企业管理之供应链管理概述

供应链管理－－塑造企业新型竞争讲师：GaryShum理解企业现代供应链管理理念供应商生产者客户销售/经销库存水准零售/

渠道DellCase–供应链的重要性传统的PC供应链SuppliersSuppliersSuppliersEnd-UsersDellCase–供应链的重要性DellDellCase–供应链的重要性直接同客户接触更好的预测低库存–4-10days,nomonitorinventory实时的数据给供应商–hoursofcomponentinventory外包服务和支持很好的现金流管理SupplierSupplierSupplierDellCustomerCustomerCustomer优秀的供应链管理戴尔公司的年存货周转率高达80次，而它的竞争对手却最多只能达到10次或20次，相比之下，戴尔公司的运营资本几乎为负。结果，该公司得以拥有巨大的现金流。在其2002财政年度的第四季度中，它的收入高达81亿美元，运营边际收益高达7.4%，现金流量达到了10亿美元。该公司2001年的投资回报率为355%——对于一家拥有这样的销售量的公司来说，这种投资回报率几乎是无法想象的。它的高周转速度还使得客户能够享受到最新的技术，并充分享受到元件成本下降的优势——因为元件成本下降通常会导致边际收益增加或价格下降。这种系统之所以能够行得通，主要是因为戴尔公司具有一种杰出的供应链管理能力。一位曾经在戴尔公司工作过很多年的制造部门执行人员，他把该公司的系统称为“所见到过最棒的供应链运营系统”戴尔能够在危机中把握机遇，以降低价格的方式来占领更大的市场份额，从而进一步扩大自己和其他竞争对手之间的差距。由于有很高的周转速度，戴尔公司能够拥有很高的资本回报率以及强大的现金流（即使是在边际收益下降的情况下）。这是它的竞争对手根本无法做到的。竞争优势成功之处的竞争优势什么是供应链？è物流？è采购？è价值链？采购是企业通过购买,租赁或其他合法手段获得用于生产所需的设备,材料,物资和服务的一项职能Purchasing(采购)---定义什么是供应链？传统成本意识(容易识别)(可见的)价格认识成本冰山战略性采购内涵战略性采购定义透过跨部门商品行动小组的运作，对不同供应商采取差异化的策略、方法、业务流程及决策规则，以期降低公司采购的物料、商品及服务的总成本。并经由系统化的流程建立，达到持续改善的目的战略性采购原理界定公司与供应商间相互关系的价值组合基于对供应商市场及其动态变化深入了解，发展出解决方案运用差异化采购技巧以达到最佳经济效果将所需变革制度化，以使改善过程能持续不断步骤建立采购购类别定义目前前的使用用情况分析供应应市场与与自身的的优劣势势采购类别别分类采购市场场分析与与优劣势势分析设计采购购战略评估供应应市场的的发展动动态分析供应应商的成成本结构构分析备选选的采购购战略适合不同同采购类类别的采采购战略略建立供供应商商名单单收集详详细的的供应应商信信息获取潜潜在的的供应应商名名单定义评评估标标准根据评评估标标准对对潜在在的供供应商商名单单进行行筛选选挑选合合格的的供应商商名单单选择实实施方方式评估可可行的的实施施方法法符合各各采购购类别别的采采购实实施方方法与供应应商运运营整整合设计新新的流流程和和程序序分析和和预计计整合合的主主要问问题设计过过渡实实施方方案监督结结果与供应应商采采购操操作整整合的的具体体实施施方案案选择供供应商商设计并并发出出询价价设计谈谈判战战略实施谈谈判分析供供应商商的反反应设计完完成的的谈判判战略略实施的的具体体谈判判及其其结果果不断与与市场场基准准比较较跟踪分分析供供应市市场主主要成成本驱驱动因因素的的发展展动态态指派职职责、、时间间和范范围设计监监督和和评估估的系系统定期/不定定期的的采购购市场场信息息反馈馈工作内容成果1234567切实遵遵守战战略采采购的的“七七步曲曲”是是实现现采购购成本本节约约效益益的基基础！！