企业战略管理工商营销

企业战略管理白莹企业思考三大问题1.企业现在何处?2.企业要去向何方?3.企业将如何到达那里?选择适合的战略分析工具与方法PEST分析SWOT分析五力模型价值链分析法平衡记分卡Benchmarking麦肯锡鱼刺图法ProfitpoolsS-C-P模型（结构-行业-业绩模型）KSF分析…课程简介企业战略管理是企业根据外部环境和内部资源的变化，动态调整和有效组合，使之相互匹配，以提升企业生存发展能力，特别是竞争能力，确立持续的竞争优势，来实现企业目标的全局性、长远性考虑和部署，构成了企业管理的最重要要素和特殊部分。它是在系统整合各个职能管理基础上，从管理学层面分析和揭示了企业为什么能够获得回报和如何获得持续回报的问题。课程概览勤于思考踊跃发言积极参与主动表现信息获取能力分析能力解决问题的能力

《战略历程－纵览战略管理学派》机械工业出版社

《战略管理－艺术与实务》项保华华夏出版社

《战略管理思想史》周三多复旦大学出版社

《竞争战略》[美]迈克尔．波特中国财经出版社

《竞争优势》[美]迈克尔．波特中国财经出版社《中国企业管理教学案例》厉以宁曹凤歧北京大学出版社

《战略历程---纵览战略管理学派》亨利明茨伯格机械工业出版社

《战略管理---概念与案例》Tommson,S.北京大学出版社

《基业长青》[美]詹姆斯．珂林斯中信出版社

《管理百年》斯图尔特。克雷纳海南出版社

《蓝海战略》钱．金，商务印书馆

《赢》杰克韦尔奇，中信出版社

《世界是平的》弗里德曼，湖南科技出版社第一章：战略管理的概述战略管理的性质战略管理理论的历史演进战略管理的相关概念和特点战略管理过程及系统战略管理者第一节：战略管理的性质一、战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论

战略管理理论从企业整体的、全局的角度出发，综合运用职能管理理论；解决企业整体的、全面的管理问题，使企业达到整体最优水平；指导性、全局性、目的性、长远性、预见性等等。管理基础职能管理战略管理第二节：战略管理理论的演进一、法约尔和泰罗对企业计划理论的贡献

“管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制”，计划是五大职能之首，是企业领导者最重要的工作。

“计划职能与作业职能分开”

局限性：企业是一个闭环系统、与外界没有信息沟通

《战略历程》的作者，美国著名战略管理理论学家亨利·明茨伯格等人认为，在战略管理理论中，有十种观点影响深远，主导着战略管理思维，被称作战略管理理论的十大学派。包括：设计学派、计划学派、定位学派；企业家学派、认知学派、学习学派；权力学派、文化学派、环境学派；结构学派。安德鲁斯斯的观点点“由目的、、目标以以及为实实现这些些目标而而采取的的主要政政策、计计划组成成的模式式，该模模式决定定了公司司处于或或应该处处于何种种行业，，以及公公司属于于或应该该属于何何种类型型。”－－肯尼尼斯•安德鲁斯斯战略规划划学派公司的优势和劣势Cando外部的机会和威胁Mightdo

关键执行者的个人价值观Wanttodo社会期望Shoulddo

安德鲁斯斯的观点点明茨伯格格的观点点“异端””“管管理领域域伟大的的离经叛叛道者””战略管理理的5P模型经理角色色学派的的创立者者战略定义定义的核心要点计划型战略定义强调企业高层管理人员要有意识地进行领导，凡事谋划在先，行事在后计谋型战略定义强调战略是为威胁或击败竞争对手而采取的一种手段，重在达成预期竞争目的模式型战略定义强调战略重在采取行动，是一系列行动的表现，战略也可自发地产生定位型战略定义强调企业应适应外部环境，创造条件以更好地进行经营上的竞争或合作观念型战略定义强调战略过程的思维观念，要求企业成员共享企业的价值观和企业文化，形成一致的行动明茨伯格格提出战战略的五五个不同同方面的的定义：：迈克尔·波特的观观点“竞争战战略之父父”战略就是是创造一一种独特特、有利利的定位位，涉及及不同的的营运活活动。定位（Positioning)、取舍(Trade-off)和一致性性(Fit)是战略中中最重要要的三个个要素。。战略的概概念战略代表表重点选选择；战略界定定了企业业在环境境内的生生存空间间；战略指导导职能性性政策的的取向；；战略建立立在相对对的竞争争优势上上，其目目的是建建立长期期的竞争争优势；；战略运作作的重要要目的之之一是在在维持与与外界资资源的平平衡以及及不平衡衡关系；；战略是是对资资源与与行动动的长长期承承诺。。二、战战略层层次公司战战略：：企业业总体体的、、最高高层次次的战战略。。经营（（事业业部））战略略：也称为为竞争争战略略，在选定定的业业务范范围内内或选选定的的市场场、产产品区区域内内，取取得相相应的的竞争争优势势。职能战战略：：企业业中的的职能能部门门制定定的指指导职职能活活动的的战略略。有有效地地利用用企业业的资资源、、流程程和人人员来实现现公司司和事事业部部的战战略。第三节节：战战略管管理的的相关关概念念及特特点职能战战略公司战战略经营战战略战略管管理的的特点点战略管管理具具有全全局性性战略管管理的的主体体是企企业的的高层层管理理人员员战略管管理涉涉及企企业大大量的的资源源配置置问题题战略管管理从从时间间上说说具有有长远远性战略管管理实实质上上使企企业的的资源源和经经营活活动与与其外外部环环境匹匹配协协调战略管管理以以企业业的资资源和和能力力为基基础，，创造造企业业的发发展机机会战略管管理需需要考考虑企企业外外部环环境中中的诸诸多因因素第四节节战战略管管理过过程战略分分析战略选选择战略实实施战略分分析对企业业战略略环境境进行行分析析、评评价并并预测测未来来的变变化，，以及对企业业造成的影影响，包括括外部环境境分析和内内部环境或条件分析。。战略选择战略决策过过程实现战略及及战略目标标的过程。。制定具体体的职能战战略；对企业的组组织结构进进行构建，，为战略实实施提供有有利组织环境；；选择合适适的高层管管理者实施施战略方案案。战略实施战略管理过过程：战略管理者者的层次战略制定中中常用分析析模型企业环境分析：：PEST分析，SWOT分析行业分析五力分析行业矩阵分分析生命周期分分析价值链分析析供求曲线分分析其他他分分析析：：流程程分分析析、、平衡衡计计分分卡卡、、博弈弈论论模模型型、、线性性规规划划、、回归归分分析析。。企业业自自身身分分析析BCG矩阵阵竞争争矩矩阵阵7－S模型型企业业价价值值链链模模型型关键键成成功功要要素素第二二节节宏宏观观环环境境因因素素分分析析一、、政政治治-法法律律因因素素：：对企企业业的的影影响响是是直直接接性性的的、、难难以以预预测测的和和不不可可逆逆转转的的；；二、、经经济济因因素素：：宏观观经经济济总总体体状状况况、、宏宏观观经经济济政政策策、、经经济济结构和经济体体制等要素；；三、社会-人人文因素：人口统计特征征和社会文化化特征；四、技术因素素：技术革新带来来的机遇和挑挑战。行业在现有竞争者中所取得的地位潜在进入者的威胁供应商的砍价能力替代产品或服务的威胁顾客的砍价能力波特的五种竞竞争力模型第四节产业业内部结构分分析——战略略集团一、战略集团团战略集团是指指一个产业内内执行同样或或者类似战略略并具有类似似战略特征的的一组企业。。在一个产业业中，如果所所有的企业都都执行着基本本相同的战略略，则该产业业只有一个战战略集团。确定一个行业业内主要的战战略层面确定一个行业业内有相同或或相似战略的的公司群二、战略集团团的竞争战略集团间的的市场相互牵牵连程度战略集团的数数量以及它们们的相对规模模战略集团之间间建立的产品品差别化各集团战略的的差异第四节产业业内部结构分分析——战略略集团谁是行业中的的主要竞争者者?竞争对手的类类别直接竞争对手手替代性

