企业供应链管理的构建

第三节供应链战略管理第四节供应链的构建案例研讨：惠普台式打印机供应链的构建

第十一章供应链管理第三节供应链战略管理一、供应链战略管理的主要内容

供应链管理战略就是要从企业发展战略的高度考虑供应链管理的事关全局的核心问题，包括：实施战略的制定问题、运作方式的选择问题、信息支持系统的建立、绩效测量与评价问题等等。

第三节供应链战略管理一、供应链战略管理的主要内容（一）制定供应链管理的实施战略

供应链管理的实施战略，就是要解决一个企业在具体实施供应链管理方式时所依据的方法论和策略，避免走弯路或出现失误。内容包括：1.在企业内外同时采取有力措施2.充分发挥信息的作用3.供应链企业的组成和工作

4.计算机技术和人工智能技术的广泛应用

5.方法论的指导

6.标准和法规的作用

第三节供应链战略管理一、供应链战略管理的主要内容（一）制定供应链管理的实施战略1.在企业内外同时采取有力措施从企业内部来说，主要是发扬团队的合作精神。要鼓励员工协同工作、解决问题。从外部来说，合作的概念已经发展到了以前竞争对手之间的合作。供应商、合作伙伴以及顾客都能共享信息，互相受惠。进而为创建或加入“虚拟企业”制订出明确的标准。第三节供应链战略管理一、供应链战略管理的主要内容（一）制定供应链管理的实施战略2.充分发挥信息的作用敏捷的基本思想是既快又灵，所以一定要把信息的价值提到足够的高度来认识。第三节供应链战略管理一、供应链战略管理的主要内容（一）制定供应链管理的实施战略3.供应链企业的组成和工作从竞争走向合作，从互相保密走向信息交流。供应链所有的合作伙伴各自发挥自己的专长，致力于自己的核心优势，从而更好地发挥供应链的整体优势。第三节供应链战略管理一、供应链战略管理的主要内容（一）制定供应链管理的实施战略4.计算机技术和人工智能技术的广泛应用

计算机辅助设计、辅助制造，计算机仿真与建模分析技术，都应在敏捷企业中加以应用。另外，还要提到团件（GroupWare），这是近来研究比较多的一种计算机支持协同工作（ComputerSupportedCooperativeWork，CSCW）的软件。人工智能在生产和经营过程中的应用，是另一个重要的先进技术的标志。第三节供应链战略管理一、供应链战略管理的主要内容（一）制定供应链管理的实施战略5.方法论的指导

所谓方法论，就是在实现某一目标，完成某一项大工程时，所需要使用的一整套方法的集合。要实现全企业的整体集成，这是一项十分复杂的任务。对每一时期每一项具体任务，都应该有明确的规定和指导方法，这些方法的集合就叫;集成方法论。这样的方法论能帮助人们少走弯路，避免损失。第三节供应链战略管理一、供应链战略管理的主要内容（一）制定供应链管理的实施战略6.标准和法规的作用

目前产品和生产过程的各种标准还不统一，而未来的制造业的产品变异又非常突出，如果没有标准，不论对国家、对企业、对企业间的合作、对用户都非常不利。因此必须要强化标准化组织和演进，使其工作能不断跟上环境和市场的改变。现行法规也应该随着国际市场和竞争环境的变化而演进，其中包括政府贷款、技术政策、反垄断法规、税法、税率、进出口法、国际贸易协定等等。

第三节供应链战略管理一、供应链战略管理的主要内容（二）供应链运作方式有两种不同的供应链运作方式。一种称为推动式（Push），一种称为牵引式（Pull）或拉式。推动式的供应链运作方式以制造商为核心，产品生产出来后从分销商逐级推向用户。分销商和零售商处于被动接受的地位，各个企业之间的集成度较低，通常采取提高安全库存量的办法应付需求变动，因此整个供应链上的库存量较高，对需求变动的响应能力较差。牵引式供应链的驱动力产生于最终用户，整个供应链的集成度较高，信息交换迅速，可以根据用户的需求实现定制化服务。采取这种运作方式的供应链系统库存量较低。

