供应链管理模式下的采购管理

供应链管理模式下的采购管理采购管理基本知识:采购/采购管理的目标和作用供应链中采购管理决策过程：采购计划策略(信息共享，采购计划的编制策略，进度表及其实例)，采购过程管理策略(询价过程管理策略，合同管理过程：合同谈判变更收尾)传统/供应链管理下的采购模式：JIT(基本思想、对供应链管理的意义、特点、基本原则、方法、实践分析、双赢关系对实施准时化采购的意义)，电子商务，MRP供应链管理下的采购策略：全球采购(障碍，模式)，供应商早期参与策略采购的定义采购工作主要是适时、适量、适质、适价为生产部门提供生产所需要的原材料（或外加工件）一般包含的含义如下：所有的采购，都是从资源市场获取资源的过程采购，既是一个商流过程，也是一个物流过程商流、物流的统一、分离是一种经济活动采购的定义狭义地说，采购是企业购买货物和服务的行为；广义地说，采购是一个企业取得货物和服务的过程定义：用户为取得与自身需求相吻合的货物和服务而必须进行的所有活动采购过程确定或重新估计客户的需求定义和评估用户的需求自制与外购决策确定采购的类型进行市场分析确定所有可能的供应商对所有可能的资源进行初步评估剩余供应商的再评估选择供应商接受产品的发运和服务进行购买后的表现评价采购活动是连接制造商与供应商的纽带5生产产品/服务供应商采购部分内部运作提供报价单（规范、价格、交货条件等）准备报价申请书选择最佳供应商准备订购单接收产品/服务提出产品和服务的采购申请与运作部门讨论具体细节与运作部门保持联系订单输入运作系统通知采购部门图采购活动连接制造商和供应商采购管理对采购业务过程进行计划、组织、协调和控制的管理过程采购和采购管理的区别项目内容使命权利采购管理是管理活动，面向整个企业，保证整个企业的物资供应可调动整个企业的资源采购是作业活动，一般由采购人员承担完成采购布置的具体的采购任务只能调动所分配的有限资源采购管理的目标适时适量：既要保证供应，又使成本最小保证质量：保证采购的货物能够达到企业生产所需要的质量标准，在保证质量的前提下尽量采购价格低廉的物品费用最省：是物资采购始终贯穿的准绳采购管理在供应链中的作用最基本信念是与供应商建立合作伙伴关系，减小采购风险，大大提高整个物流过程的效率排除浪费和重复努力，信息共享和共同计划，库存是必需的、无法彻底排除的，但一定要排除浪费和重复努力信息共享策略图信息沟通的目的和性质采购管理计划管理生产管理设备管理成本管理销售管理内部管理外部管理顾客政府机构供应商服务部门社会团体其他信息沟通信息沟通将各项管理职能连成一体信息沟通不仅促进了各项管理职能，而且也将企业通其外部环境联系起来了。正是企业与外部环境的联系，才构筑了企业与市场的桥梁，才建立企业与外部信息沟通的渠道，才形成信息共享的基础和条件。对于主要的供应链成员，采购管理必须共享信息。尤其是共享战略信息，以便企业能共同计划最佳的方法和采购更有效的手段来满足需求。决策主要基础:关于可行性方案的实际信息这些信息的来源既有企业内部的，又有企业外部的采购计划的编编制策略采购计划的制制订是采购管管理的基本出出发点,而从从管理的基本本要求和方法法-PDCA（plan,do,check,action））来讲,采购购战略也是广广义计划的一一部分,采购购战略、采购购中长期计划划及年度计划划的制订,都都要服从计划划工作的一般般要求.包括括明确问题分析原因提出解决问题题的方案等步骤。图持续的改改进过程企业内部提供供的是关于各各个任务部门门的具体信息，决定是否需需要采购、如如何采购、采采购什么、采采购多少、什什么时间采购购。对采购来来说就是物资资需求的种类类、数量、日日期和质量。。在采购计划中中，主要定义义采购需求，，生成工作说说明和规范。。工作说明能够清晰地说说明按照合同同需求提供的的产品或服务内内容。