理的的标准来源源于工作岗岗位分析，，加强绩效效管理有利利于促进企企业的基础础工作的健健全和完善善；绩效管理具具有全员性性和全面性性，对企业业管理具有有推动和促促进作用；；71绩效管理的的功能(上上册P75)对企业的功功能：诊断功能。。反馈绩效效管理信息息能够及时时发现组织织中存在的的共性问题题；监测功能。。及时反映映企业硬件件、软件各各个环节的的实际运营营情况；导向功能。。激励、引引导员工朝朝着一个目目标努力；；竞争功能。。绩效管理理总是与薪薪酬奖金、、晋升异动动挂钩的，，有利于在在组织中形形成竞争氛氛围。规范功能。。绩效管理理为各项人人力资源管管理提供了了一个客观观有效的标标准和行为为规范。72对员工的的功能：激励功能能。正向向和负向向的激励励对员工工产生及及时的激激励作用用；发展功能能。根据据考评结结果制定定正确的的培训计计划，提提升员工工素质。。发现员员工特点点使个人人发展与与组织发发展结合合起来。。为员工工制订职职业发展展规划；；控制功能能。通过过绩效管管理可以以控制员员工工作作的数量量和质量量、工作作进度和和协作关关系等；；沟通功能能。为上上下级提提供了一一个良好好的沟通通机会73绩效管理理的开发发考评者绩绩效管理理能力开开发被考评者者职业技技能开发发绩效管理理的系统统开发企业组织织的绩效效开发74练习：绩绩效管理理系统设设计试题题部分单选题：：1、绩效效管理的的对象是是组织中中的（））。（A）管管理者者（B）一一般员员工（C）特特定部部门的员员工（D）全全体员员工答案：D75单选题：：2在在一项对对操作工工人的考考评中，，为了了了解员工工绩效提提高的程程度应以以（））作作为信息息的主要要来源。。（A）该该员工的的同事（B）该该员工本本人（C）该该员工的的直接主主管（D）该该员工的的最高主主管答案：C下下册P13876单选题：：3、在生生产企业业中，一一线人员员宜采用用以（））的考评评方法。。A、以产产出结果果为对象象；B、以行行为为导导向；C、以品品质为导导向；D、以特特征为导导向；答案：A，下册册P13977单选题4、企业业绩效管管理活动动的基本本单元是是（）。。A、上级级主管与与下属；；B、企业业全体成成员；C、考核核要素与与考核标标准；D、被考考核者；；答案：A下下册P14078单选题5、绩效效反馈的的主要目目的是（（）。A、反馈馈考核结结果；B、挖掘掘员工潜潜能；C、分析析存在的的问题；；D、改进进和提高高绩效；；答案：D下下册P14479单选题6、在绩绩效管理理的各个个阶段，，（）应应当始终终是管理理者关注注的中心心和焦点点。A、沟通通与反馈馈；B、绩效效指标；；C、被考考核者；；D、工作作结果；；答案：C下下册P149807在在绩效管管理的(),为为提高人人力资源源和企业业的整体体管理效效率,人人力资源源部门应应当对企企业绩效效管理体体系进行行一次全全面的诊诊断分析析。（A）实实施阶段段（B）考考评阶段段（C）总总结阶段段（D）应应用开发发阶段答案：C818绩绩效不佳佳的原因因可分为为()。。（A）总总体原因因和个体体原因（B）总总体原因因和组织织或系统统原因（C）个个体原因因和组织织或系统统原因（D）总总体、个个体原因因及组织织或系统统原因答案：C下下册P149829从从考评的的效标上上看，可可分为()。（Ａ）实实用性效效标、行行为性效效标和结结果性效效标（Ｂ）特特征性效效标、适适用性效效标和结结果性效效标（Ｃ）特特征性效效标、实实用性效效标和适适用性效效标（Ｄ）行行为性效效标、特特征性效效标和结结果性效效标8310绩绩效效诊断应应先考虑虑()。。（Ａ）总总体原因因（Ｂ）个个体原因因（Ｃ）考考评者的的原因（Ｄ）组组织或系系统的原原因答案：D8411、()是绩绩效管理理的终点点,又是是一个新新的绩效效管理工工作循环环的始点点。（A）选选择阶段段（（B））准备阶阶段（C）总总结阶段段（（D））应用开开发阶段段答案：D下下册P1498512、在在绩效效管理应应用开发发阶段,最终目目的是()。（A）推推进企业业组织效效率和经经济效益益的全面面提高和和发展（B）使使员工的的绩效得得到不断断提高（C）增增强企业业各级主主观对本本部门员员工工作作状况的的了解（D）使使企业管管理系统统运行更更加顺畅畅答案：A下下册P15086多选题：：1公司司员工申申诉系统统的主要要功能是是()。。（A）允允许员工工对绩效效考评系系统提出出异议,就自己己关心的的事件发发表看法法（B）监监督各个个部门的的领导者者有效的的组织员员工的绩绩效考评评工作（C）给给考评者者一定约约束和压压力,使使他们慎慎重从事事（D）减减少矛盾盾和冲突突,防患患于未然然答案：A、C、、D87多选题:2、考评评阶段关关系到整整体绩效效管理系系统运行行的质量量和效果果,也涉涉及到员员工当前前和长远远的利益益,需从从以下方方面做好好考评的的组织实实施工作作()。。