第三节供供应链战战略管理一、供应链链战略管理理的主要内内容（二）供应应链运作方方式制造商推动动的供应链链：集成度低、、需求变化化大大、缓缓冲库存量量高制造商分销商零售商用户供应商第三节供供应链战战略管理一、供应链链战略管理理的主要内内容（二）供应应链运作方方式用户牵动的的需求链：：集成度高、、数据交换换迅速、缓缓冲库存且且低、快速速供应商制造商

分销商

零售商

用户第三节供供应链战战略管理一、供应链链战略管理理的主要内内容（二）供应应链运作方方式作为供应链链管理战略略内容之一一，就是要要选择适合合于自己实实际情况的的运作方式式。牵引式供应应链虽然整整体绩效表表现出色，，但对供应应链上企业业的要求较较高，对供供应链运作作的技术基基础要求也也较高。而推动式供供应链方式式相对较为为容易实施施。企业采取什什么样的供供应链运行行方式，与与企业系统统的基础管管理水平有有很大关系系，切不可可盲目模仿仿其他企业业的成功做做法，因为为不同企业业有不同的的管理文化化，盲目跟跟从反而会会得不偿失失。第三节供供应链战战略管理一、供应链链战略管理理的主要内内容（三）供应应链管理信信息支持技技术的战略略供应链管理理战略的一一个重要内内容就是制制定供应链链运作的信信息支持平平台。没有全面集集成信息的的能力，缺缺乏实用性性，是现有有供应链取取得实效的的主要障碍碍。早期阶段的的信息交换换手段以电电子数据交交换（ElectronicDataInterchange,EDI）为主。现在在随着因特特网技术的的日臻发展展和完善，，越来越多多的企业选选择了因特特网。由于于EDI安装和使用用成本昂贵贵，因而限限制了不少少企业，特特别是中小小企业采用用EDI与供应链建建立信息集集成系统。。第三节供供应链战战略管理一、供应链链战略管理理的主要内内容（四）绩效效测量与评评价供应链管理理环境下的的绩效测量量与评价是是一个关系系到企业全全局的大问问题，应该该从战略的的高度去制制定相关的的绩效测量量与评价指指标，制定定相关的程程序和方法法。第三节供供应链战战略管理一、供应链链战略管理理的主要内内容（五）把供供应链管理理看作企业业间资源集集成的桥梁梁供应链管理理的出现促促进了企业业资源计划划（ERP）的发展，，制造业的的管理信息息系统进入入了ERP新时代。而ERP的发发展展，，使使企企业业间间的的信信息息和和资资源源集集成成成成为为可可能能，，最最新新的的CIMS是指指现现代代集集成成制制造造系系统统（（ContemporaryIntegratedManufacturingSystem）），，也把把资资源源的的概概念念从从单单个个企企业业扩扩展展到到企企业业外外部部。。因此此，，供供应应链链管管理理不不仅仅是是解解决决企企业业常常规规模模式式下下存存在在各各种种问问题题的的有有效效途途径径，，而而且且也也是是实实现现敏敏捷捷制制造造和和虚虚拟拟企企业业的的有有效效途途径径。。第三三节节供供应应链链战战略略管管理理二、、建建立立供供应应链链管管理理战战略略系系统统的的主主要要内内容容供应应链链管管理理的的战战略略系系统统涉涉及及的的范范围围较较大大，，重重点点可可围围绕绕以以下下6个方方面面的的要要求求来来考考虑虑。。（1））组组织织战战略略。。（2））改改革革企企业业的的经经营营思思想想。。（3））共共享享信信息息战战略略。。（4））利利用用先先进进技技术术的的战战略略。。（5））绩绩效效度度量量问问题题。。（6））供供应应库库（（SupplyBase））战略略。。第三三节节供供应应链链战战略略管管理理二、、建建立立供供应应链链管管理理战战略略系系统统的的主主要要内内容容（1））组组织织战战略略。。供应应链链管管理理是是一一种种合合作作企企业业间间的的协协调调问问题题，，供供应应链链企企业业要要认认识识到到这这一一点点，，并并在在组组织织结结构构上上进进行行重重新新设设计计，，使使之之能能够够适适应应供供应应链链管管理理的的运运行行要要求求。。如如果果发发生生在在一一个个大大的的集集团团公公司司内内，，公公司司总总部部起起到到计计划划和和协协调调的的作作用用。。