在采购计划划编制阶段，，应该在自制或外购中进行决策，，决策时需要要考虑采购所所引起的直接接成本和间接接成本，特别别是外购是管管理和监控采采购过程的间间接成本。自自制或外购中中决策需要考考略的因素有：成本、可用用于生产的内内部能力、所所需的控制水水平、保密性性要求、可利利用的供应商商采购计划的编编制是一项输输入、输出工工作，输入主主要涉及需求求分析、师市市场分析和条条件分析图采购计划的输入和输出输入自制、外购分析专家判断合同类型选择输出系统转换工具和技术需求计划采购资源库存和在途量市场状况约束和假设采购计划工作说明书表采购资源源类型比较结合

集中订立合同分散订立合同定义企业内部的一个职能部门对所有采购合同的订立过程负责各项目经理控制与其项目有关的合同订立过程，通用于项目化管理优点更加经济，易于控制所有合同订立工作；高度专业化的合同订立过程；经过几个项目之后，可以形成固定化的订单；合同订立程序逐渐标准化并趋于稳定项目经理拥有更大的控制权；合同订立人员对项目具体要求更加熟悉；针对不同项目需求，更具有灵活性和适应性缺点若几个项目马上需要订合同,则合同组织可能成为瓶颈,容易忽略项目的具体要求更大的成本；合同工作的重复性；没有标准合同订立政策采购管理成功功企业的管理理重点在于采采购计划中的的采购种类，其中有8项项内容：对具有较高价值增值值能力的采购种类进进行管理和控控制，如原材材料、包装材材料、外部制制造、固定设设备、外购产产品、外购服服务等；规范化和标准准化企业的采购流流程，建立合合理的伙伴供供应商关系；；在最合适的地理理范围内采购合适的的种类，采取取从地方国家区域的迁移计计划，实现采采购管理的全全球化；创造高水平的的资源采购能力力，确保企业的的经营战略能能够真实反映映企业的需求求；加速改进供应应链网络结构构中跨部门、、跨功能和跨跨企业的整合能力；重新排列从事务性的活动动较高的价值增值活动的顺序，并根根据这些活动动的增值能力力，重新配置置供应链网络资源；在供应链网络络中，借助企企业和供应商商的合作关系系，优化交易流程程，去掉重复的的、复杂的交交易过程；应用早期供应商参参与策略，为企业未来来的战略性业业务和生产意意向准备战略略伙伴。采购计划编制制进度表及其其实例采购过程管理理策略采购计划的编编制进入以询价计划编制制、询价、供应应商选择、合合同管理和合合同首位为内内容的采购过过程管理阶段段。从本质上讲，，询价和供应应商选择都是是围绕合同管理这个中心询价过程管理理策略询价计划编制制就是为了进行行招标而做的的准备，邀请请可能的供应应商提出建议议书或报价单单。询价计划划编制的主要要目的就是制制作采购文档档，接受建议议书/报价单单。建议书和报价价单的区别：：通常当供应应商选择决策策主要由价格决定的时候，，使用“出价价”和“报价价”。当非财务因素，如技术技能能或方法显得得极为重要时时，使用“建建议书”。投标邀请书：：用于寻找常常规项目最适合的价格格。一般不需谈谈判，越低的的报价越容易易获胜。邀请提交建议议书：用于复复杂的、非标标准的高价值值商品，需要要进一步澄清清和谈判。报价邀请：用用于低价值商商品。采购文档应该该包括相关的的工作说明、、期望的反应应形式和要求求的合同条款款。在询价的基础础上，获得来来自供应商的的建议书，并并根据评价标标准对建议书书进行综合评评价，从而选选择满足需要要的供应商。。合同谈判合同谈判：指指签署合同之之前,订立双双方就合同结构与要求进行澄清并达达成协议的过过程。谈判的的议题通常是是责任与权利利、适合条款款与法律、技技术与商务管管理方法、合合同融资与价价格。