战略性性采购购过程程:概况建立采采购类类别--分析采采购市市场市场新新加入入者供应商商购买者者供应市市场竞竞争态态势是否存存在规规模经经济效效益/不依依赖于于规模模的成成本优优势大大小产品的的差异异化程程度如如何对资本本投资资的要要求高高低退出的的门槛槛/转转换的的成本本高低低分销渠渠道获获得的的可能能性大大小是否存存在可可能出出现的的报复复…替代者者是否少少数公公司占占主导导地位位供应商商是否否要比比购买买者更更集中中是否不不存在在可靠靠的替替代品品该供应应市场场行业业是否否是该该供应应商群群体的的重要要客户户供应商商是否否实现现了产产品的的差异异化转换的的成本本如何何向下游游的整整合是是否可可能…是否有有大量量或同同等大大小的的供应应商存存在该行业业的增增长率率是否否较低低是否存存在较较高的的固定定或仓仓储成成本产品是是否有有差异异或转转换的的成本本较低低生产能能力的的扩大大/利利用是是否依依赖于于大量量生产产是否存存在较较高的的退出出门槛槛…相对于于供应应商的的销售售量，，购买买量大大小采购的的物品品是否否是标标准产品或无差差异供应商商更换换成本本高低低是否有有替代代产品品购买者者从采采购中中获得得的收收益高高低是否存存在存存在向向上游游整合合的可可能性性该行业业的产产品质质量对对于购购买者者的产产品来来说是是否重重要购买者者是否否掌握握全面面的供供应市市场主主要信信息…替代产产品的的相对对价值值/价价格比比如何何转向替替代者者的更更换成成本高高低购买者者或供供应商商的新新技术术高低低自制还还是外外购的的决策策…采购类别：：负责人：日期：可以采用波波特（Porter）的“五种力力量分析法法”从以下下角度对各各类采购类类别的采购购市场进行行全面的分分析。采购类别：：石灰石负责人：XYZ日期：2002年年3月18日示例？？？？开矿的投资资较小，进进入门槛较较低，新投投资者容易易进入…？规模较小，，必须较大大规模地提提供开采量量来降低成成本需要较好的的现金流量量管理/受受采购商支支付的影响响较大…供应市场总总体上讲供供大于求，，供应商之之间的竞争争激烈…良好的付款款记录，信信用好是该地区的的主要采购购量没有或仅有有很低的供供应商转换换成本拥有自己的的矿山作为为备选方案案，不需要要完全依赖赖于供应商商不存在替代代品建立采购类类别--分析采购市市场建立采购类类别--SWOT分析析采购购类类别别：：石灰灰石石负责责人人：：XYZ日期期：：2002年年3月月18日日示例例供应应市市场场五五种种力力量量的的分分析析是是为为了了分分析析找找出出““谈谈判判的的杠杠杆杆””。。？本地地区区最最大大的的购购买买商商，，购购买买量量占占到到当当地地市市场场的的60%以上上良好好的的付付款款信信誉誉几乎乎没没有有或或仅仅有有很很低低的的供供应应商商转转换换成成本本拥有有自自己己的的矿矿山山，，并并且且正正在在积积极极寻寻找找其其它它的的矿矿山山资资源源供应应市市场场供供大大于于求求供应应商商分分散散，，开开采采规规模模小小新供供应应商商的的进进入入门门槛槛较较低低？对供供应应商商和和供供应应市市场场的的了了解解不不充充分分，，替替代代方方案案的的可可操操作作性性不不强强供应应商商对对石石灰灰石石供供应应市市场场有有良良好好的的了了解解，，他他们们互互通通信信息息？供应应商商开开采采能能力力的的扩扩大大需需要要大大稳稳定定的的采采购购量量的的支支持持可以以利利用用新新进进入入的的供供应应商商和和自自己己开开采采的的矿矿山山？