有三三种种协协调调模模式式：：中中心心化化协协调调、、分分散散协协调调、、混混合合协协调调。第三三节节供供应应链链战战略略管管理理二、、建建立立供供应应链链管管理理战战略略系系统统的的主主要要内内容容（2））改改革革企企业业的的经经营营思思想想。。创立立供供应应链链优优势势、、改改变变传传统统采采购购模模式式不不仅仅是是一一种种职职能能，，而而且且是是一一种种战战略略的的思思想想。。认认识识到到这这一一点点是是改改革革企企业业原原有有经经营营管管理理思思想想和和模模式式的的重重要要前前提提。。实施施供供应应链链管管理理首首先先要要在在经经营营思思想想上上提提高高对对它它的的认认识识，，这这样样才才能能制制造造出出符符合合企企业业发发展展目目标标和和供供应应链链管管理理运运行行规规律律的的战战略略。。第三三节节供供应应链链战战略略管管理理二、、建建立立供供应应链链管管理理战战略略系系统统的的主主要要内内容容（2））改改革革企企业业的的经经营营思思想想。。传统统企企业业管管理理模模式式和和供供应应链链管管理理模模式式的的区区别别可可以以表表述述为为如如下下几几个个方方面面的的内内容容。。①传传统统企企业业的的目目标标是是：：制制造造为为了了销销售售。。供供应应链链企企业业的的目目标标是是：：按按订订单单安安排排生生产产。。②传传统统企企业业的的管管理理目目标标是是：：减减少少与与优优化化库库存存。。供供应应链链管管理理的的目目标标是是：：创创新新。。③传传统统企企业业提提高高生生产产效效率率的的主主要要方方法法是是：：增增加加批批量量。。供供应应链链企企业业提提高高效效率率的的主主要要方方法法是是：：提提高高企企业业的的柔柔性性。。第三三节节供供应应链链战战略略管管理理二、、建建立立供供应应链链管管理理战战略略系系统统的的主主要要内内容容（3））共共享享信信息息战战略略。。供应应链链的的优优势势在在于于使使企企业业能能够够共共享享信信息息。。通通过过共共享享竞竞争争信信息息，，使使供供应应链链上上的的企企业业及及时时做做出出或或调调整整他他们们的的生生产产策策略略，，以以便便在在市市场场上上占占据据主主动动。。制造造商商、、供供应应商商、、分分销销商商愿愿意意相相互互开开放放，，并并且且希希望望在在供供应应链链中中有有及及早早介介入入的的机机会会。。第三三节节供供应应链链战战略略管管理理二、建立立供应链链管理战战略系统统的主要要内容（4）利利用先进进技术的的战略。。为从供应应链上获获得优势势，企业业要从一一些基本本技术，，例如物物流过程程自动化化、企业业资源计计划（ERP））系统等做做起，把把先进技技术作为为支持供供应链协协调运行行的基础础，并且且要随着着技术的的发展，，随时向向新的、、更先进进的技术术推进。。第三节供供应应链战略略管理二、建立立供应链链管理战战略系统统的主要要内容（5）绩绩效度量量问题。。绩效度量量是实施施任何一一种战略略必不可可少的内内容之一一。只有有知道某某一战略略的实施施效果，，才能使使管理者者最后做做出有效效决策。。绩效度度量还被被看作是是保持战战略层和和执行层层迈向共共同目标标的粘合合剂，因因为系统统运行绩绩效是执执行层努努力的结结果。第三节供供应应链战略略管理二、建立立供应链链管理战战略系统统的主要要内容（6）供供应库（（SupplyBase）战略。通过供应应链创造造优势的的企业清清楚地懂懂得每个个供应商商在资源源组合（（SourcingPortfolio）中的作用用，因而而把保持持与供应应商的关关系看作作是高度度战略化化的工作作。为了了保证企企业具有有较多的的选择余余地，与与供应商商建立广广泛的关关系就成成为一种种战略性性的事物物。第三节供供应应链战略略管理三、供应应链战略略联盟（一）供供应链战战略联盟盟定义供应链战战略联盟盟是企业业为共同同利益所所形成的的联合体体，利用用各方协协作能实实现任何何一方无无法实现现的目标标,战略略联盟是是一种有有计划的的持久性性合作关关系，合合作双方方彼此能能满足对对方需要要，并为为实现共共同的利利益具有有共同的的价值取取向。