（A）提提高考评评结果的的权威性性（B）提提高绩效效考评的的准确性性（C）保保证绩效效考评的的公正性性（D）保保证信息息及时传传达（E）保保证绩绩效考评评的平等等性答案：B、C883、绩效效管理系系统的有有效运行行人力资源源管理师师（国家家职业资资格二级级）认证证培训3.1考考评参参与者的的培训与与动员3.2绩绩效管管理的面面谈3.3绩绩效改改进的方方法89绩效管理理系统运运行存在在问题的的原因（（下册P150）：系统故障障，由于于工作方方法、工工作程序序等设计计和选择择的不合合理不得得当；考评者和和被考评评者对系系统认知知和理解解上的故故障，使使其运行行不畅；；90有效绩效效管理的的特征1）支持持组织的的战略与与目标2）牵引引符合组组织核心心价值的的员工行行为3）客观观定义并并促使员员工明确确绩效目目标4）绩效效目标的的评估标标准客观观而清楚楚5）促进进管理者者与下属属平等、、有效沟沟通与交交流6）鼓励励/促进进个人发发展7）与工工资/奖奖惩等激激励相联联系3.1考考评参参与者的的培训与与动员91A、对组组织的要要求：有明确组组织使命命、愿景景与战略略目标组织结构构清晰、、责任明明确内部沟通通渠道畅畅通而有有效明确的价价值导向向与绩效评评估结果果挂钩的的系统激激励机制制与管理理有效绩效管理理的要求92B、对考核者者的要求正确把握组织织需求信息（（组织正在做做什么、哪些些方面运作正正常/不正常常）明确告诉员工工你的期望：：要完成什么么、目标与度度量标准/办办法、哪些工工作重要/不不重要。认同并引导每每一位员工都都向共同的目目标努力，协协调他们的工工作以实现目目标有效承担员工工绩效诊断、、辅导、发展展的教练责任任，帮助员工工成长（把握握员工工作状状态、确认绩绩效不佳原因因、帮助/找找到提升的渠渠道/技能、、方法并实践践执行）适时沟通与绩绩效偏离记录录的习惯有效绩效管理理的要求（续续）93C、对员工的的要求理解组织的期期望（做什么么、何时做、、做到什么程程度）明确关系（自自己的角色，，与他人的工工作关系）和和目标关系（（自己任务、、单位任务、、组织使命与与目标）承担绩效责任任并做出承诺诺有效规划绩效效实现的步骤骤，自我激励励并实践养成经常反馈馈、寻求辅导导和对重大事事项作出记录录的习惯有效绩效管理理的要求（续续）94企业绩效管理理制度的内容容和要求，绩绩效管理的目目的、意义，，考考评人员的职职责和任务，，考评者与被被考评者的角角色扮演等绩效管理的基基本理论和基基本方法，成成功企业绩效效管理的案例例剖析绩效考评指标标和标准的设设计原理，以以及具体应用用中应注意的的问问题和要要点绩效管理的程程序、步骤、、以及贯彻实实施的要点绩效管理的各各种误差与偏偏差的杜绝和和防止如何建立有效效的绩效管理理运行体系，，如何解决绩绩效管理中出出现现的矛盾和冲冲突，如何组组织有效的绩绩效面谈等对考评者加强强培训内容（（下册P152）951）获得高层层领导的全面面支持2）赢得一般般员工的理解解和认同3）寻求中间间各层管理人人员的全心投投入保证绩效管理理有效性的办办法：963.2绩效效管理的面谈谈绩效面谈的种种类（下册P154）1）绩效计划划面谈2）绩效指导导面谈3）绩效考评评面谈4）绩效总结结面谈97绩效管理的核核心目的是为为了不断提升升员工和组织织的绩效水平平，提高员工工的业务能力力。通过绩效效面谈：使员工清楚楚组织自己己工作绩效效的看法，，共同分析析原因，以以便在以后后的工作中中不断改进进绩效、提提高技能沟通：就一一些具体问问题或思想想与主管进进行交流共同确定下下一绩效管管理周期的的绩效目标标和改进点点——下一一个循环的的绩效计划划使员工参与与到绩效评评价中，提提高员工对对于绩效管管理制度的的满意度绩效面谈的的目的98绩效面谈准准备面谈过程确定绩效提出改进计计划明确绩效面面谈达到的的目标。面谈形式。。主管诱导导下属讲出出对自身的的看法，不不宜采取批批评的方法法，应该双双方平等的的方式进行行讨论。面谈目标。。面谈时要要避免没有有目的的漫漫谈，整个个面谈以最最终达成业业绩评估的的一致看法法和提出新新的绩效计计划为目标标。面谈要点。。面谈谈的的是工作业业绩，与人人格问题无无关；是注注意未来要要做的事，，不是引进进做的事。。确定考核结结果。双方方就考核结结果达成一一致，并签签字确认。。提出改进计计划。就被被考核者的的工作弱项项或升迁等等人事调整整进行讨论论，提出相相应改进计计划。改进计划。。改进计划划是具体的的行动来改改进下属的的工作，包包括做什么么、谁来做做和何时做做等。改进进计划要求求具有实际际性、时间间性、具体体性的特征征。对员工的绩绩效表现获获得一致的的看法。主管其他准准备。决定定最佳的时时间、场所所、资料、、计划开场场、谈话以以及结束的的方式。收集考核相相关资料，，员工做好好自我评估估工作，把把面谈的内内容事先准准备。绩效面谈的的流程99有效绩效面面谈的要求求（下册P155））有效的信息息反馈应具具有针对性性。应针对对某一类行行为，而不不是针对某某个被考核核者；有效的信息息反馈应具具有真实性性。让被考考核人再复复述一遍传传输的信息息，保证信信息真实可可靠、明确确具体、详详细；有效的信息息反馈应具具有及时性性。有效的信