企业绩效管理体系建设

企业绩效管理体系构建攻略《HR互动研讨式工作坊》2007年6月3日

请介绍一下你所在企业绩效管理的情况企业是做什么的？企业的目标是什么？企业的绩效管理是怎么做的？对本企业绩效管理工作的评价企业绩效管理中存在的问题绩效文化往往演化为一种功利文化，单一的绩效驱动导致员工追求短期利益、个人利益而忽视长期、整体利益。员工改善绩效的动力来自于单一利益的驱使和对惩罚的惧怕。管理者单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对工作过程的控制和督导。这种只重结果不重过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工。企业绩效管理中存在的问题管理者将绩效管理作为一种额外负担，不愿意承担责任，绩效管理仅仅成为人力资源部门的事情；由于管理者充当警察的角色，考核就是挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突。人力资源的管理决策主观随意性强，缺乏客观依据，员工不公平感增加，满意度降低，绩效执行能力不足。绩效管理与人力资源其他职能管理脱节，绩效管理系统与其他人力资源职能管理不衔接、不配套。企业的战略一到执行就腿软，战略目标难以实现。企业绩效管理与战略实践脱节，战略目标没有转化为组织内员工的绩效责任。战略没有落实的工具，同时也使绩效管理失去方向。…………基本概念和理论什么是绩效？到底什么是绩效？

精品资料网基本概念和理论绩效的概念：

绩效的一般定义：绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。不同的企业对于绩效有不同的理解：“绩效就是利润”“绩效就是规模”“绩效就是企业可持续发展的能力”…对于个人的绩效评价也有不同的说法：“绩效是个人工作的成果”“绩效是个人工作的行为”“绩效是个人表现出来的素质”……基本概念和理论1）结果论：

“绩效”=“结果”、“产出”或“目标实现度”表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域（KRA）、产量、销量、利润等。问题绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行为所产生的；工作执行者执行任务的机会也不平等；过分强调结果，导致追求短期效益；

绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。结果导向，强调结果，关注员工最终的业绩，而不论员工的素质和行为过程。基本概念和理论2）行为论：

“绩效”=“行为”

行为最终必然导致结果，只要控制了行为就能够控制结果。绩效是一个实现目标、采取行动的过程。“绩效”是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为（包括正确做事的方式、方法）。“绩效”可以定义为“行为”的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。“绩效”包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。侧重于建立行为标准或规范，强调在完成绩效目标过程中的行为必须符合这种标准或者规范，通过员工行为与企业行为的比较和评估，推断出员工的工作绩效。

基本概念和理论3）潜能论：

“绩效”=“做了什么”

+“能做什么”实际收益&预期收益将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来适合知识性员工，创新性的工作绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才基本概念和理论4）全面绩效观点

绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程；绩效的三个“什么”优秀绩效＝能做什么＋如何做+做到什么

（潜能）（行为素质）（结果）优秀绩效如何产生？基本本概概念念和和理理论论绩效效的的““三三纵纵三三横横””层层次次组织织整整体体绩绩效效部门门与与团团队队绩绩效效个体体绩绩效效素质质行为为绩效效个人人、、团团队队、、组组织织的的绩绩效效联联动动关关系系（知识，技能&才干）（团队知识，技能&才干）（人力资源/技术/组织结构资源）

