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文档简介

班组长日常管理讲师:邱加洲2013.10.3请将设为震动,上课过程中保持安静,谢谢合作!班组长系列课程之一培训目的:

*明确班组长日常管理工作内容

*

班组长在企业中的重要作用2通过本次课程您可以了解:一、班组、班组长、管理等相关定义二、管理思想&科学管理理论的形成三、班组长地位和使命、角色、素质、工作态度四、班组长一日管理五、管理过程中的有效沟通六、管理中对部署的培育技巧七、班组长必备的管理方法3(一)、班组:1、班组的定义:班组是为了共同完成某项生产(工作)任务,而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。2、班组在企业中的地位和作用:班组是企业生产经营活动的基本单位和管理的基础。班组是提高员工素质的基本场所。班组是激发创意、解决问题的团队。团队是指:在特定的可操作范围内,为达成特定目标(数量、品质、服务、效率、交货期、成本等)而共同合作的适当的人员构成的共同体。

(二)、班组长:1、班组长的定义:班组长是班组中的生产、行政负责人,一般由车间主管指派或由群众选举经车间主管批准产生。一、班组、班组长、管理等相关定义4(二)、班组长:

2、班组长在企业中的地位和作用:

班组长管事、管人、管现场

是员工最直接的领导、老师、兄长;

是车间主任的部属和幕僚;

具有自我提升的最好机会;(三)、管理:通过计划、组织、指挥及控制将组织机构和资源有效利用,从而达到组织机构目标的过程。

计划:确定工作目标,寻找达到目标的方法及措施。计划是企业管理各功能龙头。起着决策、平衡、协调和统一指导企业各项活动作用(做什么)

组织:按照计划所定的要求,调配适当的人力、物力、财力等。确保计划所要求的活动能顺利进行。(谁去做)

指挥:运用权力及影响力,促使员工履行他的职责。(怎么做)

控制:检讨及考核员工的工作。看是否按既定的计划和指示实行。必要时作适当的调整。(做得怎么样)

协调:

大家配合一起做。一、班组、班组长、管理等相关定义5管理和领导的区别管理(Manager):管理的角色和职责:计划

组织

指挥协调

控制

领导(Leader):领导的角色:强烈的成功欲望

良好的判断力

充满自信热情和乐观感染力和影响力授权、激励、培育管理:以事情为中心领导:以人为中心一、班组、班组长、管理等相关定义(三)、管理:6领导的含义进一步认识(L-E-A-D-E-R)Listen

倾听与沟通Explain

指导与说明Assist

支持与帮助Discuss

利用讨论解决问题

Evaluation

正确评价员工绩效Respond

回应并勇于承担责任(四)班组管理1.

根据科学方法分析、讨论所制定、审议、核准之“标准”;2.实施人员教导,设备保养与正常操作,材料与质量的保证,作业动作的经济化,工作环境的维持;3.

持续维持、改善、使其变成“习惯”的一部分。4.监督与及时矫正

注意:4.1.监督不是监视。4.2.及时矫正不是指责。一、班组、班组长、管理等相关定义7二、管理思想&科学管理理论的形成1、传统的管理:

没有科学的管理方法,管理和培训没有统一的标准和要求,所有者和管理者没有分开,靠个人直观经验进行管理。

传统管理思想的奠基人:

亚当·斯密(AdamSmith)(英)查尔斯·巴贝奇(CharlesBabbage)(英)罗伯特·欧文(RobertOwen)(英)2、科学管理:

科学管理也不过是一种节约劳动的手段而已,能使工人取得比现在高得多的效率的一种适当的、正确的手段而已。

——Taylor(1)中心问题:提高劳动生产率(2)达到最高工作效率的手段:用科学的管理方法代替旧的经验管理(3)精华:管理人员和工人双方的“精神革命”;8(一)、班组长的地位和使命---督导者班组长是企业最基层的管理者,班组长的水平决定企业的执行力;班组长是品质Q、成本C、交货期D、士气M、安全S指标达成最直接的责任人;班组长素质直接影响企业的经营效益和竞争力。