竞争争对手间接竞争对手手竞争对手集合合现实竞争对手手集合现实竞争对手手潜在竞争对手手竞争对手：对企业经营行行为最直接的的影响者和被被影响者，这这种直接的互动关系决定定了竞争对手手在外部环境境分析中的重重要性。第五节竞争争对手分析竞争对手分析析的四种诊断断要素：竞争对手的长长远目标竞争对手的现现行战略竞争对手的假假设竞争对手的能能力波特竞争对手手分析模型宗旨外部环境内部条件SWOT战略分析,选择长期目标总总体体战略、竞争争战略年度目标职职能能战略政政策结构控控制变变革战略分析战略制定战略实施,控制第一节企企业资源分析析一、资源的分类：：企业资源按按其是否容易易辨识和评估估来划分，可可以分为有形资源源和无无形资资源。。有形资资源是指可可用的的能量量化的的资产产，包包括企企业的的财务务资源源和实实物资资源，，它们们可以以较容容易地地识别别，而而且也也容易易估计计出它它们的的价值值。无形资资源是根植植于企企业历历史的的，长长期以以来积积累下下来的的，不不容易易辨识识和量量化的的资产产。资源是是企业业所控控制或或拥有有的有有效要要素的的总和和有形资资源无形资资源财务资资源、、实物物资源源人力资资源、组织织资源源技术资资源、、声誉誉、专专利、、版权、、专有有知识识等等等二、企企业资资源的的分析析过程程企业资资源分分析旨旨在确确定企企业资资源状状态、、企业业在资资源上上表现现出来来的优优势和和劣势势，以以及相相对未未来战战略目目标存存在的的资源源缺口口等。。1、分析析现有有资源源（1）管理理者和和管理理组织织资源源（2）企业业员工工资源源（3）市场场和营营销资资源（4）财务务资源源（5生产资资源（6）设备备和设设施资资源（7）组织织资源源（8）企业业形象象资源源2、分析析资源源的利利用情情况3、分析析资源源的应应变力力4、进行行资源源的平平衡分分析2、分析析资源源的利利用情情况财务指指标：：产出出/投入的的比值值；职职能活活动，，包括括营销销活动动、生生产活活动等等比较法法的应应用纵向：：各个个时间间段的的比较较（计计划目目标、、历史史最好好水平平）——判断发发展趋趋势横向：：与行行业平平均水水平的的比较较——发现优优势和和劣势势管理组织能力财务能力制造生产能力研发能力人力资源管理信息系统营销能力3、分析析资源源的应应变力力企业的的快速速反应应力也也就是是应变变能力力。企企业资资源对对外部部变化化的适适应程程度。。设置资资源余余量准时生生产制制、拉拉动式式生产产4、进行行资源源的平平衡分分析业务平平衡分分析。。确定定企业业在各各项业业务上上的资资源分分配合合理。。现金平平衡分分析。。现金金储备备及必必要的的资本本金来来源。。高级管管理者者资源源平衡衡分析析。人人力资资源的的适应应程度度。战略平平衡分分析。。企业业现有有资源源以及及所获获得的的资源源是否否符合合实现现战略目标标的要要求。。缺口口在哪哪里，，缺口口有多多大，，哪些些缺口口需要要填补补，应应采取取怎样样的措措施。。5、资源源强势势企业所所特有有的提提高企企业竞竞争力力的资资源，，如重重要的的技能能、具具有优优势的的有形形资产产、宝宝贵的的人力力资源源、特特殊人人才、、组织织资源源、无无形资资产等等，是是形成成企业业核心心能力力的基基础。。6、资源源弱势势企业缺缺少或或做的的不好好，使使企业业在竞竞争中中处于于劣势势的资资源，，制约约企业业竞争争优势势的形形成，，限制制了企企业的的战略略发展展空间间。资资源劣劣势与与以下下因素素有关关：缺乏乏技技术术、、诀诀窍窍或或技技能能缺乏乏重重要要的的物物质质性性资资产产、、组组织织的的或或无无形形资资产产缺乏乏关关键键领领域域的的能能力力通过过竞竞争争对对手手的的比比较较，，判判断断企企业业的的资资源源强强势势及及劣劣势势。。第二节企企业能能力分析析企业能力力是指整整合企业业资源，，使价值值不断增增加的技技能。企企业能力力来源于企企业资源源，核心心竞争力力来源于于企业能能力，企企业的竞竞争优势势源于核心心竞争力力。以资资源为基基础的战战略分析析图企业资源识别企业资源，发现与竞争对手相比的强项和弱项，发现更佳资源组合。识别企业的能力，认识怎样做才能使企业在竞争中更具效力，并将各项资源更好地融入到企业的能力之中。企业能力正确评估企业在现在或潜在资源和能力基础上的核心竞争力核心竞争力正确评估企业在核心竞争力基础上的独特的可持续性的竞争优势竞争优势选择一个更好地利用企业核心竞争力、发挥竞争优势，适应外部环境机会的战略战略认识存在的资源缺口，继续投入以加强未来竞争所需要的资源基础36市场营销销能力分分析的内内容市场决策策能力分分析1234销售活动动能力分分析新产品开开发能力力分析产品竞争争能力分分析营销能力力分析从战略角角度进行行的营销销能力分分析，主主要包括括三方面面的内容容：一是市场场定位的的能力。。市场定位位的能力力直接表表现为企企业市场场定位的的准确性性。市场调查查和研究究的能力力；把握握市场细细分标准准的能力力；评价价和确定定目标市市场的能力；占占据和保保持市场场位置的的能力二是营销销组合的的有效性性。评价市场场营销组组合的有有效性，，是否与与目标市市场中的的顾客需求一一致；否否与目标标市场産産品能寿寿命周期期一致。。三是管理理能力。。营销的组组织管理理效率。。第二节企企业能能力分析析生产管理理能力分分析生产过程程分析：：技术、设设施、工工艺流程程、生产产布局、、生产线线平衡、、生产控控制和运运输生产能力力分析产量预测测、设备备计划、、生产计计划、排排队计划划等库存分析析原材料、、在制品品及产成成品存量量管理，，如订货货品种、、时间、、数量等等劳动力分分析岗位设计计、绩效效测定、、工作内内容、工工作标准准及激励励方法等等质量分析析：质量控制制、质量量检验、、质量保保证和成成本控制制等第二节企企业能能力分析析组织绩效效分析：：良好的组组织应当当是目标标明确、、组织有有效、统统一指挥挥、责权对等等、分工工合理、、协作明明确、有有效沟通通，管理理幅度与管理理层次合合理、良良好的组组织氛围围等。