（方式/方法）（共享价值观、信念、态度和行为）（团队合作）利润率；客户满意程度；市场份额

结果：数量、质量生产率；收益率投入转换（过程）产出

潜在绩效

行为绩效

结果绩效个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效基本本概概念念和和理理论论什么么是是绩绩效效考考核核（（评评价价））？？绩效效考考评评是是指指一一套套正正式式的的结结构构化化的的制制度度，，用用来来衡衡量量、、评评价价并并影影响响与与员员工工工工作作有有关关的的特特性性、、行行为为和和结结果果，，考考察察员员工工的的实实际际绩绩效效。。基本本概概念念和和理理论论什么么是是绩绩效效管管理理？？绩效效管管理理首首先先是是管管理理（（不不是是人人力力资资源源部部的的专专利利））涵盖盖管管理理的的所所有有职职能能：：计计划划、、组组织织、、领领导导、、协协调调、、控控制制。。绩效效管管理理是是一一个个持持续续不不断断的的交交流流过过程程，，该该过过程程是是由由员员工工和和他他的的直直接接主主管管之之间间达达成成的的协协议议来来保保证证完完成成。。绩效效管管理理不不仅仅强强调调工工作作结结果果，，而而且且重重视视达达成成目目标标的的过过程程。。绩绩效效管管理理是是一一个个循循环环过过程程。。在在这这个个过过程程中中，，它它不不仅仅强强调调达达成成绩绩效效结结果果，，更更通通过过目目标标、、辅辅导导、、评评价价、、反反馈馈，，重重视视达达成成结结果果的的过过程程。。绩效效管管理理是是指指通通过过设设定定组组织织目目标标，，运运用用一一系系列列的的管管理理手手段段对对组组织织运运行行效效率率和和结结果果进进行行控控制制与与掌掌握握的的过过程程。。绩效效管管理理为为什什么么？？管理理者者需需要要绩绩效效管管理理组织织目目标标的的牵牵引引与与传传递递。。组织织目目标标的的分分解解与与责责任任承承担担。。沟通通与与授授权权：：传传达达对对员员工工的的工工作作期期望望，，各各项项工工作作的的衡衡量量标标准准以以及及工工作作权权责责。。了解解信信息息把把握握员员工工：：工工作作计计划划和和项项目目执执行行情情况况、、员员工工状状况况。。有效效监监控控，，及及时时发发现现问问题题并并纠纠正正绩绩效效偏偏差差。。绩效效管管理理为为什什么么？？员工工需需要要绩绩效效管管理理明确确自自己己的的绩绩效效责责任任与与目目标标（（做做什什么么、、为为什什么么做做、、结结果果是是什什么么））参与与目目标标、、计计划划的的制制定定（（组组织织的的要要求求、、目目标标必必须须达达成成理理由由））寻求求上上司司的的支支持持与与所所需需资资源源（（责责权权、、费费用用、、工工具具、、渠渠道道等等））及时时获获取取评评价价、、指指导导与与认认同同（（好好不不好好、、是是否否满满意意、、如如何何改改进进偏偏离离））获取取解解释释的的机机会会（（消消除除误误解解、、解解释释原原因因））绩效效管管理理谁谁来来做做？？绩效效管管理理不不仅仅仅仅是是人人力力资资源源部部门门的的事事情情，，更更重重要要的的是是企企业业各各级级部部门门、、各各级级管管理理者者及及全全体体员员工工的的责责任任。。（（组织织绩绩效效管管理理的的第第一一责责任任人人是是CEO及各各级级主主管管）绩效效管管理理谁谁来来做做？？绩效效管管理理中中的的角角色色绩效效管管理理的的实实施施（计计划划、、交交流流、、观观察察、、评评价价、、沟沟通通））各级级管管理理者者考核核指指标标的的建建立立（细细化化到到每每个个职职位位））HR及管管理理者者共同同的的责责任任考核核制制度度的的细细化化（根根据据部部门门特特色色、、职职能能特特色色））部门门管管理理者者绩效效管管理理系系统统的的设设计计者者和和组组织织实实施施者者绩效效管管理理的的宣宣传传和和培培训训者者人力力资资源源部部绩效效管管理理谁谁来来做做？？