决策者管理者督导者

操作执行者组织的层次班组长的作用三、班组长地位和使命、角色、素质、工作态度9班组长下属公司上司同级

是最基层的管理员

是公司Q(品质)C(成本)D(交货期)等目标达成的直接责任人

是工作上的协作配合者

是职务晋升的竞争对手

是命令的贯彻执行者

是上下沟通的桥梁

是直接领导

是作业教练

是绩效考官(一)、班组长的地位和使命--承上启下三、班组长地位和使命、角色、素质、工作态度10班组长在班组管里中的基本职能管理功能认识企业认识基本管理理概念角色与自我的的认知日常管理人员管理设备管理物料管理方法管理环境管理机能管理质量管理成本管理交期管理安全管理问题排除发现问题分析问题解决问题领导协调团队沟通能力力训练问题员工处理理人际关系提案改善与小小组活动自我成长与前前途规划(一)、班组组长的地位和和使命11

指挥家的手手懂管理,会带兵打仗,会使用用兵法

专家的脑懂技术,会指导生产,会运用用剑法

慈悲家的心心懂人情,会体贴员工,会运用用心法(二)、班组长长的素质要求求三、班组长地地位和使命、、素质、角色、工作态态度12(三)、合格格班组长应有有的素质:01.积极的的态度02.高精力力水准03.工作热热情04.为人正正直05.责任心心强06.好的自自我形象07.心理健健康08.富有领领导能力09.追随的的能力10.沟通能能力强11.有人际际交往技巧12.有幽默默感13.精神恢恢复能力14.养成事事迹记录习惯惯15.有上进进欲望16.自律17.敢于创创新,有创意意18.抗压能能力强19.有团队队意识20.客观分分析解决问题题三、班组长地地位和使命、、素质、角色、工作态态度13技术型人才的关注点管理型人才的关注点①.重视管“物”①.重视管“人”②.知识技能的“深度”②.知识技能的“广度”③.重视“过程”③.重视“结果”④.“专才”④.“通才”⑤.自然科学⑤.人文科学;⑥.个人干⑥.集体干⑦.自己干⑦.团队干(四)、班组组长角色的转转型--由技术型人才才到管理型人人才三、班组长地地位和使命、、素质、角色、工作态态度14(四)、班组组长角色--班组长常见的的角色错位1.生产技术型型2.盲目执行型型3.大撒把型4.劳动模范型型5.哥们义气型型三、班组长地地位和使命、、素质、角色、工作态态度15面对上级是是执行者——不折不扣地地完成任务务是你的义义务。你的表现应应该是:正确领会上上级的意图图;服从上级的的指挥就如何完成成任务提出出你的建议议和所需要要的帮助;;尽力克服困困难,圆满满完成任务务;及时向上级级汇报任务务完成情况况。面对上级是是责任者——你必须为本本班的所有有情况承担担责任。出现问题时时,不推卸卸、指责和和埋怨,主主动承担责责任,从自自身找原因因;遇到困难时时,走在员员工的前边边,妥善地地解决问题题(四)、班班组长角色色--班组组长长应应该该扮扮演演好好以以下下角角色色三、、班班组组长长地地位位和和使使命命、、素质质、、角色色、、工工作作态态度度16面对对下下级级是是领领导导者者———确保保员员工工以以高高度度热热情情、、信信心心来来完完成成任任务务。。你应应该该做做到到::为班班组组设设立立共共同同的的目目标标,,让让大大家家清清楚楚努努力力的的方方向向;;了解解每每位位员员工工的的特特点点,,尽尽量量给给每每个个员员工工安安排排合合适适的的岗岗位位和和工工作作;;利用用各各种种办办法法激激励励你你的的员员工工,,让让他他们们保保持持自自信信和和工工作作积积极极性性;;保持持与与员员工工良良好好的的沟沟通通,,了了解解他他们们的的需需求求与与愿愿望望;;保持持幽幽默默和和愉愉快快的的心心情情,,在在解解决决困困难难时时表表现现出出你你的的热热情情与与信信心心。。(四四))、、班班组组长长角角色色--班组组长长应应该该扮扮演演好好以以下下角角色色三、、班班组组长长地地位位和和使使命命、、素质质、、角色色、、工工作作态态度度17面对对下下级级是是指指挥挥者者———合理理组组织织人人力力、、财财力力与与物物力力,,以以确确保保任任务务完完成成。。你应应该该做做到到::就工工作作任任务务拿拿出出整整体体思思路路和和具具体体行行动动方方案案;;合理理分分工工,,明明确确职职责责;;做好好工工作作的的督督导导检检查查,,及及时时发发现现问问题题,,解解决决问问题题。。(四四))、、班班组组长长角角色色--班组组长长应应该该扮扮演演好好以以下下角角色色三、、班班组组长长地地位位和和使使命命、、素质质、、角色色、、工工作作态态度度18面对对下下级级是是教教练练———能够够发发现现员员工工工工作作中中存存在在的的不不足足,,并并及及时时提提供供指指导导与与培培训训,,以以改改善善他他们们的的行行动动。。你应应该该做做到到::善于于发发现现员员工工的的问问题题所所在在;;设立立重重点点目目标标,,制制定定培培训训计计划划;;选择择合合适适的的时时机机与与方方式式进进行行培培训训;;及时时评评价价与与跟跟进进,,发发现现新新的的问问题题。。(四四))、、班班组组长长角角色色--班组组长长应应该该扮扮演演好好以以下下角角色色三、、班班组组长长地地位位和和使使命命、、素质质、、角色色、、工工作作态态度度193、面面对对同同级级是是合合作作者者----请站站在在他他人人立立场场上上,,了了解解他他的的需需要要,,并并尽尽力力提提供供配配合合。你应应该该注注意意::一切切从从大大局局出出发发,,不不要要只只关关注注部部门门利利益益;;把握握双双赢赢原原则则,,实实现现互互利利互互惠惠;;真诚诚相相待待,,互互相相尊尊重重。。(四四))、、班班组组长长角角色色--班组组长长应应该该扮扮演演好好以以下下角角色色三、班组组长地位位和使命命、素质、角色、工工作态度度20给您提个个醒——中层主管管对你的的期望::能够准确确领会上上级的指指示和意意图,并并向员工工布置与与传达;;能够带领领本班组组成员保保质、保保量、安安全、准准时地完完成各项项生产任任务;能够及时时准确地地为上级级提供基基层信息息。——基层员工工对你的的期望::让每个人人清楚要要干什么么,标准准是什么么;办事公道道,一碗碗水端平平。这里里不是指指平均主主义,而而是说要要是非分分明,奖奖罚公正正;关心员工工对工作作的感受受,关心心员工的的生活;;员工工作作中遇到到困难时时,能及及时给予予指导和和帮助,,而不是是奚落和和批评;;当员工很很好地完完成工作作任务时时,能及及时给予予表扬和和奖励。。——其他班长长对你的的期望::失误时,,请多多多谅解;;需要时,,请多多多配合。。三、班组组长地位位和使命命、素质、角色、工工作态度度21(五)、、班组长长正面的的工作态态度◆能力力高,,意愿高高→→(精精品品))◆能力力高,,意愿低低→→(毒毒品品))◆能力力低,,意愿高高→→(半半成品))◆能力力低,,意愿低低→→(报报废品))提个醒:1.观念变则则态度变变,态度变则则行为变变,行为变则则结果变变2.人品决定定产品,,思路决决定出路路优秀的班班