表买卖双方方的谈判目标标买方的谈判目标卖方的谈判目标公平合理的价格使合同在规定的时间和绩效限度内履行保证合同中具有关于合同如何履行的条款与供应商建立良好的关系获利性（长期与短期）市场份额客户的安全需求合同谈判主要要包含五个阶阶段图合同谈判的过程介绍草案试探对手草以价格是否一致接收收尾达成协议调整方案合同谈判的主主要战术：最最终期限，吃吃惊，有限的的权力，不露露面的人，公公平、合理，，战略延迟，，双方一起论论理，撤退，，不合理，即即成事实。合同变更变更申请可以以包括对合同条款或工作说明的变更。如果卖方的工工作不是令人人满意的，那那么终止合同同的决定也会会作为变更申申请来处理。。有争端的变更更是指卖方有有买方不能就就变更补偿达达成协议的变变更，它的不不同叫法包括括索赔、争端端或投诉。解决冲突优先先级，进度计计划代理合同条款包含工作说明明的其他文档档规范。当合同条款/条件与工作作说明之间存存在冲突时,依靠合同中中的优先顺序序条款解决冲冲突。合同收尾是合同管理过过程的最后环环节,合同收收尾包括管理收尾和采购审计2个重要的过过程.必须由由负责合同管管理的个人或或组织进行正正式的验收和和收尾,并采采用正式书面通知知,通知卖方合合同已经完成成管理收尾：对合同记录录的更新.合同记录非常常重要,包括合同本身身,以及其他所有有文档.如辅助性的进进度计划/申请并批准的的合同变更/卖方制定的任任何技术文档档/卖方绩效报告告/财务文件(如发票与付款款记录)/与合同有关的的任何检查结结果。采购审计：是合同管理理过程中一个个非常重要的的步骤。审计计工作检查从从采购计划编编制到合同管管理的一系列列过程。传统的采购模模式采购计划供应商采购部门制造部门供应投标选择供应商准备采购单向库存提货和制造部门协协商答复请求与谈判订货交货通知制造部门门和制造部门确确定订单细节准备货物采购计划验收接收货物物采购计划收款通知财务部门门付款提交生产发出订货信息息库存图传统的的采购业务原原理传统采购模式式的问题：传统采购过程程是典型的非非信息对称博博弈过程；验收检查是采采购部门的一一个重要的事事后把关工作作，质量控制制的难度大；；供需关系是临临时的或短时时期的合作关关系，而且竞竞争多于合作作；响应用户需求求能力迟钝。。基于供应链的的采购管理模模型图基于供应应链的物资采采购管理模型型采购部门负责责对整个采购购过程进行组组织、控制、、协调；生产和技术部部门通过企业业内部的管理理信息系统根根据订单编制制生产计划和和物资需求计计划；供应商通过信信息交流，处处理来自企业业的信息，预预测企业需求求以便备货，，当订单到达达时按时发货货，货物质量量由供应商自自己控制；模型的要点是是以信息交流流来实现降低低库存，以降降低库存来推推动管理优化化，畅通的信信息流是实现现这个模型的的必要条件；；实现此模型的的关键是畅通通无阻信息交交流和企业与与供应商制订订的长期合作作契约。基于供应链的的采购管理与与传统采购管管理的异同从为库存而采采购到为订单单而采购的转转变：这种准时化的的订单驱动模式，使供应应链系统得以以准时响应用用户的需求，，从而降低了了库存成本，，提高了物流流的速度和库库存周转率从采购管理向向外部资源管管理转变从一般买卖关关系向战略协协作伙伴关系系转变从一般买卖关关系向战略协协作伙伴关系系转变在传统的采购购模式中，供供应商与需求求企业之间是是一种简单的的买卖关系，，因此无法解解决一些涉及及全局性战略略性的供应链链问题，而基基于战略伙伴伴关系的采购购方式为解决决以下问题创创造了条件：：库存问题，风风险问题，降降低采购成本本问题通过合作伙伴伴关系可以为为双方共同解解决问题提供供便利的条件件，通过合作作伙伴关系，，双方可以为为制定战略性性的采购供应应计划而共同同协商，不必必要为日常琐琐事消耗时间间与精力。