企业业高高层层在在绩绩效效管管理理中中的的责责任任战略规划绩效监控考核结果用于分配和激励经营管理目标与计划绩效考核＊年度经营方针．目标的制定＊制定企业年度计划＊主持企业年度计划会议＊主持经营检讨会，确定改进计划与部署改进行动*明确使命追求＊设定战略目标＊指导战略规划的制度＊审批战略规划＊督导战略规划的落实＊依据绩效报告，关注绩效变动状况，动态协调工作关系＊及时提供关键资源和重点支持＊主持经营检讨会和中期术职会，评估与考核中层的业绩，明确考核结果的比例关系＊审批考核缺席＊与下属企业或部门签订业绩合同＊明确考核结果与浮动工资挂钩系数＊明确考核结果与晋升级数的关系＊明确考核结果与奖金，福利分配等的关系＊明确考核结果与干部调配的关系绩效效管管理理谁谁来来做做？？企业业高高层层在在绩绩效效管管理理中中的的责责任任在绩绩效效管管理理中中企企业业高高层层起起着着关关键键性性的的作作用用，，无无论论是是绩绩效效管管理理的的哪哪一一个个环环节节，，企企业业高高层层都都应应起起到到主主导导作作用用。。尤尤其其是是战战略略规规划划．．经经营营管管理理目目标标与与计计划划，，绩绩效效监监控控三三个个环环节节，，企企业业高高层层应应起起到到决决定定性性的的作作用用，，要要引引导导企企业业员员工工““做做正正确确的的事事““，，防防止止企企业业走走错错了了或或走走偏偏了了方方向向。。在绩绩效效考考核核与与分分配配环环节节，，企企业业高高层层更更多多的的掌掌握握政政策策，，调调整整企企业业内内部部各各种种利利益益关关系系，，凝凝聚聚人人心心和和人人力力，，激激励励员员工工同同心心同同德德地地开开展展工工作作，，实实现现企企业业的的战战略略目目标标，，同同时时共共享享企企业业劳劳动动成成果果。。绩效效管管理理谁谁来来做做？？人力力资资源源部部门门在在绩绩效效管管理理中中的的责责任任设计计、、试试验验、、改改进进和和完完善善绩绩效效管管理理制制度度，，并并向向有有关关部部门门建建议议推推广广。。在本本部部门门认认真真贯贯彻彻执执行行企企业业的的绩绩效效管管理理制制度度，，以以起起到到示示范范作作用用。。宣传传企企业业员员工工的的绩绩效效管管理理制制度度，，说说明明贯贯彻彻该该项项制制度度的的重重要要意意义义、、目目的的、、方方法法与与要要求求。。督促促、、检检查查、、帮帮助助本本企企业业各各部部门门贯贯彻彻现现有有绩绩效效管管理理制制度度，，培培训训实实施施绩绩效效管管理理的的人人员员。。收集集反反馈馈信信息息，，包包括括存存在在的的问问题题、、难难点点、、批批评评与与建建议议，，记记录录和和积积累累有有关关资资料料，，提提出出改改进进方方案案和和措措施施。。根据据绩绩效效管管理理的的结结果果，，制制定定相相应应的的人人力力资资源源开开发发计计划划，，并并提提出出相相应应的的人人力力资资源源管管理理决决策策。。绩效效管管理理怎怎么么做做？？绩效效管管理理循循环环系系统统评价－开发沟通行动不断创造高绩效奖惩激励目标标－－计计划划绩效效管管理理怎怎么么做做？？绩效效管管理理是是一一个个过过程程，，即即首首先先明明确确企企业业要要做做什什么么（目目标标和和计计划划）），然然后后找找到到衡衡量量工工作作做做得得好好坏坏的的指指标标与与标标准准进进行行监监测测（构建建指指标标与与标标准准体体系系并并进进行行监监测测）），通通过过管管理理者者与与被被管管理理者者的的互互动动沟沟通通，，将将目目标标责责任任层层层层传传递递（辅辅导导、、沟沟通通）），发发现现做做得得好好的的（绩绩效效考考核核）），进进行行奖奖励励（激激励励机机制制）），使使其其继继续续保保持持，，或或者者做做得得更更好好，，能能够够完完成成更更高高的的目目标标。。更更为为重重要要的的是是，，发发现现不不好好的的地地方方（经经营营检检讨讨）），通通过过分分析析找找到到问问题题所所在在，，进进行行改改正正（绩绩效效改改进进）），使使得得工工作作做做得得更更好好。。绩效效管管理理怎怎么么做做？？