值得得利利用用的的现现有有优优势势需要要创创造造优优势势大高小低定位位采采购购类类别别采购购目目标标A和领领先先者者密密切切合合作作来来保保证证更更新新B在市场需求较较大时,通过过质量与其他他竞竞争对手竞争争C积极的进行技技术协作,共共同分析价值值增增值的因素素D产品和材料的的质量水准E与其他供应商商之间的竞争争激烈,采取取改改善价格水水平F通过在某一个个供应商那里里增加采购量量来来实现更好的的交货条件,价格G自用和他用的的工具费用要要保持较低的的水平H压低定单处理理的费用I用协议仓库,准时供货的的方法减少库库存K便宜的运输和和包装费L降低质量审核核费用,可能能时可在公司司外外部进行质审审唯一资源未未定多多种资资源唯一资源未未定多多种资资源采购目标M降低供应商的开发费费用,最大限度的压压低企业风险险N在潜在的供应应商那里要避避免免涉及行业业的风险O在潜在的供应应商那里要避避免免涉及经营营的风险P在潜在的供应应商那里要避避免免政治-社会会的风险Q在采购购量加加大时时,要要避免免依赖赖风风险R在需求求量过过为集集中时时,要要避免依赖赖风险险S通过密密切合合作增增加短短期和和临临时时供货货能力力T长期提提供服服务和和备用用件U确保业业务广广泛的的营业业量V确保没没有货货币风风险选择单单一货货源还还是多多种货货源制定供供应商商的评评估要要素潜在的的评估估要素素能力合作/服务务其它成本时间品质对供应应市场场的分分析小组分分析与与讨论论筛选评评估标标准在挑选筛选标准或评估要素的时候，通常会出现的错误是：挑选出的标准通常使得现有的供应商更符合自己的要求，这样减少了供应商选择的范围。因此，在制定供应商筛选标准时一定要客观、公正，是经过小组的讨论通过的。每一个采购类别的供应商筛选标准都可能是不一样的。挑选出的评估要素在收集集供应应商信信息之之前，，必须须制定定出筛筛选的的标准准/供供应商商评估估的要要素（（可从从下表表中各各个方方面选选择））。筛选供供应商商评估要素重要程度/权重供应商1供应商2供应商…供应商n价格30%5报价比其他企业低10%产品质量20%4同类中属中上被许多大型同行业企业采用准时送货20%4拥有良好的物流管理系统付款条件10%3订货时支付30%，货到后付清存货管理10%2可以同意在**建立周转仓库，方便使用…10%2供应商综合评分3.8同时，，还需需要确确定每每个挑挑选出出来的的评估估要素素的重重要性性，据据此对对每个个供应应商打打分，，找出出合格格的供供应商商。达到一一定评评分之之上的的供应应商才才有可可能进进入下下一阶阶段的的再次次筛选选或谈谈判示例物流定定义物流是是供应应链里里的一一个环环节，，即计计划，，实施施和控控制有有效的的材料料的流流动和和仓储储库存存．这这里的的原材材料是是指物物品，，服务务及信信息．．什么是是供应应链？？供应商商客户和渠道道企业竞竞争战战略计划采购制造储运销售原料/产品/服务信息现金处理流程/协商价值链链什么是是供应应链什么是是供应应链供应链链包含含为满满足客客户需需求而而进行行的所所有间间接和和直接接的商商业行行为者者，从从企业业上游游的供供应者者，产产品生生产者者，储储运者者，批批发、、零售售者和和企业业下游游的客客户。。从职能能角度度，供供应链链包括括了新新产品品研发发，市市场营营销，，运营营，分分销，，财务务，客客户服服务等等等供应商网络企业配送网络资源物流运营信息流流、物物流、、服务务流、、资金金流、、知识识流什么是是供应应链供应链链管理理的目目的成本？？？效率？？？客户满满意度度？？？最终终的的目目的的是是最最大大化化整整个个价价值值链链生生成成的的价价值值拓展展战战略略范范围围扩展展性性企企业业计划划R&D采购购制造造销售售安装装服务务支持持EngineeringcontractorValueaddedSupplierThirdpartylogisticsinstallerThirdpartyserviceContractManufacturing挑战依旧旧当你的能能力受到到限制时时你怎么么办?ForresterResearch2000供应链运运作的可可视性差差预测精度度差沟通不够够供应短缺缺加班外包再分配生生产订单丢失失38%32%30%28%0%20%40%38%36%24%18%全球生产产商面临临的问题题Surveyofthe50LargestManufacturingCompanies供应链管理理的实践HP、IBM1997年供需链绩绩效研究报报告(PRTM)供需链管理理总成本降降低10%按时交货率率 