组长长就是““精品品”三、班组组长地位位和使命命、素质、角色、工工作态度度22挫少学多学习圈学员自检检:班组组长应重重点学习习什么知知识、技能?(五)、、班组长长正面的的工作态态度--知识改变变命运,,学学习习成就未未来三、班组组长地位位和使命命、素质、角色、工工作态度度23晨会生产准备备:作业标准准确认人员状况况确认设备、仪仪器、工工具点检检原材料确确认作业指导导书、图图面确认认生产过程程管理生产结束束确认报告与数数据整理理填写三大大报表::点检表表/生产产日报/品质日日报工作日记记、交接接记录四、班组组长的一一日管理理班组长每每日工作作顺序表表24什么是晨晨会?晨会是班班组长管管理的重重要工作作,通过过晨会抗抗压做到到传播本本企业文文化、培培养员工工良好习习惯及培培养自身身组织能能力;同同员工建建立良好好关系晨会四大大目的1、营造工工作气氛氛2、明确工工作指标标3、教育指指导班组组员4、传递企企业信息息晨会讲解解的内容容1、企业经经营动态态2、生产信信息3、质量信信息4、现场5S状况5、安全状状况6、工作纪纪律7、班组风风气及联联络事项项格言:工作前如如果你未未做好准准备,你你就在为为失败而而做准备备。晨会成功功的要点点:1、充分准准备2、严格晨晨会纪律律3、不搞一一言堂4、请员工工当主持持5、邀请员员工自由由发言6、班组长长平时多多学习注注意创新新,简明明易懂7、多鼓励励,少批批评(一)、、班前要要准备的的事情四、班组组长的一一日管理理251首件产品确认是品质预防的重要手段之一,前5个产品QC检查合格后,连同首件卡置于现场。2样板管理法则是现场质检的依据,分good板、bad板、限度板,需工程技术部认可,可妥善保管。3管好两头时段两头时段需重点管理好人员(含换线换模时段),班组长需以身作则,针对问题建立对策,形成制度。4重点关注新手用标志或工衣识别新手,巡查注意观察、指导。5控制特殊工序由资格认证的人员执行:实施监控的方法,随时检查,确保工序条件及操作符合要求。6不良品的管理隔离、标示、处理,立即追查原因,采取措施,再进行预防。7工程变更管理记录变更产品编号、内容,准备传达变更信息,确认实施的产品。(二)、、班中要要处置的的事情--有备无患患,过程程决定结结果四、班组组长的一一日管理理26货号机号