第三节供供应应链战略略管理三、供应应链战略略联盟（一）供供应链战战略联盟盟定义案例：世界著名名的第一一大零售售商沃尔尔玛（WAL-MART）在建立战战略联盟盟方面做做得极为为出色。。沃尔玛年年增长率率高达25％，，很大程程度上要要归功于于它同5000多家供供应商建建立伙伴伴关系，，依靠先先进的电电子数据据交换系系统同供供应商协协调工作作。该系系统使供供应商能能以战略略性长期期合作的模式式同沃尔尔玛一道道工作，，降低它它们的生生产和物物流成本本。供应应商回过过头来又又将节省省成本获获得的收收益传递递给沃尔尔玛，给给沃尔玛玛最优惠惠的价格格。这就就真正做做到了双双方收益益共享，，难怪沃沃尔玛会会提出““天天平平价”的的口号。。第三节节供供应应链战战略管管理三、供供应链链战略略联盟盟普通的企业间关系供应链战略联盟买方/卖方的关系关系的长短合同的长短订货数量运输策略质量保证同供应商的交流方式交流的频率对库存的影响供应商的数目产品设计过程生产数量配送计划供应商位置仓库敌对关系短期短期大一种商品整车装运需要验货采购单零星是企业资产很多，越多越好先设计，再采购大批量每月分布很分散大型仓库伙伴关系长期长期小即时制/ECR/QR不用验货电子数据交换EDI连续是企业负债少数或只有一个先征询供应商意见，再设计大批量每周或每天尽可能集中小型仓库，灵活性高供应链链战略略联盟盟与普普通的的企业业间关关系的的区别别第三节节供供应应链战战略管管理三、供供应链链战略略联盟盟(二)供应链链战略略联盟盟的优优势供应链链联盟盟具有有如下下优势势：缩缩短配配送前前置时时间、、提高高配送送可靠靠性、、提高高及时时配送送率、、降低低库存存水平平、减减少产产品质质量问问题、、具有有竞争争性的的价格格和优优先供供应等等。第四节节供供应应链的的构建建一、供供应链链的结结构模模型1.模模型ⅠⅠ：产品的的最初初来源源是自自然界界，经经过供供应商商、制制造商商和分分销商商三级级传递递，最最终去去向是是用户户。被被用户户消费费掉的的最终终产品品仍回回到自自然界界，完完成循循环。。自然界界供应商商制造商商分销商商用户第四节节供供应应链的的构建建一、供供应链链的结结构模模型2.模模型ⅡⅡ：把模型型Ⅰ中中产产品的的最初初来源源、最最终去去向以以及产产品的的物质质循环环过程程抽象象掉，，只注注重中中间过过程的的研究究。把把厂商商抽象象成一一个个个的节节点，，并用用字母母或数数字来来表示示。节节点以以一定定的方方式和和顺序序联结结成一一串，，构成成一条条供应应链。。ABCDE第四节节供供应应链的的构建建一、供供应链链的结结构模模型3.模模型ⅢⅢ：网网状模模型把模型型Ⅱ网网络络化。。网状状模型型涵盖盖所有有的厂厂家，，把厂厂家看看作网网络中中的一一个个个节点点，并并认为为这些些节点点之间间存在在关系系。C1C2C3Cm第四节节供供应应链的的构建建二、基基于产产品的的供应应链设设计（（PBSCD）1.产产品的的类型型与功功能特特征类型：：产品分分为两两类：：功能能型产产品与与创新新型产产品。。功能型型产品品是指指满足足基本本功能能需要要的产产品，，有较较为稳稳定且且可预预测的的市场场需求求，生生命周周期较较长，，不经经常更更新换换代，，竞争争激烈烈，如如日用创新型产品指增加了特殊功能的产品，或技术与外观上具有创新性的产品，需求较难预测，生命周期较短，在市场上容易被竞争者模仿，如时尚品。第四节节供供应应链的的构建建二、基基于产产品的的供应应链设设计（（PBSCD）1.产产品的的类型型与功功能特特征特征：：功能型型产品品一般般用于于满足足用户户的基基本需需求，，变化化很小小，具具有稳稳定的的、可可预测测的需需求和和较长长的寿寿命周周期。。创新型型产品品的需需求一一般不不可预预测，，生命命周期期较短短。第四节节供供应应链的的构建建二、基基于产产品的的供应应链设设计（（PBSCD）1.产产品的的类型型与功功能特特征功能型型产品品与创创新型型产品品的比比较