提高高15%订单满足提提前期缩缩短25-35%生产效率提提高高10%资产运营提提高高15-20%库存水平降降低低3%(中中型)15%(绩优优)现金周转期期缩短40-60天供应链关键键性能指标标量化收益出货准时率率15-40%订单执行周周期5-30%订单准确率率16-28%库存10-60%计划周期60-80%能力有效率率10-20%加班时间10-40%运输与发运运成本8-20%订单加速成成本10-40%*BasedonAMRResearch-ValueofSupplyChainPlanning供应链管理理中面临决决策阶段供应链战略略决策供应链运营营规划供应链日常常运营Months/YearsDays/WeeksHours/MinutesTime供应链管理理中面临决决策阶段供应链战略略决策供应链的配配置和流程程设施位置选选择，和能能力配置。。产品生产产地点和储储存地点的的决策运输模式的的选择供应链信息息系统的配配置对市场不确确定性的应应变机制的的建立Forlongterm,expensivetoalteronshortnotice供应链运营营规划由需求预测测入手供货地点，，库存管理理计划的制制定，应急急库存的建建立生产外包补货政策的的制定市场推广的的时机和规规模的决策策需求和供应应中的不确确定性的应应变策略Parametersoveraspecifiedperiodoftime供应链日常常运营具体的订单单分配到生生产点和仓仓库确定订单完完成的进程程提单管理运输卡车的的计划安排排下补货订单单Reduceuncertainty,optimizeperformance供应链流程程分析—环环节法客户订单环环节补充库存环环节生产环节采购环节CustomerRetailerDistributorManufacturerSupplier供应链流程程分析—推推/拉法建立同企业业竞争战略略相适应的的供应链战战略新产品研发发生产运营市场营销分销物流客户服务财务会计，，信息技术术，人力资资源供应商客户企业竞争战战略从价值链的的角度来说说，供应链链战略所定定义了企业业从预测，，计划制定定，原材料料采购，供供应商管理理，储运管管理，生产产分销，及及服务过程程中的战略略匹配性，，从而为供供应链在满满足客户的的需求过程程中，在反反应速度和和运作成本本间找到平平衡点企业竞争战战略和供应应链战略Strategicunfit市场部以尽可能快快的速度为为客户提供供尽可能多多的选择性性物流分销采用低成本本的运输手手段怎样战略上上的匹配对客户的理理解对你的供应应链的理解解获取战略上上的协同如何理解你你的客户客户每次购购买的数量量客户愿意忍忍受的反应应时间客户需要的的产品种类类客户需要的的服务层次次客户愿意支支付的价格格客户希望的的创新理念念潜在需求不不确定性对对供应链的的影响需求量的增增加交货时间的的压缩需求品种增增加渠道层次的的增加创新要求的的提高服务层次的的提升客户需求导致供应链链潜在需求求不确定性性产品类型对对供应链潜潜在需求不不确定性的的影响很低的不确确定性能源较低的不确确定性生活用品牙膏有一定的不不确定性现有产品线线的新类型型如新型手机机很高的不确确定性全新的产品品PDA的市场导入入供应链潜在在需求不确确定性低高不成熟的产产品，市场场竞争少的的产品，通通常利润较较高，不确确定性就很很高如果需求不不确定性较较低，可以以导致很高高的预测精精度需求的不确确定，导致致供应链计计划的困难难，stockout,oversupply现象频繁，，潜在需求不不确定性高高的产品,经常出现现积压和销销毁现象理解你的供供应链供应链反应应能力的定定义对于大宗订订单的反应应力对于交货时时间的反应应力处理多品种种的能力产品创新的的能力满足高服务务层次的能能力供应链的成成本效益成本效益和和反应能力力曲线反应能力成本效益高低高低不在曲线上上的公司可可以在保持持现有成本本效益的前前提下提高高反应力在曲线上的的公司只有有牺牲成本本效益的前前提下提高高反应力