组织任务务分解，，任务分分解的逻逻辑分析析，合理理性判断断岗位责任任制，职职责权限限对等性性发现改改善机会会管理体制制，分析析企业集集权和分分权的有有效性组织结构构，是否否适应战战略发展展管理层次次和管理理幅度，，新增或或合并管管理职能能部门的的可能性性。第二节企企业能能力分析析企业文化化分析文化现状状分析。。文化的的客观存存在，文文化的层层次分析析。文化建设设过程分分析。文文化可以以有意识识的建设设的。文化特色色分析。。文化的的多元性性，各有有特色，，如创新新、开拓拓，“家”文化。企业文化化与战略略目标、、战略及及内外部部环境一一致性分分析文化形成机机制分析。。企业的战战略与员工工已接受的的文化是否否相悖，指导导文化建设设方向。企业能力的的比较分析析通过与其他他企业，特特别是行业业领先企业业的具体对对比，评价价自身的能能力和发展展。自身能能力的评价价是战略分分析方法中中的重要工工具，这种方法主主要经过四四个阶段的的分析：1.弄清楚企业业需要改进进的活动和和功能。2.找到在这些些活动和功功能方法领领先的企业业3.与这些企业业接触，包包括访问企企业高层，，与管理人人员、工工人等交谈谈，分析出出他们做得得如此出色色的原因。。4.应用学到的的东西重新新修订企业业的目标，，重新设计计工作的程程序，并改改变对企业业有关功能能和活动的的期望。第三节企企业核心能能力分析企业核心能能力：哈默定义为为核心能力力是组织的的积累性学学识，特别别是如何协协调不同的生产产技能和有有机结合多多种技术的的学识。本质上是企企业发展的的独特技术、开发独特产产品和创造独特营销销手段的能力。企业核心竞争争力是包括“软”的或“硬”的方面，也可可能是无形的的，不可测度度的。一个持续成功功的企业必定定有其核心能能力，这种能能力需要开发发、培养、不不断巩固以及更新新。麦肯锡管理咨咨询公司认为为核心能力是某某一组织内部部一系列的技技能和知识的的结合，它具有有使一项或多多项业务达到到世界一流水水平的能力。。概括地说：企业核心能力力是指提供企企业竞争能力力和竞争优势势基础的多方面技术、技技能和知识的的有机组合。。核心能力的类类型生产高质量产产品的技能准确、迅速处处理顾客定货货的系统快速的新产品品开发良好的售后服服务能力选择零售区位位的卓越能力力开发受欢迎的的产品的创新新能力推销和产品展展示的能力重要技术方面面的专有技术术整合各种技术术创造多种新新产品的能力力第三节企业业核心能力分分析为用户带来巨巨大的价值支持多种核心心产品竞争者难以复复制和模仿当能力通过特殊方式组合合在一起时，就就能够创造核心心能力，核核心能力具有有战略价值，导向竞争优势.企业间的竞争争最终是核心心能力的竞争争有价值的能力力独特的能力难以模仿的能能力不可替代的能能力企业核心能力力的判定标准准为顾客创造价价值，并被顾顾客所重视。。现有和潜在竞竞争对手很难难拥有的能力力。其他企业不能能轻易模仿建建立。历史、、文化、品牌、相关方方的和谐关系系不具有战略对对等资源的能能力，核心能力没有任何其他他实物可以替替代或顶替。主营业务分析析核心产品分析析核心能力分析析企业核核心能能力分分析的的内容容判断企企业是是否有有明确确的主主营业业务，，竞争争优势势能否否体现在在主营营业务务上。。判断企企业是是否有有核心心产品品，与与核心心能力力紧密密相关关的。。市场份份额、、知名名度、、美誉誉度、、销售售增长长速度度等。。判断核核心技技术和和专长长。价价值性性、独独特性性、难难以模模仿性和和不可可替代代性等等。企企业是是否充充分发发挥、、保护护和发展展技术术和专专长。。第四节节企企业内内部条条件分分析方方法标杆比比较法法经验效效益法法（经经验曲曲线））价值链链法第四节节企企业内内部条条件分分析方方法一、标标杆比比较法法：标杆比比较法法是对对投入入和产产出或或结果果进行行比较较。历史比比较法法：将企业业的当当前业业绩与与前几几年的的业绩绩进行行比较较，从从而识识别出出企业业的显显著变变化；；企业业容易易发现现自身身的不不足；；没有有考虑虑企业业外部部环境境发生生的变变化，，容易易满足足。行业标标准比比较法法：根据一一系列列或议议定的的行业业业绩绩标准准，将将企业业的业业绩表表现与与同行行业中中的其其他企企业的的业绩绩进行行比较较；必必须根根据企企业不不同的的经营营业务务活动动来分分别进进行，，不对对企业业整体体业绩绩数据据进行行比较较；在在行业业选择择时可可能不不能正正确行行业大大小及及现实实情况况。最佳表表现比比较法法：将企业业的业业绩表表现与与能够够找到到的““最佳佳表现现”进进行比比较。。二、经经验效效益法法经验效效益:指企业业在生生产某某种产产品或或服务务的过过程中中，随随着累累计产产量的的增加加，经经验不不断地地积累累，其其单位位产品品成本本呈现现出不不断下下降的的一种种规律律。——学习曲曲线随着经经验的的增加加，单单位产产品（（服务务）成成本下下降。。经验：：到目目前为为止的的累计计产量量或服服务量量。三、价价值链链分析析法设计生产销售发运提出：：价值链链分析析的原原理是是由美美国哈哈佛商商学院院著名名战略略管理理学家家迈克克尔.波特于于1985年提出出来的的。含义：：企业每每项生生产经经营活活动都都是其其创造价价值的经济济活动动，企企业所所有的的互不相相同但但又相相互联联系的生产产经营营活动动，便便构成成了创创造价价值的的一个个动态态过程程，即即价值值链。。价值链链：为顾客客创造造价值值的一一系列列活动动的集集合。。角度：：顾客。。从价值值链分分析到到竞争争优势势企业可可以通通过管管理其其价值值链来来创造造竞争争优势势：以具有有竞争争价值值的方方式整整合员员工的的知识识和技技能发挥学学习和和经验验的经经济性性协调各各项相相关活活动以以建立立竞争争能力力在价值值链活活动中中建立立达到到顾客客满意意或市市场成成功的的主要要技能能第五节节环环境、、能力力、战战略的的匹配配一、环环境、、能力力、战战略的的关系系环境是是战略略制定定的出出发点点、依依据和和限制制条件件，当当环境境发生生变化化，企企业必必须改改变战战略、、制定定出适适应新新环境境的新新战略略。