构建建基基于于战战略略的的绩绩效效管管理理体体系系战略规划绩效监控考核结果用于分配和激励经营管理目标与计划绩效考核构建建基基于于战战略略的的绩绩效效管管理理体体系系战略略规规划划是企企业业长长期期绩绩效效要要求求的的描描述述，，为为企企业业持持续续发发展展指指明明了了方方向向。。战战略略规规划划是是企企业业经经营营计计划划的的前前提提与与先先导导，，是是考考核核企企业业高高层层领领导导能能力力的的主主要要内内容容。。经营目目标与与计划划是指企企业以以年度度或更更小的的时间间单位位，确确定经经营成成果的的期望望及行行动方方案。。经营营目标标与计计划是是企业业战略略计划划的细细化与与具体体落实实。一一方面面经营营计划划要瞄瞄准企企业战战略目目标；；另一一方面面又要要针对对企业业经营营过程程中组组织与与员工工中存存在的的关键键问题题提出出解决决方案案与改改进计计划。。经营营计划划是企企业短短期绩绩效要要求的的描述述，它它是企企业开开展绩绩效管管理与与考核核的基基础和和依据据。精品资资料网网构建基基于战战略的的绩效效管理理体系系绩效监监控是企业业绩效效管理理与考考核的的关键键，没没有绩绩效监监控就就没有有绩效效管理理，绩绩效考考核也也无从从入手手。要要实现现有效效的绩绩效监监控，，需要要依靠靠强有有力的的管理理信息息系统统的支支持，，通过过对反反映企企业经经营状状况和和绩效效变化化的指指标体体系的的监控控，实实时或或定期期召开开经营营检讨讨会议议，找找出经经营管管理中中的题题和““短板板”，，及时时提出出解决决问题题的对对策和和措施施，加加强与与相关关组织织及个个人的的沟通通辅导导，促促进组组织和和个人人改进进绩效效。绩效考考核是绩效效管理理的核核心，，是对对经营营结果果与成成效的的评价价，通通守它它企业业了解解经营营目标标的达达成情情况，，找出出实际际与战战略要要求之之间的的差距距，评评价““工作作中的的人””与““人的的工作作”。。为开开展人人力资资源开开发与与管理理提供供现实实依据据，同同时考考核结结果为为价值值分配配和人人才激激励创创造了了条件件。构建基基于战战略的的绩效效管理理体系系企业战略部门经营检讨企业目标确定部门目标确定个人目标确定个人考核指标确定绩效辅导过程考核沟通反馈考核双方沟通确认计划调整部门目标分解部门会议等形式行为标准目标设定持续改进绩效管理循环构建基基于战战略的的绩效效管理理体系系最为根根本的的目的的：不断提提升组组织绩绩效，，实现现组织织战略略。传递压压力、、聚焦焦组织织目标标。通过绩绩效管管理系系统，，使公公司的的战略略目标标在各各级组组织和和员工工中上上下沟沟通、、达成成共识识、层层层分分解、、传递递，引引导全全体员员工为为整体体目标标的实实现和和公司司的可可持续续发展展作贡贡献。。强化责责任、、塑造造职业业行为为。通过持持续的的绩效效管理理循环环，使使公司司每个个员工工，特特别是是各级级领导导能够够自觉觉有效效地承承担起起各自自的责责任，，按职职业化化要求求尽职职尽责责地完完成任任务。。科学决决策、、提供供公正正待遇遇。即科学学、公公正地地评价价员工工的绩绩效和和贡献献，为为薪资资调整整、绩绩效薪薪资发发放、、职务务晋升升等人人事决决策提提供依依据，，激发发员工工的士士气。。改进绩绩效，，促进进员工工发展展。通过员员工绩绩效评评价和和沟通通反馈馈，为为员工工的绩绩效改改进、、培训训计划划制定定提供供参照照，同同时强强化各各级管管理者者指导导、教教育、、帮助助、约约束与与激励励下属属的责责任，，不断断提升升员工工的价价值。。案例两熊赛赛蜜的的故事事思考及及讨论论：1、黑熊熊失败败的原原因是是什么么？2、如果果你参参与比比赛，，你会会怎么么做？？案例找准成成功关关健因因素——企业高高层应应引导导企业业员工工“做做正确确的事事“，，防止止企业业走错错了或或走偏偏了方方向错误的的目标标导致致错误误的指指标，，导致致错误误的指指标导导致下下属错错误的的行为为。。目标要要让下下属充充分理理解和和认同同。。