时段项目7:30-8:309:30-10:3010:30-11:3011:30-12:3013:30-14:3014:30-15:3015:30-16:3016:30-17:30***A03计划2002002004002006002008002001000200120020014002001600实际1801801903702005702107802109902201210设备编号号:操操作者::日日期期:客户品名货号日期项目周一周二周三周四周五周六备注--B119计划200020002000400020006000实际--N03计划300030003000600030009000实际部门:日日期::(二)、、班中要要处置的的事情--生产进度度随时掌掌控四、班组组长的一一日管理理27(三)、、班后要要掌握的的事情◆确认明天的排程及原材料、工治具等的准备状况;◆分析今天生产实绩,找到改善点与改善方法。交接班注意事项:三不交接班者未到不交班;接班者没有签字不交班;事故没有处理完不交班三不接岗位检查不合格不接班;事故没有处理完不接班;交班者不在岗位不接班四、班组组长的一一日管理理28①.一线干干部的一一日管理理重点::⑴.样板板与首件件产品确确认;⑵.特采采材料的的重点检检查;⑶.新进进员工的的工作教教导;⑷.新规规格品的的质量控控制。②.一日管管理关键键须关注注事情的的轻重缓缓急。③.一日管管理要做做到:班班前心中中有数、、班中巡查控制制、班后后分析改改进。(四)、、本节小小结四、班组组长的一一日管理理29(一)、、什么是是沟通??沟通是为为了一个个设定的目目标,把信息、思思想和情情感在个个人人或群体体间传递递,并且且达成共同同协议的过程。。(二)、、沟通的的内容有有三大要要素:1)、要有有一个明明确的目目标2)、达成成共同的的协议3)、沟通通信息、、思想和和情感(三)有有效沟通通的总体体原则尊重信信任理理解(换位思考考)双向沟通通对对事事不对人人多多提提建议少少提主张张五、管理理过程中中的有效效沟通30(四)、、沟通语语言模式式P(Parent)模式,又又称父母母模式家长式作作风的权权威式的的语言,,控制、、命令的的口吻,长辈对孩孩子的教教诲和关关怀式的的语言C(Child)模式,又又称儿童童模式语言表现现的是需需要关怀怀和宠爱爱的语气气,天真真可爱,,情绪化化的情感感,任性性、冲动动A(Adult)模式,又又称成人人模式在对话的的过程中中都是理理性的、、逻辑的的和礼貌貌性的语语言,这这种语言言体现的的是平等等和更具具逻辑性性五、管管理过过程中中的有有效沟沟通31(五))、怎怎样与与上级级设身身处地地沟通通上级需要(下属)下属沟通行为支持尽责,尤其在上级弱项处予以支持为领导分忧理解上级、敢挑重担、提出建议执行指令承诺、聆听、询问、响应了解情况定期工作汇报、严格自我管理提供信息及时给予反馈,沟通信息五、管管理过过程中中的有有效沟沟通32了解上上司意意图。。能够承承担你你的职职责。。寻求领领导反反馈。。同领导导风格格相匹匹配。。(五))、怎怎样与与上级级设身身处地地沟通通---上行沟沟通五、管管理过过程中中的有有效沟沟通33(六))、怎怎样与与同级级设身身处地地沟通通同级需要沟通行为尊重多倾听和重视对方意见,不背后议论合作主动提供信息,沟通本下属情况帮助给予支持理解宽容、豁达五、管管理过过程中中的有有效沟沟通34彼此尊尊重,,从己己做起起;易地而而处,,换位位思考考;平等互互惠,,礼让让对方方;知己知知彼,,塑好好形象象;把握时时机,,调适适方式式;体现圆圆通,,不要要圆滑滑;部门沟沟通,,层级级递进进。