企业的的能力力或条条件是是支持持战略略的基基础，，是战战略制制定的的出发发点、、依据据和限限制条条件。。SWOT分析优势——Strengths劣势——Weaknesses机会——Opportunities威胁——ThreatsSWOT分分析步步骤分析环环境因因素外部环环境的的机会会因素素和威威胁因因素；；内部部条件件的优优势因因素和劣势势因素素。构造SWOT矩矩阵制定行行动计计划发挥优优势，，克服服弱点点因素素，利利用机机会因因素，，化解解威胁胁因素素。形成SOSTWOWT策略略，最最后进进行选选择、、确定定企业业应当采取取的具具体战战略与与策略略。SWOT分析和和战略略选择择矩阵阵图SOWOWTST企业社社会责责任1923年年英国国学者者OliveSheldon提提出CorporateSocialResponsibility,简简称称CSR.20世世纪80年年代,形形成企企业社社会责责任国国际标标准SA8000企业社社会责责任的的边界界:法法律律的,道德德的,自愿愿的企业社社会责责任是是一种种约束束，更更是市市场经经济中中企业业获得得自由由的必必要途途径。。PhilipKotler&NancyLee企企业业社社会会责责任任6种种途途径径:公公益益事事业业宣宣传传；；公公益益事事业业关关联联营营销销；；企企业业的的社社会会营营销销：：企企业业的的慈慈善善活活动动；；社社区区志志愿愿者者活活动动；；对对社社会会负负责责的的商商业业活活动动。。第二二节节企企业业使使命命使命命、、愿愿景景和和价价值值观观确定定企企业业使使命命的的因因素素•企业业的的宗宗旨旨、、使使命命、、目目标标•共有有的的价价值值观观•作风风和和传传统统习习惯惯•行为为规规范范和和规规章章制制度度•企业业形形象象企业业文文化化的的含含义义使命命、、愿愿景景和和价价值值观观———组织织的的方方向向和和组组织织文文化化的的核核心心使命命———指组组织织的的角角色色。。使命回答答这个问问题：组组织致力力于完成成的是什什么？使使命可以以界定所所服务的的顾客或或市场，，与众不不同的能能力，或或所运用用的技术术。愿景——指组织所所渴望的的未来图图景。愿景描描绘的是是：哪儿儿是组织织的前进进方向，，什么是是组织的的图谋，，或组织织希望如如何被理理解。价值观——指期望组组织及其其员工如如何运作作的指导导原则和和/或行为为准则则。价值观观反映映和增增强组组织所所渴望望的文文化。。价值值观以以适当当的方方式，，支持持和指指引每每一位位员工工做决决定，，帮助助组织织完成成其使使命，，达成成其愿愿景。。宣布企企业使使命长期战战略目目标长期战战术目目标经营单单位或或事业业部长长期和和短期期目标标职能部部门目目标次级单单位目目标个人目目标最高层层管理理者最高层层管理理者最高层层管理理者经营单单位或或事业业部的的管理理者职能部部门经经理次级单单位经经理各个职职工企业目目标的的传递递及成成果使命战略目标原景价值观战略地图平衡积分卡目标和行动计划个人目标战略成果股东满意顾客满意高效过程优秀人才宗旨：：服务务眼科科，真真情爱爱眼愿景：：走向向世界界，创创国际际知名名品牌牌战略目目标：：参见见公司司战略略目标标描述述高科技技国际化化顾客至至上创名牌牌高质量量人为本本专业化化战略收入增增长提高资资本回回报降本增增利销售现现金收收入增增长率率外贸销销售收收入占占比净资产收益益率长期投资收收益率总资产周转转率资金预算准准确率利润总额增增长率销售费用率率提高资金周转速度财务管理顾客市场市场开发外贸大客户户销售比率率主产品销售售收入增长长率新品销售占占销售比率率销售预测计计算准确率率提高技术支支持服务加强对子公公司管理使顾客全面面满意技术支持满满意率子公司综合合考核指数数顾客满意度度顾客投诉处处理满意度度流程运作学习成长供应链及社会责任主要供应商商交易额比比率主要供应商商合格率万元产值能能耗提高生产效效率提高控制水水平、提升产品质质量和可靠靠性劳动生产率率生产计划完完成率制造成本产品开箱合合格率保修期内维维修率基础建设核心业务信信息化水平平固定资产投投入增长率率加强创新管管理提高研发能能力开发计划完完成率研发费用占占销售额比比率国际先进标标准采用率率员工权益和和满意度人才培养企业文化建建设企业文化认认可度主要岗位考考评合格率率关键人员流流失率员工满意率率员工收入年年增长率对于一个大大型的公司司来讲，有有多种战略略选择。一一般来说，，公司战略可归纳为下下列几类：：1、稳定发展展战略2、发展战略：（1）集中生产产单一产品品或服务战战略；（2）同心多样样化战略（3）纵向一体体化战略（4）复合多样样化战略3、防御战略略（1）收获战略略；（2）调整战略略；（3）放弃战略略；（4）清算战略略战略选择必必将带来：：市场开发市场渗透产品开发向前、向后后一体化横向一体化化多元化发展展第一节稳稳定发展战战略企业满足于于过去的效效益，继续续寻求与过过去相同的的战略目标标期望取得的的成就每年年按照大体体相同的百百分比来增增长企业继续以以基本相同同的产品或或服务来满满足它的顾顾客管理层不希希望承担较较大幅度改改变现行战战略所带来来的风险战略的改变变需要资源源配置的改改变发展太快可可能会导致致企业规模模增大带来来的低效率率企业业的的力力量量可可能能会会跟跟不不上上或或不不了了解解可可能能影影响响产产品品或或服服务务的的变变化化优点点：：风风险险小小，，保保持持战战略略的的连连续续性性，，不不会会引引起起企企业业在在资资源源分分配配、、组组织织结结构构、、管管理理技技能能上上的的变变动动，，企企业业保保持持稳稳定定的的发发展展。。缺点点：：失失去去了了快快速速发发展展的的机机会会，，特特别别是是竞竞争争对对手手在在加加速速发发展展；；管管理理上上僵僵化化，，因因循循守守旧、、不不求求变变革革。。