在绩效效管理理过程程中，，要协协调整整企业业内部部各种种利益益关系系，凝凝聚人人心和和人力力，激激励员员工同同心同同德地地开展展工作作，实实现企企业的的战略略目标标，同同时共共享企企业劳劳动成成果。。……当前绩绩效管管理动动态绩效管管理的的困境：：许多企企业的的绩效效考核核指标标与标标准不不能反反映企企业战战略的的需求求与管管理改改正的的诉求求，绩绩效考考核指指标标标准的的设计计不客客观、、不科科学、、难以以衡量量。企业考考核指指标过过于庞庞杂，，抓不不住重重点，，考核核指标标与标标准过过于理理想化化，员员工难难以达达到。。组织织、部部门与与个人人绩效效脱节节许多企企业的的绩效效考核核指标标过分分倚重重财务务指标标，而而忽视视了非非财务务指标标，过过分关关注短短期业业绩，，而牺牺牲企企业长长期利利益，，陷入入单一一的业业绩导导向。。当前绩绩效管管理动动态解决困困境的的办法法：基于企企业战战略的的关键键绩效效指标标（KPI）体系系和平衡衡计分分卡（（BSC）关键绩绩效指指标（（KPI）体系系KPI（KeyPerformanceIndicators）是指指决定定与衡衡量企企业经经营管管理实实际效效果的的关键键绩效效指标标，是是宏观观战略略决策策执行行效果果的监监测指指针。。它由由企业业宏观观战略略目标标决策策经过过层层层分解解产生生，表表现为为一组组可操操作性性的战战术指指标。。其目的的是建建立一一种机机制，，将企企业战战略转转化为为内部部过程程和活活动，，以不不断增增强企企业核核心竞竞争力力和持持续取取得高高效益益的机机制。。这样样，是是绩效效考核核体系系不仅仅仅是是与员员工约约束与与激励励的手手段，，更成成为战战略实实施的的工具具。关键绩绩效指指标（（KPI）体系系战略性性KPI指标是是实施施绩效效改进进与绩绩效考考核的的先导导当企业业战略略目标标确定定后，，首先先，必必须找找出企企业达达成战战略目目标的的成功功关健健因素素，明明确反反映成成功关关键因因素改改善状状况的的KPI指标关键绩绩效指指标（（KPI）体系系经营目目标和和计划划要落落实战战略性性KPI指标和和改进进KPI指标在企业业绩效效管理理体系系中，，明确确企业业的经经营管管理目目标与与计划划是实实施绩绩效改改进与与绩效效考核核的基基础，，因为为只有有高质质量的的计划划才是是绩效效管理理监控控更加加有效效，绩绩效考考核的的依据据和标标准更更加公公正公公平。。如何做做好经经营管管理目目标和和计划划，首首先，，年度度计划划要反反映企企业中中期战战略规规划（（战略略性KPI指标））的要要求，，要落落实战战略达达成的的成功功关键键因素素的改改善措措施，，计划划工作作必须须始终终在战战略规规划的的引领领中进进行，，企业业年度度经营营目标标与计计划必必须始始终瞄瞄准企企业阶阶段性性战略略性目目标企业经经营目目标与与计划划中还还必须须反映映看度度经营营检讨讨中发发现的的重大大问题题与短短板的的解决决方案案，提提出改改进KPI指标。。这是是企业业持续续绩效效改进进的前前提。。关键绩绩效指指标（（KPI）体系系KPI指标监监控是是做好好绩效效管理理与考考核的的关键键要做好好绩效效监控控，首首先必必须建建立起起企业业自有有的绩绩效监监控系系统,目前国国内外外企业业设计计绩效效监控控系统统时，，一般般都采采用综综合平平衡记记分卡卡（BSC）设计计绩效效监控控指标标体系系关键绩绩效指指标（（KPI）体系系KPI指标责责任的的落实实是绩绩效管管理考考核的的核心心企业的的经营营管理理目标标与计计划通通过层层层分分解落落实到到人，，并形形成对对员工工个人人考核核的业业绩评评价标标准。。再通通过阶阶段性性绩效效监控控与直直接上上级主主管的的观察察记录录与督督导，，且对对照员员工阶阶段性性绩效效成果果，本本着公公正，，公平平的原原则，，对自自己的的每一一位下下属员员工进进行绩绩效考考核与与评价价。关键绩绩效指指标（（KPI）体系系确定关关键绩绩效指指标的的原则则（SMART）原则正确做法错误做法具体的Specific