成本效益和和反应能力力线谱高成本效益益一定成本效效益一定反应能能力高反应能力力固定的品种种，可以安安排几个月月的生产计计划工业标准产产品标准的Make-to-stock的生产消费品标准的Make-to-assemble的生产汽车标准的Make-to-order的生产Dell电脑高成本效益高反应能力获取供应链链战略协同同高成本效益高反应能力供应链潜在需求不确定性低高战略协同区越高的供应链需求不确其定性，越高的供应链反应能力抛开企业的的竞争战略略就不存在在企业的供供应链战略略职能部门的的战略支持持企业的供供应链战略略供应链各节节点的战略略是基于供供应链的反反应能力成成本效益的的平衡点制制定的获取供应链链战略协同同企业竞争战略新品研发战略供应链战略市场营销战略IT战略财务战略人力资源战略获取供应链链战略协同同高成本效益供应链高反应力供应链主要目标产品设计战略定价战略生产战略库存战略供货战略供应链战略运输战略低成本满足需求以最低成本获得最大业绩低价战略提高利用率降，低成本最小库存不增加成本的前提下,降低在成本与质量的基础上进行选择更多的依赖低成本运输快速对需求做出反应允许产品差异化延迟发生高价战略高弹性能力,满足未预期的需求维持弹性库存,满足未预期的需求大幅度缩短供货期,不惜代价在速度,弹性和质量的基础上进行选择快捷运输影响战略匹匹配的因素素多品种和多多客户群产品生命周周期/季节节性起始阶段特点：建议：潜在需求不不确定性较较高，增加加反应能力力，提高供供给水平，，需要反应应能力强的的供应链需求较不确确定边际效益较较高产品的供给给水平非常常重要成本是第二二考虑的事事情成熟阶段需求较确定定竞争压力大大，边际效效益较低价格成为左左右客户选选择的要素素成本是重要要的考虑要要素潜在需求不不确定性较较低，供应应链目标是是维持可接接受服务水水平，使成成本最小。。盈利水平平是关键影响战略匹配配的因素—产产品生命周期期的影响拓展战略范围围供应链协同Bullwhipeffect0d+7d+21d+28dInventoriesTemporarydemanddrop供需信息的延迟缺少供应链的可见性会导致库存过高和短缺+=HigherCOGSandLowerProfitMarginsforallplayersinthesupplychain7days14days7daysRetailerOEMTier1SupplierTier2SupplierBullwhip效应需求波动放大大现象原因市场需求的预预测准确性供应链的多层层结构信息传递过程程中不断进行行修正难以及时得到到准确的一线线市场信息缺乏协同对供供应链绩效的的影响生产成本库存成本补货的交货期期运输成本转运，收货的的人力成本高的缺货率供应链各个层层次的关系供应链协同的的障碍力来自激励机制制的障碍力孤立的激励机机制和孤立的的优化主义销售队伍的激激励机制来自信息处理理的障碍力基于订单的预预测而不是客客户的需求缺少信息的共共享来自运营的障障碍力大批量的订单单很长的交货期期供应和需求的的游戏来自价格的障障碍力按量给予折扣扣由于市场的推推广传统的商业思思维只关心自己只对现状反应应，而不是将将来视供应链上的的其它层面为为竞争者没有能够从经经验中吸取教教训缺货伙伴意识识，没有信任任感供应链协同的的障碍力如何通过管理理提高供应链链协同目标和激励一一致统筹考虑各职职能部门的激激励机制协同定价改变销售激励励机制提高信息精确确度分享零售点的的信息数据共同制制定预预测和和计划划（CFAR））单一的的层次次来控控制补补货（（CRP,VMI)提高运运营绩绩效降低补补货的的交货货期（（ASN,Crossdocking））降低批批量按以往往业绩绩分配配供应应，同同层次次调派派创新设设计定定价策策略按年销销售量量定折折扣，，而不不是订订单的的批量量减少市市场推推广建立战战略合合作伙伙伴关关系和和信任任度如何通通过管管理提提高供供应链链协同同供应链链战略略协同同的障障碍力力过多多的的产产品品花花色色品品种种产品品生生命命周周期期的的缩缩短短客户户需需求求不不断断的的增增多多供应应链链的的层层次次越越来来越越多多全球球化化执行行力力VMI——供应应商商管管理理库库存存EOQModel:只是一种种理想的的情况TimeInventoryLQReorderPointDemandRate(R)OrderMeNow在理想的的平稳情情况下!