战略性的伙伴伴关系消除了了供应过程的的组织障碍，，为实现准时时化采购创造造了条件从采购管理向向外部资源管管理转变传统采购管理理的不足之处处，就是与供供应商之间的的缺乏合作，，缺乏柔性和和对需求快速速响应的能力力实施外部资源源管理也是实实施精细化生生产、零库存存生产的要求求实现有效的外外部资源管理理，制造商的的采购活动需需要进行改进进外部资源管理理并不是采购购一方的单方方面努力就能能取得成效的的，需要供应应商的配合与与支持订单驱动的采采购业务原理理采购计划供应商采购部门制造部门销售订单协调采购交货通知采购部门准备货物采购计划接收货物制造信息反馈采购订单收款通知财务付款销售计划采购计划制造计划制造订单订货信息反馈制造工程请求请求图订单驱驱动的采购业业务原理两种供应关系系模式传统的竞争关关系的采购策策略买方同时向若干供应商购货，通过供供应商之间的的竞争获得价格好处处，同时也保证证供应的连续续性买方在供应商商之间分配采采购数量对供应商加以以控制；买方与供应商商保持的是一一种短期合同关系合作性关系（（双赢关系，，win-win）的采购策略略制造商对供应应商给予协助，帮助供应商商降低成本、、改进质量、、加快产品开开发进度建立相互信任的关系提高效效率，减少交交易/管理成本短期的合同长期的信任合作比较多的信息息交流供应链管理思思想的集中表表现就是合作作与协调性，，建立一种双双赢的合作关关系对于实施施准时化采购购是很重要的的准时采购的基基本思想在恰当的时间间、恰当的地地点、以恰当当的数量、恰恰当的质量提提供恰当的物物品准时采购包括括供应商的支支持与合作以以及制造过程程、货物运输输系统等一系系列的内容准时化采购不不但可以减少少库存，还可可以加快库存存周转、降低低提前期、提提高购物的质质量、获得满满意交货等效效果准时采购对供供应链管理的的意义供应链环境下下的采购模式式和传统采购购模式的不同同之处，在于于采用订单驱动的方式。订单单驱动使供应应与需求双方方都围绕订单单运作，也就就实现了准时时化、同步化化运作准时化采购策策略体现了供供应链管理的的协调性、同同步性和集成成性，供应链链管理需要准准时化采购来来保证供应链链的整体同步化运作准时化采购的的特点采用较少的供供应商，甚至至单源供应对供应商的选选择标准不同同对交货准时性性的要求不同同对信息交流的的需求不同制定采购批量量的策略不同同准时化采购与与传统采购的的区别项目准时化采购传统采购采购批量小批量，送货频率高

大批量，送货频率低供应商选择

长期合作，单源供应短期合作，多源供应供应商评价质量、交货期、价格

质量、价格、交货期检查工作

逐渐减少，最后消除收货、点货、质量验收协商内容长期合作关系、质量和合理价格获得最低价格运输准时送货、买方负责安排较低的成本、卖方负责安排文书工作

文书工作少、需要的是有能力改变交货时间和质量文书工作量大，改变交货期和质量的采购单多产品说明供应商革新、强调性能宽松要求买方关心设计、供应商没有创新包装小、标准化容器包装普通包装、没有特地说明信息交流快速、可靠一般要求准时采购的基基本原则恰当的数量恰当的质量和和时间恰当的地点恰当的价格恰当的来源准时采购的方方法要实施准时化化采购法，十十分重要的3点选择最佳的供应商，并对供应商商进行有效的的管理是准时时化采购成功功的基石供应商与用户户的紧密合合作是准时时化采采购成成功的的钥匙匙卓有成成效的的采购过过程质质量控控制是准时时化采采购成成功的的保证证实施准准时化化采购购的可可参考考的几几点：：创建准准时化化采购购班组组制定计计划，，确保保准时时化采采购策策略有有计划划有步步骤地地实施施精选少少数供供应商商，建建立伙伙伴关关系进行试试点工工作……准时化化采购购实践践分析析实施准准时化化采购购的关关键：：准时化化采购购成功功的关关键是是与供供应商商的关系，而最最困难难的问问题也也是缺缺乏供供应商商的合合作难找到到