切中目标抽象的适度细化未经细化随情境变化复制其他情境中的指标可度量的Measurable

数量化的主观判断行为化的描述非行为化的描述数据或信息具有可得性数据或信息无从获得可实现的Attainable在付出努力的情况下可以实现过高或过低的目标在适度的时限内实现期限过长现实的Realistic可证明的假设的可观察的不可观察或证明的有时限的Time-bound使用时间单位不考虑时效性关注效率模糊的时间概念平衡计计分卡卡（BSC）综合平平衡记记分卡卡（theBalancedScoreCard）是美美国哈哈佛商商学院院RobertS.Kaplan与DavidP.Norton提出的的，根根据调调查资资料显显示，，在《财富》杂志公公布的的世界界前1000位公司司中，，有75％用了了平衡衡计分分卡系系统。目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。平衡计计分卡卡（BSC）平衡计计分卡卡中的的目标标和评评估指指标来来源于于组织织战略略，它它把组组织的的使命命和战战略转转化为为有形形的目目标和和衡量量指标标。既是一一种绩绩效管管理手手段，，更是是一种种战略略管理理方法法，一个沟沟通工工具。平衡记记分卡卡的核核心思思想财务角角度我们以以何种种形象象展现现给股股东/投资者者？客户角角度我们以以何种种形象象展现给给客户户？我们的的经营营效率率如何？？内部流流程角角度学习与与发展展角度度远景与与战略略精品资资料网网平衡计计分卡卡（BSC）平衡的的含义义平衡计计分卡卡反映映了财财务、、非财财务衡衡量方方法之之间的的平衡衡，长长期目目标与与短期期目标标之间间的平平衡，，外部部和内内部的的平衡衡，结结果和和过程程平衡衡，管管理业业绩和和经营营业绩绩的平平衡等等多个个方面面。所所以能能反映映组织织综合合经营营状况况，使使业绩绩评价价趋于于平衡衡和完完善，，利于于组织织长期期发展展。平衡记记分卡卡的四个个层面面：财财务面面财务性性指标标是一一般企企业常常用于于绩效效评估估的传传统指指标财务性性绩效效指标标可显显示出出企业业的战战略及及其实实施和和执行行是否否正在在为最最终经经营结结果(如利润润)的改善善作出出贡献献。但但是，，不是是所有有的长长期策策略都都能很很快产产生短短期的的财务务盈利利非财务务性绩绩效指指标(如质量量、生生产时时间、、生产产率和和新产产品等等)的改善善和提提高是是实现现目的的的手手段，，而不不是目目的的的本身身。财务面面指标标衡量量的主主要内内容：：收入入的增增长、、收入入的结结构、、降低低成本本、提提高生生产率率、资资产的的利用用和投投资战战略等等结果性性指标标过程性性指标标财务面面客户面面内部营营运面面学习与与成长长面传统的绩绩效指标标新增的绩绩效指标标平衡记分分卡的四个层层面：客客户面平衡记分分卡要求求企业将将使命和和策略诠诠释为具具体的与与客户相相关的目目标和要要点企业应以以目标顾顾客和目目标市场场为方向向：企业业应当关关注于是是否满足足核心顾顾客需求求，而不不是企图图满足所所有客户户的偏好好客户最关客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率结果性过程性