(六))、怎怎样与与同级级设身身处地地沟通通---平行沟沟通五、管管理过过程中中的有有效沟沟通35(七))、怎怎样与与下级级设身身处地地沟通通下级需要(上级)上级沟通行为关心主动问候、询问,了解需求与困难支持给予资源帮助解决问题,信任、认可指导在职培训,善于引导,考核与反馈理解倾听,让下属倾诉重视授权、信任、尊重、认可得到指示清楚指令,不多头领导,健全渠道及时反馈定期给予工作上的反馈给予协调沟通调解,解决冲突五、管管理过过程中中的有有效沟沟通36先听为为主,,不急急表态态;多说小小话,,少说说大话话;不说长长短,,免伤伤士气气;部属有有错,,私下下劝导导;态度和和蔼,,语气气亲切切;若有过过火,,事后后灭火火。(七))、怎怎样与与下级级设身身处地地沟通通---下行沟沟通五、管管理过过程中中的有有效沟沟通37表扬的的话为为什么么难出出口??——表扬有有什么么用??不顶顶吃不不顶喝喝的;;——那是他他应该该做的的,用用得着着表扬扬吗??——表扬他他,他他的尾尾巴会会翘起起来;;——他平时时一贯贯表现现不怎怎么样样,就就这件件事做做得好好了点点,还不够够资格格表扬扬。表扬的的目的的是什什么??——激励本本人;;——引导其其他人人努力力的方方向。。(七))、怎怎样与与下级级设身身处地地沟通通---善于表表扬下下属五、管管理过过程中中的有有效沟沟通38表扬的的时机机、场场合、、方式式时机——表扬要要及时时。研研究结结果表表明,,及时时表扬扬的有有效度为为80%,而滞滞后表表扬的的有效效度为为7%;场合——表扬要要在公公开的的场所所,如如班前前会、、班后后会、、班组管管理看看板等等;方式——表扬的的方式式有很很多种种,比比较郑郑重的的方式式是书书面表扬扬,不不仅口口头宣宣读,,还要要张贴贴出去去,并并且书面面报给给上级级领导导。(七))、怎怎样与与下级级设身身处地地沟通通---善于表表扬下下属五、管管理过过程中中的有有效沟沟通39(七))、怎怎样与与下级级设身身处地地沟通通---表扬员员工的的技巧巧五、管管理过过程中中的有有效沟沟通40(七))、怎怎样与与下级级设身身处地地沟通通---善于运用批批评五、管理过过程中的有有效沟通41(七)、怎怎样与下级级设身处地地沟通---批评的原则则1、对事不对对人2、不可过度度情绪化3、不在第三三者面前公公开批评(七)、怎怎样与下级级设身处地地沟通---批评的技巧巧1、批评前要要找出对方方的优点先先进行赞美美2、具体告诉诉对方什么么地方错了了3、要表达内内心真实的的感受4、要取得一一个承诺5、批评后再再次提升对对方的形象象和赞美对对方的优点点及长处,鼓鼓励对方五、管理过过程中的有有效沟通42(一)工作作教导应有有的理念人力资源是是决胜的关关键,人才才必须长期期培养.培育他,就就能领导他他,透过培培育达成绩绩效.教育可改变变习性、增增加信心、、解惑、启启发灵感.始于教育终终于教育.培育的领域域——知识、技巧巧、思想、、行为、价价值观.工作内培育育更重要,,不能再学学习叫文盲盲。成就感可以以弥补一切切.培培育别人则则自己的成成长却更大大.(二)部属属培育的两两大任务提升员工工工作意愿—态度:从事事某项工作作时应表现现出来的行行为提升员工工工作能力—知识:从事事某项工作作时应该了了解的事情情—技能:从事事某项工作作时应该会会做的事情情杰克韦尔尔奇说:在你成为领领导以前,,成功只和和自己的成成长有关;;当你成为领领导以后,,成功都与与别人的成成长有关六、部属培培育技巧43(三)、培育部属的的好处工作上(组织)之观点主管之观点部属之观点1.整体作战力发挥1.建立共识与默契1.有效解决问题2.危机意识2.易于执行授权2.创造工作绩效3.适才适所,人尽其才3.加强与部属之信赖关系3.可确切了解上司之期待目标4.留才与展才4.深入了解部属潜力与意愿4.可激发工作上之勇气5.经验传承,减少摸索时间5.促使工作目标之达成5.消除不安及自卑感6.建立启发性环境6.有助于自己能力成长6.增进自我生存、发展条件7.增进对环境变化之生存适应能力7.