垄断断的的、、一一定定市市场场占占有有率率、、单单一一产产品品或或服服务务、、风风险险小小、、稳稳定定的的环环境境中中第二二节节发发展展战战略略市场场发发展展比比较较快快试图图延延缓缓或或消消除除其其行行业业中中价价格格竞竞争争的的风风险险企业业定定期期开开发发新新产产品品、、新新市市场场、、新新工工艺艺及及老老产产品品新新用用途途获得得高高于于行行业业平平均均水水平平的的利利润润率率试图图创创新新或或创创造造新新需需求求，，使使外外界界适适用用企企业业的的变变化化最高高管管理理者者的的的的价价值值观观或或自我实现、功绩和报酬的追求发展展本本身身就就是是一一种种风风险险，，过过快快的的发发展展可可能能会会导导致致效效率率下下降降，，企企业业要要注注意意的的三三个个问问题题：：企业业的的财财力力资资源源是是否否充充分分若暂暂停停执执行行此此战战略略，，竞竞争争地地位位是是否否能能维维持持相关关法法规规是是否否允允许许企企业业执执行行此此战战略略发展展战战略略：：集中中生生产产单单一一产产品品或或服服务务战战略略集中中生生产产单单一一产产品品或或服服务务的的战战略略是是指指以以快快于于过过去去的的增增长长速速度度来来增增加加销销售售额额、、利利润润额额或或市市场场占占有有率率。。纵向一体化战战略纵向一体化战战略是企业在在两个可能的的方向上扩展展现有经营业业务的一种发发展战略，它它包括前向一体化战战略和后向一体化战战略。同心多样化战战略同心多样化战战略是指公司司增加或生产产与现有产品品或服务相类类似的新产品品或服务。复合多样化战战略复合多样化战战略是指公司司增加与现有有的产品或服服务、技术或或市场都没有有直接或间接接联系的大不不相同的新产产品或服务。。执行这一战略略的方法是确确定为什么企企业过去的销销售额、利润润额或市场占占有率没有发发挥出应有的的潜力。产品线缺口分配缺口利用缺口竞争缺口集中生产单一一产品或服务务战略集中生产单一一产品或服务务战略益处：实现规模化，，边际成本小小于平均成本本弊端：当产品或市场场需求下降，，风险增大途径：区域或市场的的扩张（多点点经济性）生产的扩张（（单点经济性性）纵向一体化：：向前一体化化和向后一体体化益处：向后一体化使使企业对所用用原材料的成成本、可获得得性和质量有有了更大的控控制权；若原原材料的供应应商有较大的的利润空间，，采用向后一一体化将成本本转化为利润润。向前一体化使使企业控制销销售和渠道，，有助于改善善库存或生产产下降的局面面；当产品的的分销商有较较大的利润空空间时，采用用向前一体化化可以增加企企业利润在某一特定的的市场上，扩扩大的规模，，达到垄断纵向一体化：：向前一体化化和向后一体体化风险：规模变大，推推出成本较大大，投资大带带来一定的风风险技术上要求多多方面，管理理复杂化不利于新产品品和新技术的的开发可能出现生产产能力不平衡衡的状况纵向一体化的的理论依据：：技术条件交易费用多样化（多元元化战略）共享销售队伍伍、广告、品品牌和销售机机构的经营领领域专有技术或专专有技能方面面密切相关的的领域，或者者专有技术或或专有技能从从一个领域转转到另一个新新业务中品牌或顾客信信誉可以转移移到一种新的的产品或服务务中去开拓有助于公公司经营地位位的新业务相关多样化（（同心多样化化）或复合多多样化（非相相关多样化））战略企业以以现有有条件件为基基础，，发展展与现现有产产品、、市场场有相相关性性的新新产品品或服服务，，即，，价值值链上上的战战略匹匹配性性。范围经经济技术匹匹配运营匹匹配销售和和顾客客相关关的匹匹配性性管理的的匹配配性多样化化（多多元化化战略略）原有的的产品品市场场需求求增长长处于于停滞滞或下下降趋趋势，，企业业寻求求进入入新的的领域域开展展多种种经营营企业所所处的的产业业集中中度高高，企企业间间相互互依赖赖性强强，竞竞争激激烈，，企业业寻求求较高高的增增长率率和收收益率率，选选择进进入新新市场场外部因因素的的多变变性和和不确确定性性迫使使企业业考虑虑长期期的收收益的的稳定定性，，采取取非相相关多多样化化战略略非相关关多样样化（（复合合多样样化)企业增加与与现有的产产品或服务务、技术或或市场都没没有直接或或间接联系系的大不相相同的新产产品服务。。优势：分散经营风风险，追求求收益的稳稳定性充分利用公公司的管理理、市场营营销、生产产设备、研研究与开发发等方面的的资源，产产生协同效效益，从中中获利各个经营单单位的平衡衡，某个经经营单位处处于困难时时，可从其其他经营单单位获得财财力支持改善公司整整体的盈利利能力和灵灵活性第三节公公司发展战战略的发展展方式内部发展风险小资源共享性性强积累学习能能力积累企业家家精神不利：发展展缓慢、投投资风险，，受规模限制、、竞争强度度购并外部购买联合组建新新企业控股经营收购或兼并并合资经营规避政府的的限制建立规模经经济规避风险开拓市场益处快速进入新新的领域为扩大企业业提供资源源使潜在对手手推出市场场获得潜在利利润挑战控制和领导导培养了潜在在竞争对手手不同阶段的的分歧战略联盟契约性协议议定牌生产特许经营相互持股合资经营开拓市场分担研究和和开发风险险优势互补有力竞争第四节防防御战略略：收获战略（（筹资转向向战略）收获战略是是指减少公公司在某一一特定领域域内的投资资。调整战略调整战略的的目的是企企业扭转公公司财务状状况欠佳的的局面，提提高运营效效率，使公公司能渡过过危机，希希望情况将将发生变化化，那时再再采用新的的战略。放弃战略放弃战略是是指卖掉公公司的一个个主要部门门，它可能能是一个战战略经营单单位，一条条生产线，，或者一个个事业部。。清算战略清算战略是是通过拍卖卖资产或停停止全部经经营业务来来结束公司司的存在。。