功能型产品

创新型产品产品生命周期多于2年3个月---1年边际贡献率5%--20%20%---60%产品多样性低高平均预测失误率10%40%--100%平均缺货率1%--2%10%--40%季末平均打折百分比010%-25%按订单制造需要的提前期6个月---1年一天---2周第四节节供供应应链的的构建建2.基基于产产品的的供应应链设设计的的策略略供应链链设计计与产产品类类型策策略矩矩阵匹配不匹配不匹配匹配功能型型产品品创新型型产品品有效性性供应应链反应性性供应应链二、基基于产产品的的供应应链设设计（（PBSCD）第四节节供供应应链的的构建建对于用用有效效性供供应链链来提提供功功能型型产品品的情情况，，可采采取如如下措措施：：1）削削减企企业内内部成成本；；2）不不断加加强企企业与与供应应商、、分销销商之之间的的合作作，从从而有有效地地降低低整条条链上上的成成本；；3）降降低销销售价价格。。二、基基于产产品的的供应应链设设计（（PBSCD）2.基基于产产品的的供应应链设设计的的策略略第四节节供供应应链的的构建建对于用用市场场反应应性供供应链链来提提供创创新型型产品品时，，可采采取如如下措措施：：1）通通过不不同产产品拥拥有尽尽可能能多的的通用用件来来增强强某些些模块块的可可预预测性性，从从而减减少需需求的的不确确定性性；2）通通过缩缩短提提前期期与增增加供供应链链的柔柔性，，及时时响应应市场场需求求，在在尽可可能短短的时时间内内提供供顾客客个性性化的的产品品。3）当当需求求的不不确定定性已已被尽尽可能能地降降低或或避免免后，，可以以用安安全库库存或或充足足的生生产能能力来来规避避剩余余的不不确定定性，，从而而当市市场需需求旺旺盛时时尽可可能地地提供供创新新型产产品，，减少少损失失。二、基于产产品的供应应链设计（（PBSCD）2.基于产产品的供应应链设计的的策略第四节供供应链的的构建三、产品生生命周期的的供应链设设计策略产品生命周期特点供应链策略引入期l

