组织行为工作团队

第十四章工作团队工作团队最早出自日本企业，但现在已成为全世界许多企业热衷推广和普遍实行的组织形式。具有网络性、扁平性、灵活性、多样性和全球性特征的新组织与传统的“旧组织”不同，这样的组织更多地以团队为基础，与供应商和顾客有更密切的联系，组织结构更扁平、对变革的反应更加灵敏、更加重视质量和服务，在其劳动力的构成上更多样化，在日益全球化的经济中能更有效地运作。团队较之传统的组织，一个重要变化就是员工自我控制、自我决定行动方向的权力大大增加了。概念：“工作团队通过全体成员的共同努力能够产生积极的协同作用，其团队成员努力的结果使团队的绩效永远大于个体成员绩效的总和”。

一、区分工作群体和工作团队

①有为全体团队成员所认可的共同目标，每一个人都愿意为实现这个目标努力奋斗：②团队成员在知识、技能、经验等方面具有互补性，在工作中能积极协同，充分沟通；③团队成员在动机、价值取向和目标追求上具有高度的一致性，因而具有能对团队成员行为形成很大影响的强文化；④团队成员共同努力的结果大于个体成员绩效的总和。

项目群体团队组织目标个体愿意实现组织目标个体认同并承诺组织目标价值观不影响实现目标为原则共同绩效群体绩效为个体绩效之和有效的团队绩效远大于个体绩效之和技能由各个技能组成相互补充，整合责任由各个体负责个体及团队共同负责

下表强调了新的团队组织与传统组织在其发展和成长环境方面的不同之处：对组织对个人完成个人单独无法完成的工作提供多种决策方案多种技术整合完成复杂任务有利于对个人行为的控制对组织变革提供有力支持增加组织稳定性引入竞争、提高绩效增强对团队及组织凝聚力提高主动、协调的能力提供学习多种新技术机会获得单独工作得不到的报酬更好满足个人心理需要团队的作用团队的适应性分析：相互依赖程度团队目标多大程度上凌驾于各成员的个人目标。二、团队高效率的原因分析一是团队成员的大力协同和技能、经验、知识的互补有助于组织更好地利用员工的才能。二是组织成员积极的参与能起到激励的作用。三是共同的目标追求、及时充分的信息交流和良好的工作氛围有助于创新。四是团队能有效提高组织运行效率，还因为在复杂多变的环境中，团队比传统的部门结构或其他固定的群体更灵活，反应更迅速，更能适应组织战略和组织目标的要求。

团队精神（Teamwork)“团队精神”应具备的六个特征：1、实施参与管理2、认同团队目标3、无碍沟通气氛4、发挥创意能力5、合作胜于竞争6、成员相互凝聚三、团队形成的阶段1．预备团队阶段这一阶段结束时，每一个成员都应该清楚这个团队的任务和远景。在这一阶段，团队领导必须通过以下几个问题来检验自己对所属团队的远景是否清楚：我和我的团队必须承担的任务和完成的期限是什么?我们会得到哪些培训和发展机会?我的团队应该在多长时间适应新的工作?如果领导者或有关人员出现决策失误怎么办?每个人在团队中担任什么角色?高层管理者担任什么角色?为了让团队成员熟悉团队远景，应该让他们感受到来自组织内、外部的压力，让他们了解和理解自己所承担的任务和工作的意义，同时，还应该让他们知道他们将从这种变革中得到的收益。组建团队的过程，也是变革的过程，尽管你付出了努力，但仍然会遇到一些员工的抵制和来自各方的阻力。这时，不要去强硬地压制这种抵触情绪而应该让它释放出来。对那些抵触情绪最强烈地员工应耐心引导并对他们委以重任，使他们的工作与变革息息相关，带他们去参观和了解一些团队建设很成功的公司，让他们真切感受一下团队的运作2．新团队阶段团队成立后会有一个振荡和适应阶段。刚开始时，必须明确团队目标以及每一个成员的角色和责任，分配工作任务，监控生产完成等。团队成员也有一个相互认同、明确彼此角色和建立新的工作流程和行为规范的过程。这时，进行有效的监督和控制是第一位的，确保团队始终朝着正确的方向前进。在这一阶段，团队成员间经常、有效地沟通和建立信任是两条重要原则。通过沟通交流可以帮助团队成员认识目前工作中的不足，并通过集思广益来获得新的思想。在建立信任的过程中最重要的是，每一个成员的行动必须与团队的价值观相吻合。领导的支持和团队成员积极参与也是十分重要的。有了适当支持，团队成员就会认识到相互之间的依赖，并且开始与内部和外部的伙伴主动配合。有了积极参与，团队成员就会具有强烈的归属感，增强团队的凝聚力，焕发主动和创造的热情。3．成熟团队阶段经过磨合和振荡，团队就进入成熟阶段。这一阶段的标志，是团队成功地完成了新的职责，团队成员能够很好地处理人际关系问题、很好地分工合作，并使业绩保持在一个稳定的水平上。这时团队已经可以自我运行和自我管理，自主决策和承担责任，已经不像开始那样事事离不开领导了。同时，随着业绩的提高，也容易滋生松懈和自满倾向。作为领导者要对他们取得的成绩给予及时反馈，激励团队进步，要经常提醒团队成员认清新的任务和挑战，引导团队沿着正确方向发展，帮助他们实现远景、使命和目标。对一些任务型团队，随着任务的完成，团队也可能解体。团队形成的途泾人际关系途径、角色界定途径、价值观途径、任务导向途径。四、团队的类型