“好”的合作作伙伴伴是影影响准准时化化采购购的第第二个个重要要因素素，如如何选选择合合适的的供应应商就就成了了影响响准时时化采采购的的重要要条件件缺乏对对供应应商的的激励是准时时化采采购的的另外外一个个影响响因素素准时化化采购购不单单是采采购部部门的的事情情，企业的的各部部门都应为为实施施准时时化采采购创创造有有利的的条件件，为为实施施准时时化采采购而而共同同努力力我国企企业交交货准准时情情况评评价还还不错错，但但从总总体来来看，，我国国企业业实施施准时时化采采购的的基础础性条条件比比较差差，特特别是是企业业的合合作方方面有有待加加强双赢关关系对对实施施准时时化采采购的的意义义供应商商方面面增加对对整个个供应应链业业务活活动的的共同同责任任感和和利益益的分分享增加对对未来来需求求的可可预见见性和和可控控能力力，长长期的的合同同关系系使供供应计计划更更加稳稳定成功的的客户户有助助于供供应商商的成成功高质量量的产产品增增强了了供应应商的的竞争争力制造商商方面面增加对对采购购业务务的控控制能能力通过长长期的的、有有信任任保证证的订订货合合同保保证了了满足足采购购的要要求减少和和消除除了不不必要要的进进购产产品的的检查查活动动建立互互惠互互利的的合同同是巩巩固和和发展展供需需合作作关系系的根根本保保证双赢供供应关关系管管理信息交交流与与共享享机制制在供应应商与与制造造商之之间经经常进进行有有关成成本、、作业业计划划、质质量控控制信信息的的交流流与沟沟通，，保持持信息息的一一致性性和准准确性性实施并并行工工程建立联联合的的任务务小组组解决决共同同关心心的问问题供应商商和制制造商商工厂厂互访访使用电电子数数据交交换（（EDI）和因因特网网技术术进行行快速速的数数据传传输供应商商的激激励机机制合理的的供应应商评评价方方法和和手段段要进行行供应应商的的激励励，就就必须须对供供应商商的业业绩进进行评评价，，使供供应商商不断断改进进与供应应商的的长期期契约约的制制订长期契契约应应包含含以下下内容容损害双双方合合作的的行为为的判判定标标准，，以及及此行行为要要受到到的惩惩罚激励条条款与质量量控制制相关关的条条款对信息息交流流的规规定全球采采购加加速发发展大型跨跨国企企业和和国际际采购购组织织的采采购网网络正正在加加速向中国国市场场延伸伸跨国公公司和和国际际采购购组织织在中中国市市场的的采购购活动动日趋趋频繁和和活跃跃一些经经济发发达的的城市市和地地区正正在成成为国际采采购中中心全球采采购对对中国国企业业的影影响微观层层面和和宏观观层面面的积积极影影响对中国国经济结结构及及产业业结构构的调整整有着着积极极的促促进作作用全球采采购能能够有有效地地促进进和维维持中中国的的竞争性性市场场结构构全球采采购活活动进进入中中国，，也对对中国国企业业和经经济政政策、、贸易易制度度提出出了许许多挑挑战全球采采购障障碍对全球球采购购的程程序缺缺乏了了解：：不了了解潜潜在的的全球球供货货商，，不熟熟悉全全球采采购中中所需需要的的附加加单证证。国国际单单证包包括：：信用用证，，多式式联运运单，，装运运收据据，进进口许许可证证，原原产地地证明明，商商检证证明,保险险证明明,包包装清清单及及商业业发票票拒绝绝改改变变已已确确立立的的常常规规程程序序或或拒拒绝绝替替换换已已形形成成长长期期供供货货关关系系的的供供应应商商全球球采采购购模模式式选择择首首先先进进行行全全球球采采购购的的物品品获取取有有关关全全球球采采购购的的信信息息：：收收集集和和评评价价潜潜在在供应应商商的信信息息或或识识别别能能承承担担该该任任务务的的中介介评价价供供应应商商：：通通常常不不会会与与一一个个国国外外供供应应商商签签订订全全部部采采购购合合同同，，而而是是用用少量量或或实实验