为自己前程铺路~人脉与接班人六、部属培培育技巧44(四)、培育育部属的障障碍没有时间自己做比较较快教了徒弟饿饿了师父死活都教不不会与其流失,,不如罢手手这是培训部部门的事(五)、部属属培育的需需求来源来源于现状状:绩效的的差距员工能力现现状与岗位位胜任要求求的差距来源于未来来发展的需需要六、部属培培育技巧45情境领导High能力LowD2D1D3D4Low意愿High人财人材人裁人才授权培育激励、辞退退换岗、辞退退(六)从工工作表现分分析部属现现状六、部属培培育技巧意愿高,能力高意愿高,能力低意愿低,能力低意愿低,能力高46员工的发展层次对应的领导风格阶段一:低能力、高意愿指挥性:组织、监督和控制阶段二:些许能力、低意志教练型:指挥、支持阶段三:高能力、变动的意愿支持性:赞扬、倾听、辅助阶段四:高能力、高意愿授权性:授权、保留(六)从工工作表现分分析部属现现状---选择领导风风格六、部属培培育技巧47情境领导外向内内向D2D1D4D3理性感感性外向感性内向感性内向理性外向理性(七)从个个性表现分分析部属情情况六、部属培培育技巧48因人施教外向感性性的员工::乐在其中外向理性性的员工::快速明理内向感性性的员工::循循善诱内向理性性的员工::慢工细活心态辅导的的原则着眼于未来来而非过去去着眼于绩效效改善而非非追究责任任着眼于部属属能力提升升而非人品品个性引导部属从从自身找原原因而非强强调客观因因素:推卸卸责任的人人等于拒绝绝成功六、部属培育育技巧(七)从个性性表现分析部部属情况49(八)、提升部部属工作意愿愿的四大方法法让他了解所做做事情的意义义与重要性增进参与的机机会提供必要的信信息与资源肯定成就,奖奖惩公平(九)、提高部部属工作技能能有效的辅导导步骤:说给他听-说明要领做给他看-动作示范让他做做看-亲自体验练练习效果确认-查核技能掌掌握情况:技能巩固-再指导培训训使技能巩固固六、部属培育育技巧50(一)、时间间管理四象限限法稍后做授权不做立即做七、班组长必必备的管理方方法51戴明环(PDCA循环)的特点点:①、周而复始始②、逻辑组合合③、螺旋式上上升(二)、戴明明环法七、班组长必必备的管理方方法52(三)、委派派工作的六个个步骤告诉对方工作作的重要性,,就期望的工工作目标达成成共识;明确该任务的的职责范围是是什么:即明明确什么事情情可以做以及及什么事情不不可以做;得到回馈:请请对方告诉你你他会采取什什么样的方法法和策略以及及行动方案,,并给予适当当的建议和辅辅导;征询对方需要要协助的地方方:“有什么事情需需要我或者公公司协助你吗吗?”协商一个期限限并得到承诺诺;过程控制。如如:“我们定在每周周五下午来讨讨论这个事情情的进展。”或者“我会在某几个个时间向你了了解这个事情情进展如何。。”七、班组长必必备的管理方方法53压力:外界压迫的力力量,如,惩惩罚,一个人人在压力下工工作,积极性性较小;吸力:外界吸引的力力量,如,奖奖励,在吸力力下工作积极极性较大;自激力:内在的需要力力量,在自激激力下工作最最主动、最持持久,并有创创造性。激励力七、班组长必必备的管理方方法54十大激励励术目标激励术期期望激励术公平激励术成成就激励术需求层次激励励术不不成成熟--成熟熟激励术双因素激励术术信信任原则则激励术冒险精神激励励术创新精神激励励术七、班组长必必备的管理方方法55影响力的三个个来源道德形象、价价值观、理念念的感召力子产治郑,民民不能欺;((德行)子产做郑国相相国时,做到到“仁”且““明”,所以以人们不能欺骗他他;帮助他人的能能力子贱治单父,,民不忍欺;;(用人)宓子贱做单父父县令,为政政清静无为,,自己只是操操弦弹琴,三三年不下堂而而人民生活却却有很大变化化,人们心里里经常惦念着着他,所以不不忍心欺骗他他;惩罚的能力西门豹治邺,,民不敢欺。。(权)西门豹做邺县县令,以威严严猛烈驾驭风风俗,所以人人们不敢欺骗骗他。七、班组长必必备的管理方方法56班组长巡头看看尾:上班:人员是否到齐齐,是否已就就位;物料、、夹治具、作作业标准书是是否备齐;首首件产品是否否检查;台上上台下是否明明朗,篮框是是否定位。