无法准确预测需求量l

大量的促销活动l

零售商可能在提供销售补贴的情况下才同意储备新产品l

产品未被市场认同而夭折的比例较高l

供应商参与新产品的设计与开发l

在产品投放市场前制定完善的供应链支持计划l

原材料、零部件的小批量采购l

高频率、小批量的发货l

保证高度的产品可得性和物流的灵活性l

避免缺货发生l

避免生产环节和供应链末端的大量储存l

安全跟踪系统，及时消除安全隐患或追回问题产品l

供应链各环节信息共享成长期l

市场需求稳定增长l

营销渠道简单、明确l

竞争性产品开始进入市场

l

批量生产，较大批量发货，较多库存，以降低供应链成本l

作出战略性的顾客承诺以进一步吸引顾客l

确定主要顾客并提供高水平服务l

通过供应链各方的协作增强竞争力l

服务与成本的合理化成熟期l

竞争加剧l

销售增长放慢l

一旦缺货，将被竞争性产品所替代l

市场需求相对稳定，市场预测教为准确l

建立配送中心l

建立网络式销售通路l

利用第三方物流公司降低供应链成本并为顾客增加价值l

通过延期制造、消费点制造来改善服务l

减少成品库存衰退期l

市场需求急剧下降l

价格下降l

对是否提供配送支持及支持力度进行评价l

对供应链进行调整以适应市场的变化，如供应商、分销商、零售商等数量的调整及关系的调整等第四节供供应链的的构建四、供应链链设计的步步骤供应链设计计流程图第四节供供应链的的构建四、供应链链设计的步步骤基于产品的的供应链设设计可归纳纳为如下个个步骤。第一步是分分析市场竞竞争环境。。目的在于找找到针对哪哪些产品市市场开发供供应链才有有效，为此此，必须知知道现在的的产品需求求是什么，，产品的类类型和特征征是什么。。分析市场特特征的过程程要向卖主主、用户和和竞争者进进行调查，，提出诸如如“用户想想要什么？？”、“他他们在市场场中的分量量有多大？？”之类的的问题，以以确认用户户的需求和和因卖主、、用户、竞竞争者产生生的压力。。同时对于于市场的不不确定性要要有分析和和评价。第四节供供应链的的构建四、供应链链设计的步步骤第二步是总总结、分析析企业现状状。主要分析企企业供需管管理的现状状（如果企企业已有供供应链管理理，则分析析供应链的的现状）.这一个步骤骤的目的不不在于评价价供应链设设计策略的的重要性和和合适性，，而是着重重于研究供供应链开发发的方向，，分析、找找到、总结结企业存在在的问题及及影响供应应链设计的的阻力等因因素。第四节供供应链的的构建四、供应链链设计的步步骤第三步是提提出供应链链设计项目目。针对存在的的问题提出出供应链设设计项目、、分析其必必要性。第四步是提提出供应链链设计的目目标。主要目标在在于获得高高用户水平平和低库存存投资、低低单位成本本两个目标标之间的平平衡（这两两个目标往往往冲突）），同时还还应包括以以下目标：：1：进入新市市场2：开发新产产品3：开发新分分销渠道4：改善售后后服务水平平5：提高用户户满意程度度6：降低成本本7：通过降低低库存提高高工作效率率第四节供供应链的的构建四、供应链链设计的步步骤第五步是分分析供应链链的组成，，提出组成成供应链的的基本框架架。供应链的成成员组成分分析主要包包括制造工工厂、设备备、工艺和和供应商、、制造商、、分销商、、零售商及及用户的选选择及其定定位，以及及确定选择择与评价的的标准。第六步是分分析和评价价供应链设设计的技术术可能性。。这不仅仅是是某种策略略或改善技技术的推荐荐清单，而而且也是开开发和实现现供应链管管理的第一一步，它在在可行性分分析的基础础上，结合合本企业的的实际情况况为开发供供应链提出出技术选择择建议和支支持。这也也是一个决决策的过程程，如果认认为方案可可行，就可可进行下面面的设计；；如果不可可行，就要要重新设计计。第四节供供应链的构建建四、供应链设设计的步骤第七步是设计计产生新的供供应链。在供供应链设计中中，要广泛地地应用到许多多工具和技术术，包括：归归纳法、集体体解决问题、、流程图、模模拟和设计软软件等。供应链主要解解决的问题:1：供应链的成成员组成（供供应商、设备备、工厂、分分销中心的选选择与定位、、计划与控制制）。2：原材料的来来源问题（包包括供应商、、流量、价格格、运输等问问题）。3：生产设计（（需求预测、、生产什么产产品、生产能能力、供应给给哪些分销中中心、价格、、生产计划、、生产作业计计划和跟踪控控制、库存管管理等问题））。