第五节公公司业务务组合管理理当企业有多多个经营业业务，每个个经营业务务对企业的的资源和能能力提出不不同的要求求，为了使使企业总体体效益达到到最优，需需要对经营营业务组合合进行管理理，因此一一些分析工工具产生：：一、市场占占有率-相对市场占占有率矩阵阵BCG矩阵（波士士顿矩阵））BCG新矩阵二、行业吸吸引力-竞争能力分分析法三、汤姆森森和斯特克克兰方法二、行业吸吸引力-竞争能力分分析法分期撤退不再投资发展领先地位加速发展或放弃密切关注资金源泉不断进化分期撤退领先地位行业前景弱中强经营单位的竞争力弱中强政策指导矩阵投入资源：：领先地位、、加速发展展、不断进进化、发展展资金来源：：资金源泉、、密切关注注、不再投投资、分期期撤退经营单位在在矩阵中的的位置确定定里克特等级级度量法加权平均计计算法以行业吸引引力-竞争力分析析法判断采采取的战略略ACDBEF行业竞争力竞争能力3.01.5经营单位所处的位置31.5三、汤姆森森和斯特克克兰方法竞争地位弱弱竞争地位强强市场增长迅迅速市场增长缓缓慢强强联合集中经营现现有产品或或服务纵向一体化化相关多元化化强弱组合重新规划集集中现有产产品或服务务横向一体化化或合并放弃或清算算弱弱组合重置多样化放弃或清算算强弱组合相关多样化化非相关多样样化合资经营竞争战略选选择方法：：成本领先战战略Cost-leadershipstrategy差异化战略略Differentiationstrategy集中化战略略（专一化化战略）Focusstrategy混合性战略略mixedstrategy竞争战略的的两个中心心问题：行业吸引&竞争地位成本领先战战略使企业的全全部成本低低于竞争对对手的成本本，甚至是是在同行业业中最低的的成本Overallcostleadership§1企业的生产产是一个价价值创造的的过程，企企业的价值值链就是企企业所从事事的各种活活动：设计计、生产、、销售、发发运以及支支持性活动动的集合。。价值链显显示了对于于消费者来来说产品生生产的整个个价值。价值链分析析法利润价值原料供应生产加工成品储运市场营销售后服务基础结构技术研发人力资源管管理采购管理企业价值链链支持性活动动基本活动二、差异化化战略定义：企业向顾客客提供的产产品或服务务与其他竞竞争者相比比独具特色，，别具一格格，从而建立立起独特竞竞争优势的的一种战略略。战略的核心心是取得某某种对顾客客有价值的的独特性，，强调持久久的差异化化优势，不不会被轻易易地模仿或或复制。持久的差异异化优势通通常是要建建立在独特特的内部能能力和核心心能力的基基础之上。。差异化战略略的制定（（价值链分分析）：确定实际购购买者，弄弄清企业价价值链对买买方价值链链的影响，，寻找有价价值的差异异化；确定买方的的购买标准准；评价企业价价值链中现现有的和潜潜在的独特特性来源；；制定差异化化战略方案案：控制差差异化驱动动因素，控控制差异化化成本，改改变规则创创造差异化化；检验差异化化战略的持持久性。差异化战略略的优点影响顾客的的敏感程度度，与同行行竞争对手形成隔离地地带。顾客对商标标的信赖和和忠实形成成了强有力力的行业进入障碍。差异化战略略产生的高高边际收益益增强了企企业对付供应商讨价还价的的能力。使得购买商缺乏与之可可比较的产产品选择，，降低购买买商对价格格的敏感度度。通过差异化化战略建立立起顾客对对本产品的的信赖，使使得替代品无法在性能能上与之竞竞争二、差异化化战略差异化战略略的实施误误区：无价值的差差异化；过度差异化化；定价过高；；忽视对价值值信号的需需要；只重视产品品而不重视视整个价值值链。三、混合型型战略低成本地提供优优质的差异化产品，然然后利用用成本优优势制定定比竞争争对手更更低的产产品价格格，通过过为买方方提供超超值价值值来建立立竞争优优势的战战略。企企业以以低于竞竞争对手手的成本本提供可可比的产产品性能能，可比比的特色色和可比比的质量量。在低低成本和和差异化化之间寻寻求适当当的平衡衡。混合型战战略的制制定：从差异化化战略出出发，寻寻求买方方可察觉觉和可接接受的差差异化水水平，制制定差异化方方案依照低成成本战略略制定一一套既保保证差异异化水平平有保证证成本低低于竞争争对手的成本领领先方案案与竞争对对手产品品的相对成本本地位和相对差异异化地位位进行比较较。三、混合合型战略略混合型战战略利益益：获得更加加有力的的竞争地地位；获得更好好的经营营业绩；；取得科学学的市场场定位；；混合型战战略风险险：企业既不不能成为为成本领领先者，，又无法法成为有有效的差差异者。。四、集中中化战略略企业的经经营活动动集中于于某个特特定的购购买群体体，产品品线的某某一部门门或整个个地域性性市场，，通过这这个小市市场的购购买者提提供比竞竞争对手手更好、、更有效效率的服服务来建建立竞争争优势的的一种战战略。区别于其他一一般竞争战略略的特点是集集中整个市场场中一个狭窄部分或者者细分市场，可以通过低低成本或差异异化实现目标标，形成成本和差异化集中战略。集中化战略的的制定：检验市场基础和企业基础；；服务于小市场场的成本比竞竞争对手低；；给小市场的的购买者提供供更有价值的的产品或服务小市场的需求求非常独特，，具有专业化化以致于行业业内的竞争者者不能提供或者提供的服服务水平低；；小市场足够够大，可以盈盈利并有一定定的成长空间；小市场场未被其他竞竞争对手关注注。企业是否有服服务于小市场场的资源和能能力。1、便于集中使用用整个企业的的力量和资源源，更好的服务务于某一特定定的目标。2、将目标集中中于特定的部部分市场，企企业可以更好好的调查研究究与产品有关关的技术，市市场，顾客以以及竞争对手手等各方面的的情况，做到“知彼”。3、战略目标集集中明确，经经济成果易于于评价，战略略管理过程也也容易控制，，从而带来管理上的简便便。集中化战略的的优点1、当客户偏偏好发生变化化，技术出现现创新或有新的的替代品出现时，这部部分市场需求求会下降，企企业就会受到到很大的冲击击。2、竞争者打入了企业选选定部分市场场，并且采取取了优于企业业的更集中化化的战略。3、产品销量量可能变少少，产品要要求不断更更新，造成成生产费用用的增加，，使得采取取集中化的的企业的成本优势削削弱。集中化战略略的风险广泛跨域购购买者群狭窄的购买买者细分市市场追求的竞争争优势市场目标五种一般竞竞争战略