问题是：：多少安安全库存存，如何何降低安安全库存存和周转转库存Inventorystockoutsafetystockcyclestock安全库存存模式：：是为了了应对需需求的突突然变化化VMI是指供应应商管理理库存，，承担库库存责任任VMI要求供应应商持续续地、自自动地补补充合作作伙伴的的库存。。在VMI模式中供供应商要要根据合合作双方方事先约约定的库库存规则则做出大大部分的的库存决决策。供应商被被要求时时刻监察察客户的的库存量量，作出出补货数数量和补补货时间间的决策策。VMI要求客户户把实时时的数据据发送给给上游的的供应商商VMI是减少库库存，获获取供应应链协同同的有效效手段传统业务务模式同同VMI模式的差差别传统VMI下采购订单客户需要产品时，向上游下采购订单.上游供应商代替下游客户下订单.库存透明度上游供应商往往不知道下游客户的库存，下游也是。上游供应商随时可以看到库存水准和产品出库情况。补货客户控制补货时间和订单批量上游供应商控制补货时间和订单批量。库存计划客户全权制定、修改供应商同客户一起制定、修改VMI——供应商管管理库存存VMI带来的好好处更准确的的预测(POS)低库存订单处理理中的错错误率降降低生产计划划从容安安排降低缺货货现象降低库存存提高服务务水平降低制定定计划和和下单成成本分销商生产商满载运输输高效路径径优化计计划运输商简单的VMI流程ManufacturerSuppliers2341首先双方方就采购购条款达达成一致致，包括括保有库库存的相相关责任任和相关关的库存存计划等等等。生产商实实时地将将相关产产品数据据传递给给供应商商，这个个数据包包括生产产计划，，订单情情况，订订单预测测和现有有库存水水平等等等。基于双方方同意的的库存保保有计划划，供应应商生成成订单，，发送给给生产商商。生产商同同意采购购订单，，并发回回给供应应商。VMIHUB—降低多个个供应商商的运作作复杂性性不同的供供应商提提供的产产品质量量也许有有很大不不同“需求拉拉动”引引发的供供应商发发货批量量很小由于满载载的经济济性和安安全库存存原因，，供应商商也许需需要一个个库存缓缓冲。由于拆封封、拆卸卸和进入入装配线线排队的的需要，，一个大大面积的的合并装装载中心心是有必必要的。。那些小规规模的供供应商也也许需要要租用一一些空间间来获取取规模效效应和提提供服务务。能确保持持续地向向生产线线上发货货。最优的发发货批量量来降低低运输成成本和库库存成本本。降低生产产线边上上的仓库库空间增加供应应商同生生产商之之间的协协同这样样使得同同步协调调和JIT成为可能能。VMIHUB的作用简单VMI模式引发发的问题题有VMIHUB的VMI流程ManufacturerVMIHUBSuppliers2366541首先双方方就采购购条款达达成一致致，包括括保有库库存的相相关责任任和相关关的库存存计划等等等。生产商实实时地将将相关产产品数据据传递给给VMIHUB，这个数据据包括生生产计划划，订单单情况，，订单预预测和现现有库存存水平等等等。VMIHUB根据这些些数据向向生产商商提出一一个建议议供应商（（其系统统同VMIHUB连接）编编辑、批批准和释释放订单单给VMIHUBVMIHUB将订单转转发给生生产商，，生产商商及时响响应VMIHUB将该项应应及时通通知供应应商，供供应商通通知货到到时间5VMI前提条件件共享预测测数据:每周会有一个预测数数据下給供应商,作x周/月预测.这个预测测实际就是生产商需要从Hub运出的货量.但是预测仅供供参考，，并非承承诺。-供应商承承诺:供应商应当保保证及时供貨.供应商必须根根据预预测库库存变化以及实际需求及及時補補貨.