下班:5分钟了解机机件、治具是是否保养;5分钟了解本本日之不良品品及产能;5分钟问慰员员工并指示明明日工作作业员点点滴滴滴依据组长作业业标准批示方方式作业、发发现品质及作作业异状立开开红灯,非作作业物品勿置置工作台上,,自我品质保证证──不做、不送、、不收不良品品。上下工程有堆堆积现象主动动协助,容器排列整齐齐、不得歪斜斜,下班时应做保保养清洁并关关电源。七、班组长必必备的管理方方法57周生产计划之之准备1.人员::人力负荷是是否合理,人人员是否符合合需求数量2.机器::机器是否够够用,其产能能是否很快提提升,有无其其他异常问。3.工模、、夹、治具::是否准备充充分,其品质质是否良好。。4.物料::物料是否准准备充分,未未准备充分的的是否确定能能按时归位,其品质质是否有异常常。5.生产工工艺:生产工工艺、制造流流程是否有问问题。6.品质控控制:品质控控制方法、规规程是否准备备,各控制点点是否准备妥当。7.培训::人员的培训训是否到位,,是否能熟悉悉本岗位的操操作,速度如何,是是否影响生产产效率。七、班组长必必备的管理方方法58什么是生产能能力?生产能力(简简称产能)是是指生产设备备在一定的时时间内所能生产的产品品数量。生产力:生产力是由生生产定额完成成率与设备利利用率相乘而而得。生产定额完成成率=实际完成工作作量/标准工工作件数(生生产定额)人工设备利用用率:设备作作业实际时间间与可利用时时间之比产能分为正常常产能和最大大产能正常产能:指历年来生产产设备的平均均产量。最大产能:指生产设备所所能产出的最最大产量或所所能安排的最高负荷荷量。七、班组长必必备的管理方方法生产力控制与与改进59例:某部门设备6台,每周工工作6天,每每天以两个班班次生产,其其最大可用的的人工*机器器时数为:6(台机器))×8(小时时/班)×2(班/天))×6(天/周))×1(每机机一人)=576人工**机器小时//周而在某周实际际使用450人工*机器器小时/周人工机器、利利用率=实际人工.机器小时×100=450×100%=78%最大人工.机器小时576七、班组长必必备的管理方方法60生产力=生生产定额完完成率×人工工.机器器利用率×100=75%××78.1%%×100=58.6%%实际完成工作量(300件)=75%生产定额(400件)生产定额完成成率=七、班组长必必备的管理方方法61生产力测定例1:一个五人作业业小组,在一一个月里生产产了500个个单位量的产产品,所花的的劳力为880个单位((这里采用的的单位是小时时,5人×22日/月××8小时/日日=880人人、时/月)),从这个简简单的例子中中,可以得出出以下两种计计算结果。(1)生生产力=500单位产出出/880单单位劳力=0.57((单位产品//人、时)(2)生生产力=500单位产出出/5个工人人=100(单单位产品/人人、月)七、班组长必必备的管理方方法62谢谢大家的参参与!TheEND639、静夜四无邻邻,荒居旧业业贫。。12月-2212月-22Thursday,December29,202210、雨雨中中黄黄叶叶树树,,灯灯下下白白头头人人。。。。17:38:4617:38:4617:3812/29/20225:38:46PM11、以我我独沈沈久,,愧君君相见见频。。。12月月-2217:38:4617:38Dec-2229-Dec-2212、故人江江海别,,几度隔隔山川。。。17:38:4617:38:4617:38Thursday,December29,202213、乍乍见见翻翻疑疑梦梦,,相相悲悲各各问问年年。。。。12月月-2212月月-2217:38:4617:38:46December29,202214、他乡乡生白白发,,旧国国见青青山。。。29十十二二月20225:38:46下下午17:38:4612月月-2215、比不了了得就不不比,得得不到的的就不要要。。。十二月225:38下午午12月-2217:38December29,202

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