混合型战略总体低成本战略广泛差异化战略成本集中化战略差异集中化战略低成本差异化三种基本竞竞争战略之之间的差异异按照竞争状状况和生命命周期阶段段分为：分散型产业业新兴产业成熟产业衰退型产业业第二节不不同产业业结构下的的竞争战略略第五节竞竞合战略略一、竞合战战略的定义义竞合战略泛泛指通过与与其他企业业合作来获获得企业竞竞争优势或或战略价值值的战略。。以合作—竞争的方式式实现竞争争双方的“双赢”和“共赢”倡导良性竞竞争二、竞合战战略的方式式以市场为纽纽带的竞合合关系制造和流通通领域的竞竞合以资本为纽纽带的竞合合三、竞合战战略的主要要实现形式式战略联盟——合资企业、、股权参参与、契约约性协议、、国际联合合、业务流程外外包第六节蓝蓝海战略略何为“红海海”？“红海”就就是充满血血腥竞争的的已知市场场空间。何为“蓝海海”？“蓝海”就就是尚未开开发的新的的市场空间间。何为“蓝海海战略”？？应该把视线线从市场的的供给一方方移向需求求一方；应该从向对对手的竞争争转向为买买方提供价价值的飞跃跃；应该通过跨跨越现有竞竞争边界看看市场以及及将不同市市场的买方方价值元素筛选与重重新排序。。就是要重建建市场和产产业边界，，开启巨大大的潜在需需求；就是要摆脱脱“红海””竞争，，开创“蓝蓝海”市市场；就是要同时时追求“差差异化”和和“成本领领先”。新的市场空空间红海已存在的行业已知的市场空间游戏规则已确立竞争激烈千军万马过独木桥过去的、老化的战略蓝海未出现的行业尚未开发的市场没有游戏规则没有竞争天高海阔凭鱼跃新时代、有活力的战略