由於供供应商库存小於於需求求量而而導致致实际物料需需求滿滿足不不了時,称为HubDown.当出現HubDown時,Hub會向供供应商收取取一定定金額額的罰金.金額額為每每天/周所所缺貨貨價值值的a%.VMI数据管管理预测数数据（（下游游）:月需求預估估未來3個個月的需求求(每月更新).周需求預估估未來13個星期.(每周更更新).日需求預估估未來2周周需求(每每日更新).补货（上游游）:供应商必須計算算补货数量来保證Hub庫存需求.计算应考虑虑以下因素:*Forecasts*交貨Leadtime*月、日消耗耗量.*机动條款（临时，紧紧急补货现现象）供应链周转转库存管理理--获取供供应链规模模仅经济效效益库存成本结结构库存在供应应链中的作作用固定订购成成本存储成本原材料成本本由于供应链链中的各个个阶段都要要以规模经经济降低总总成本，从从而产生了了周转库存存，周转库库存管理重重要考虑的的是原材料料成本、固固定订购成成本和存储储成本。周转库存周转库存＝＝规模批量量/2=Q/2周转库存的的平均周转转时间＝周周转库存/需求量周转库存在在供应链中中的作用时间库存当企业面临临以下三种种情况时会会尽可能在在补货时，，考虑利用用规模经济济。每次发出订订单或生产产订购时，，都会发生生固定订购购成本视订购数量量的多少，，供应商会会给予折扣扣供应商提供供短期折扣扣，或进行行商业促销销。周转库存在在供应链中中的作用批量规模成本总成本存储成本原材料成本本订购成本批量规模对对年成本的的影响年总成本(TotalCost)=CR+S(R/Q)+(Q/2)hC最佳批量规规模年总成本(TotalCost)=CR+S(R/Q)+(Q/2)hC最佳批量(EOQ)√2RS/(hC)Q*=R=产品的年需需求量S=每次订购的的固定成本本C=单位产品的的成本h=每年的存储储成本（作作为产品成成本的一部部分）最佳订购次次数√RhC/(2S)n*=R/Q*=例题联想上海专专卖店对联联想1+1电脑的月需需求量是1000台，每次订订购的固定定订购、运运输和接受受成本是32,000元。每台计计算机的采采购价是4,000元，存储成成本是占采采购成本的的20%，计算该专专卖店的最最佳订购批批量。（当当订购固定定成本降低低到8,000元时，EOQ?）在EOQ附近，总订订购成本和和存储成本本相对稳定定，订购一一个接近EOQ的适宜批量量比精确的的EOQ对企业更有有利。如果需求量量增加了k倍，则最佳佳批量增加加k1/2倍，每年的的订购次数数增加k1/2倍，周转库库存周转时时间减少k1/2倍。最佳批量规规模例题（继续上一一题），如如果供应链链管理者决决定将批量量从EOQ点降到200台，为使批批量规模是是继续适宜宜的，供应应链经理应应该将固定定订购成本本降低到多多少？为使最佳批批量规模减减少k被，固定订订购成本S必须减少K2倍。估算周转库库存中的其其他费用资本成本报废成本管理成本其他杂费空间占用成本库存存储成成本订购成本采购员时间间运输成本接受成本估算周转库库存中的其其他费用供应链中的的运输管理理沈慧民影响运输决决策的要素素影响承运人人决策的要要素与运输工具具相关的成成本固定运营成成本与运距有关关的成本与运量有关关的成本运营成本承运人的目目标是做出出投资决策策，并运用用合理的经经营策略，，使其投资获获得最大回回报影响运输决决策的要素素影响托运人人决策的要要素运输成本库存成本设施成本作业成本服务水平成成本托运人的目目标是以承承诺的速度度满足客户户需求的同同时，使总成本最最小化运输网络的的设计方案案直接运输网网络供应商零售商运输网络的的设计方案案利用“送奶奶线路”的的直接运输输网络供应商零售商供应商零售商运输网络的的设计方案案所有货物通通过配送中中心的运输输网络供应商零售商配送中心运输网络的的设计方案案货物通过配配送中心使使用“送奶奶线路”的的运输网络络供应商零售商配送中心不同运输网网络的优点点和缺点运输规划中中的各种权权衡运输决策必必须考虑的的因素有：：库存成本本、设施和和处理成本本、运营中的协协调成本以以及对客户户承诺的反反应灵敏度度。