4：分销任务与与能力设计（（产品服务于于哪些市场、、运输、价格格等问题）5：信息管理系系统的设计6：物流管理系系统的设计等等。第四节供供应链的构建建四、供应链设设计的步骤第八步是检验验供应链。供应链设计完完成以后，应应通过一定的的方法、技术术进行测试检检验或试运行行，如不行，，返回第四步步重新进行设设计；如果没没有什么问题题，就可实施施供应链管理理了。案例研讨：：惠普台式打印印机供应链的的构建惠普公司及台台式打印机概概况惠普公司成立立于1939年。惠普台台式机于1988年开始始进入市场，，并成为惠普普公司的主要要成功产品之之一。但随着着台式机销售售量的稳步上上升（1990年达到600000台，销售额额达4亿美元元），库存的增长也也紧随其后。DeskJet打印机是惠普普的主要产品品之一。该公公司有5个位于不同地地点的分支机机构负责该种种打印机的生生产、装配和和运输。从原原材料到最终终产品，生产周期为6个月。在以往的生生产和管理方方式下，各成成品厂装配好好通用打印机机之后直接进进行客户化包包装，为了保保证顾客订单单98%的即时满足率率，各成品配送中中心需要保证证大量的安全全库存(一般需要7周的库存量)。产品将分别销销往美国、欧欧洲和亚洲。2.存在的问题惠普打印机的的生产、研究究开发节点分分布16个国家，销售售服务部门节节点分布110个国家，而其总产品超过过22000类。欧洲和亚洲地地区对于台式式打印机电源源供应（电压压110伏和220伏的区别，以以及插件的不不同）、语言言（操作手册册）等有不同同的要求。以前这些都由温哥华的公公司完成，北美、欧洲和和亚太地区是是它的三个分分销中心。这样一种生产产组织策略，，我们称之为为工厂本地化化（FactoryLocalization）。惠普的分销商商都希望尽可可能降低库存存，同时尽可可能快地满足足客户的需求求。这样导致致惠普公司感感到保证供货货及时性的压压力很大，从从而不得不采采用备货生产产（Make-To-Stock）的模式以保证证对分销商供供货准时的高高可靠性，因因而分销中心成为为有大量安全全库存的库存存点。制造中心是一一种拉动式的的，计划的生成是是为了通过JIT模式满足分销销中心的目标标安全库存，，同时它本身也也必须拥有一一定的零部件件、原材料安安全库存。案例研讨：：惠普台式打印印机供应链的的构建2.存在的问题零部件原材料料的交货质量（到货时间推推迟、错误到到货等问题是是否存在）、、内部业务流程程、需求等的的不确定性是影响供应链链运作的主要要因素。这些些因素导致不不能及时补充充分销中心的的库存，需求求的不确定性性导致库存堆积积或者分销中中心的重复定定货。需要用大约一个月的的时间将产品品海运到欧洲洲和亚太分销销中心，这么长的提前期导导致分销中心心没有足够的的时间去对快快速变化的市市场需求作出出反应，而且且欧洲和亚太太地区就只能能以大量的安安全库存来保保证对用户需需求的满足。。占用了大量的的流动资金；；若某一地区区产品缺货，，为了应急，，可能会将原原来为其他地地区准备的产产品拆开重新新包装，造成成更大浪费。但是是提高高产品品需求求预测测的准准确性性也是是一个个主要要难点点。案例研研讨：：惠普台台式打打印机机供应应链的的构建建3.任务减少库库存和同时提提供高高质量量的服务务成为为温哥哥华惠惠普公公司管管理的的重点点，并并着重重于供供应商商管理理以降低供供应的的不确确定性性，减少少机器器闲置置时间间。企业管管理者者希望望在不牺牲牲顾客客服务务水平平前提下下改善善这一一状况况。案例研研讨：：惠普台台式打打印机机供应应链的的构建建4.解决方方案分析：：供应商商、制制造点点（温温哥华华，Vancouver）、、分销中中心、、经销销商和和消费费者组组成惠惠普台台式打打印机机供应应链的的各个个节点点，供供应链链是一一个由由采购购原材材料、、把它它们转转化为为中间间产品品和最最终产产品、、最后后交到到用户户手中中的过过程所所组成成的网网络。。重新设设计了了供应应链。案例研研讨：：惠普台台式打打印机机供应应链的的构建建改进方方案：：在设计计的新新的供供应链链中，，主要要的生生产制制造过过程由由在温温哥华华的惠惠普公公司完完成，，包括括印刷刷电路路板组组装与与测试试，其其中的的各种种零部部件原原材料料由惠惠普的的子公公司或或分布布在世世界各各地的的供应应商供供应。。在温哥哥华生生产通通用打打印机机，通用打打印机机运输输到欧欧洲和和亚洲洲后，，再由由当地地分销销中心心或代