“红海”与“蓝海”的对应价值与创新新：蓝海战战略的基石石价值创新同同样重要：：并非着眼于于竞争力图使客户户和企业的的价值都出出现飞跃开辟一个全全新的、非非竞争性的的市场空间间第七章企企业国际化化战略企业国际化化经营的原原因和特点点国际化经营营的环境因因素分析国际化战略略的选择企业业进进入入国国际际化化的的方方式式及及影影响响因因素素问题题：：企业业为为什什么么要要国国际际化化企业业何何时时国国际际化化企业业的的国国际际化化战战略略选选择择如何何管管理理国国际际化化进进程程企业业国国际际化化是是热热门门话话题题国际际化化的的研研究究兴兴起起于于上上世世纪纪八八十十年年代代WTO对企企业业国国际际化化的的影影响响是否否所所有有国国际际化化企企业业都都能能成成功功？？第二二节节国国际际化化经经营营的的环环境境因因素素分分析析一、、国国际际贸贸易易体体制制关税税非关关税税壁壁垒垒国际际贸贸易易的的支支付付方方式式二、、政政治治-法律律因因素素对外外国国企企业业的的态态度度政治治的的稳稳定定性性政府府的的官官僚僚制制度度贸易易或或投投资资条条约约和和协协定定法律律环环境境三、、经经济济环环境境国家家经经济济发发展展水水平平国内内生生产产总总值值总总量量及及分分布布国际收收支集团贸贸易和和区域域性经经济四、地地理、、社会会、人人文因因素气候、、地理理、自自然资资源人口状状态基础设设施教育水水品宗教信信仰第三节节国国际化化战略略的选选择企业国国际化化战略略选择择的两两个层层面为为：公司层层面国国际化化战略略和业务层层面的的国际际化战战略。。三大公公司级级战略略全球化化战略略跨国战战略国际本本土化化战略略战略和和经营营决策策下放放到每每个国国家的的战略略经营营单位位(SBU)国际本土化战略产品和和服务务根据据当地地市场场定制制每个国国家的的业务务经营营单位位相互互独立立假定每每个国国家或或区域域的市市场是是不同同的集中在在每个个市场场上竞竞争产品在在各国国市场场上完完全标标准化化全球化化战略略（标标准化化）经营级级战略略由母母公司司在本本国集集权决决策战略经经营单单位(SBU)之间是是相互互依赖赖的强调经经济规规模效效应通常缺缺乏对对当地地市场场的响响应要求跨跨边界界地共共享和和协调调资源源(这也会会造成成管理理困难难)力图同同时取取得全全球化化的效效率和和针对对当地地市场场特点点作出出响应应。跨国战战略这种两两者兼兼顾的的效果果很难难实现现，因因为企企业既既需要要强有有力的的中央央集权权和协协调以以图达达到效效率，，同时时又必必须放放权增增加弹弹性使使产品品或服服务能能够针针对当当地市市场的的特点点作出出响应应。必须追追求通通过组组织学学习实实现竞竞争优优势。。战略选择优点缺点国际本土化战略向国外输出独特竞争力难以取得区位经济效果难以取得经验曲线效果全球战略获得经验曲线效果获得区位经济效果当地市场反应性差跨国战略获得经验曲线效果获得区位经济效果改善当地市场反应获得全球学习的利益由于组织问题而难以实施基本战战略的的比较较第一节节职职能能战略略概述述职能战战略（（functionalstrategy）是公公司内内每个个职能能领域域为实实施上上一级级战略略（grandstrategy）必须须开展展的短短期活活动。。公司的的主要要职能能领域域，包包括营销、财务务、生生产/经营、、研发发和人人力资资源管管理等，必必须开开发职职能战战略。。职能能战略略必须须与公公司的的长期期具体体目标标和大大战略略开展展日常常工作作，从从而促促进大大战略略的实实施。。职能战战略职能战战略描描述了了在执执行公公司战战略和和经营