运输成本同同库存成本本之间的权权衡运输成本同同客户反应应灵敏度之之间的权衡衡东方方电电器器公公司司每每年年向向西西晋晋公公司司购购买买120000台台用用于于电电器器上上的的发发动动机机，，价价格格是是120美美元元。。近近几几年年的的需需求求相相对对稳稳定定，，预预计计这这种种情情况况将将维维持持下下去去。。传传统统上上东东方方公公司司每每批批量量进进货货为为3000台台，，平平均均每每台台发发动动机机的的重重量量是是10公公斤斤。。西西晋晋公公司司在在收收到到每每张张订订单单的的当当天天就就会会向向东东方方电电器器发发货货。。在在交交货货期期期期间间，，东东方方电电器器在在装装配配厂厂保保有有50%的的发发动动机机需需求求量量作作为为安安全全库库存存。。东方公司年库库存成本是发发动机的25%。通过铁路运输输需要5天的运输时间间，而通过汽汽车运输需要要3天的时间。东方电器的工工厂经理收到到几个关于运运输方面的建建议，而且必必须采纳一个个。每个建议议的细节见下下表。在表中中每一运量的的变动范围（（CWT）等于100公公斤。高登货运公司司的定价包含含了每增加单单位运量时边边际费用折扣扣。该公司的的业务代表建建议将运量在在250CWT以上的边际费费率从4美元/CWT降到3美元/CWT。在运输成本和和库存成本之之间权衡--运输方式式的选择在运输成本和和库存成本之之间权衡--运输方式式的选择在运输成本和和库存成本之之间权衡--集中库存存哈迈德公司的的是一家医疗疗器械生产商商，产品用于于治疗心脏病病。全美的心心脏专家都使使用它的产品品。这种医疗疗器械不通过过代理商而是是直接销售给给医生。哈迈迈德目前将美美国划分为24个区，，每个个区都都有销销售人人员，，每四四个星星期用用包裹裹快递递公司司进货货，进进行一一次库库存更更新。。运用用UPS包裹快快递公公司进进行库库存供供货期期是一一个星星期。。UPS公司的的运费费计算算方式式是：：0.66美元+0.26*X，其中X适用公公斤计计算的的运量量。将将所有有的销销售产产品分分为两两类：：高端端产品品和低低端产产品。。高端端产品品每个个重量量为0.1公斤，，成本本为200美元。。低端端产品品每个个重量量为0.04公斤，，每个个产品品成本本为30美元。高端产品每每个区域的的周需求量量服从均值值为μH=2，标准差为σH=5的正态分布布。低端产产品：均值值为μL=20，标准差为σL=5的正态分布布。哈迈德德在每个区区预保有足足够的安全全库存，以以保证99.7%的供给水平平。该公司司的库存成成本为其产产品成本的的25%。方案A：保持目前这这结构，但但是以每周周一次库存存更新取代代每4周一次的库库存更新。。方案B：将所有库存存集中于一一个成品仓仓库中，取取消在各个个区的仓库库，并对成成品仓库每每周更新一一次库存。。如果集中库库存，公司司将采用联联邦快递运运送订购货货物。联邦邦快递的要要价是，每每次运送收收费5.53+0.53X，其中X表示重量。。工厂需要要1个星期的供供货期，以以进行成品品库存的更更新。平均均每个客户户的订单中中包含有1个高端产品品和10个低端产品品。在运输成本本和库存成成本之间权权衡--集中库库存AlloySteel是一家位于于克利夫兰兰的钢铁服服务中心，，它运用非非满载运输输方式为客客户送货，，非满载要要价为100美元+0.01X，其中X是以磅计的的钢铁运量量。而且非非满载每给给一位客户户送完货，，要收取10美元的服务务费。目前前AlloySteel公司在受到到订单的当当天就给客客户发货。。考虑到运运输途中花花费的两天天，这项策策略使其获获得了两天天的反应时时间。AlloySteel公司的总经经理认为，，顾客对两两天的反应应时间并不不看重，他他们对4天的反应时时间也会感感到满意。。随着反应应时间的增增加，AlloySteel公司就能将将几天的需需求量进行行联合送货货了。对