自主管理团队中，员工的行为呈现以下五个特征，其顺序是依次递进的：第一，员工对工作：结果负责，并表现出相应的工作态度；第二，以一种持续方式监控绩效，预先搜集数据和测定反馈，做到不打无把握之仗；第三，对每个人的绩效作出评估，随时纠正错误的做法；第四，为取得优异成绩，积极寻求组织资源和各种帮助及指导，因为它们是达成目标的必要要素；第五，主动帮助其他岗位的人改善工作，从而提高整个组织的绩效。虚拟型团队与面对面型团队相比有三个基本因素的差异：①缺乏言辞和非言辞性暗示；②社会交往有限；③能够克服时空约束。

五、高绩效团队的建设

（一）工作团队的规模和人员结构最佳的工作团队规模一般比较小。管理人员要塑造富有成效的团队，就应该把团队成员人数控制在12人之内。关于团队成员的合理结构，罗宾斯提出了他的建议：一个团队要想有效地运作，需要三种不同技能类型的人。第一，需要具有技术专长的成员；第二，需要具有解决问题和决策技能的成员，即能够发现问题，提出解决问题的建议，并权衡这些建议，作出有效决策的成员；最后，团队需要若干具有善于聆听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的成员。如果一个团队不具备以上三类成员，就不可能充分发挥其绩效潜能。对具备不同技能的人，进行合理配置是极其重要的。一种类型的人过多，另两种类型的人自然就少，团队绩效就会降低。但在团队形成之初，并不需要以上三方面的成员全部具备。在必要时，由一个或多个成员去学习团队所缺乏的某种技能，从而使团队充分发挥其潜能的事例并不鲜见。

（二）明确的目标和强烈的归层感成功的团队会把他们的共同目标转变成为具体的、可以衡量的、现实可行的绩效目标。这种共同目标一旦为团队所接受，就会成为激发团队每一个成员的强大动力，并引导着团队行进的方向。形成一种强烈的、积极的归属感是团队建设的最重要先决条件。如果团队成员不能互相认同，不把团队当做是自己的“家”，不把团队的任务看做是自己的事业，那么团队就不可能具有凝聚力，也无法充分发挥作用。（三）领导与团队成员的相互信任领导的作用首先表现在应将有价值的并且可接受的价值观传达给团队，使团队成员接受内部的规范和规则，并在价值观引导下形成起团队凝聚力。其次，应平等地与团队成员进行交谈和工作，努力培养每个团队成员以及整个团队的忠诚和信心，激发员工的积极性和创造性。第三，领导有责任为团队的运行创造良好的环境，提供团队正常运行所需要的管理者与团队成员、团队成员之间的信任的建立需要较长的时间，任何粗心大意和漫不经心的行为都可能破坏这种信任。真诚、开放、相互协作，让员工更多地参与的组织，就有可能激发团队的相互信任的氛围。（四）有控制的授权和信息共享团队之所以能有效运作，在很大程度上就归功于团队内部成员享有充分自主的