指指标财务面客户面内部营学习与成成长面传统的绩绩效指标标新增的绩绩效指标标平衡记分分卡的四个层层面：内内部营运运面建立平衡衡记分卡卡的顺序序，通常常是在先先制定财财务和客客户方面面的目标标与指标标后，才才制定企企业内部部流程面面的目标标与指标标，这个个顺序使使企业能能够抓住住重点，，专心衡衡量那些些与股东东和客户户目标息息息相关关的流程程内部运营营绩效考考核应以以对客户户满意度度和实现现财务目目标影响响最大的的业务流流程为核核心内部运营营指标既既包括短短期的现内部运营面指标涉及企业的：1)改良/创新过程、2)经营过程、3)售后服务过程结果性指指标过程性指指标财务面客户面内部营运运面学习与成成长面传统的绩绩效指标标新增的绩绩效指标标平衡记分分卡的四个层层面：学学习与成成长面学习与成成长的目目标为其其他三个个方面的的宏大目目标提供供了基础础架构，，是驱使使上述记记分卡三三个方面面获得卓卓越成果果的动力力面对激烈烈的市场场竞争，，企业今今天的技技术和能能力已无无法确保保其实现现未来的的业务目目标削减对企企业学习习和成长长能力学习和成长面指标涉及：1)员工能力；2)组织能力：知识互补、团队协同（纵向的激励授权支持，横向的配合）；3）信息系统建立（运用IT工具）。结果性指指标过程性指指标财务面客户面内部营运运面学习与成成长面传统的绩绩效指标标新增的绩绩效指标标绩效指标标的制定定是绩效效管理的的开始而而不是结结束建立绩效管理体系和设定绩效目标设计一套与企业策略紧密关联，覆盖公司业务各个方面和组织各层面，有明确目标，易于测评的绩效管理系统定期绩效分析

与改进为绩效目标的实现定期收集绩效数据，分析评估，查找达不到预期绩效目标的原因，修改绩效目标或制定新的行动方案绩效总结与激励将绩效考核的结果与薪资、奖金挂钩，鼓励员工的表现符合公司的整体策略，有利于改善绩效表现。同时给予必须的培训和工具，以利于绩效体系的高效运作。资源配置和人力资源发展为实现绩效目标而进行合理的资源配置和制定人力资源规划规划发展评估激励与支持绩效管理流程谢谢大家家！9、静夜夜四无无邻，，荒居居旧业业贫。。。12月月-2212月月-22Saturday,December31,202210、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。02:23:0102:23:0102:2312/31/20222:23:01AM11、以以我我独独沈沈久久，，愧愧君君相相见见频频。。。。12月月-2202:23:0102:23Dec-2231-Dec-2212、故人江海别别，几度隔山山川。。02:23:0102:23:0102:23Saturday,December31,202213、乍见见翻疑疑梦，，相悲悲各问问年。。。12月月-2212月月-2202:23:0102:23:01December31,202214、他他乡乡生生白白发发，，旧旧国国见见青青山山。。。。31十十二二月月20222:23:01上上午午02:23:0112月月-2215、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。十二月222:23上午午12月-