供应商管理库存VMI的实施

供应商管理库存（VMI）的实施

BestPracticeinVendorManagedInventory

2004.11.03内容清单什么是VMI-定义，流程和特点VMI面临的挑战VMI-库存管理新策略的实施案例分析VMI的定义,流程和特点什么是VMIVMI是VendorManagedInventory的缩写，可以译为“供应商管理库存”；VMI是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。传统的库存管理模式不同的库存管理模式可以从以下几个方面进行区分：存货所有权；存货所在地；供需双方的信息共享；补货订单。供应商接收原材料订货领用制造产成品用户订货费用存储费用客户VMI库存管理模式存货所有权归供应商所有；VMI仓库可是双方选定的第三方物流商，也可以是在用户仓库中开辟的VMI专用区域；供需双方高度信息共享，一般通过EDI来共享需求，存货等数据；制造商一般通过需求预测（forecast）来传递需求信息，总括订单（blanketorder）来确定采购价格，工作说明书（statementofwork）来明确双方的责任和义务，不再采用固定的采购订单（purchaseorder）；信息流物流供应商制造商VMI仓库最终客户制造商仓库供应商用户VMI库存管理流程图传统的库存管理和VMI模式的比较比较项目传统业务模式VMI模式采购订单在传统的库存管理模式下，客户通过采购订单来定购自己需要的物料和数量。在VMI模式下，供应商负责订单的投放，客户只提供需求预测（forecast）和要货申请（pullsignal）。存货透明度客户只有在有需求的条件下，才将采购订单传送给供应商，不会和供应商共享其需求和存货信息。供应商可以实时地了解客户的库存水平，也可以掌握客户存货的消耗时间，地点和数量。存货补充订单的投放时间和订单批量大小，以及订单的需求时间全部由客户确定，供应商只能被动地接受订单。订单的投放时间和订单批量大小由供应商确定，并按照客户需求日期进行补货。存货计划客户负责维护库存计划，如存货天数，安全库存等。供应商根据双方的协议，确定库存计划。实施VMI的好处（制造商）随着计划和订单职能相供应商的转移，制造商的计划和订货成本下降；客户服务水平提高，VMI模式下，供应商可以快速地反应客户的库存需求；降低需求的不确定性，高度的信息共享，供应商可以实时地监控客户的库存水平和需求信息，大的客户订单，无预期的客户需求的概率降低；制造商将更多的精力集中在整体服务水平，如质量，时间和数量等；数据处理的速度和准确性得到提高，从订单沟通到PC之间的沟通；整体物流成本的降低和现金流的改善。实施VMI的好处（供应商）需求平滑，供应商能够平滑物料需求的波峰和波谷，从而可以调整和平衡库存水平和产能；更好的协调，供应商有机会去协调不同客户的交货，可以根据客户的生产计划，库存状态和运输能力，对交货进行排程（提前，延迟）；

降低库存需求，供应商了解客户的库存消耗状况，生产计划等情况，消除了部分需求的不确定性，从而降低“缓冲”库存的数量；数据处理的速度和准确性得到提高，从订单沟通到PC之间的沟通；整体物流成本的降低和现金流的改善。以客户为中心的存货管理(CFIM)项目的一般形式所有权存货地点共享客户需求数据补货订单CFIM供应商管理库存（VMI）供应商客户/3PL能供应商决定寄库管理库存供应商客户/3PL可能供应商决定联合管理存货（JMI）客户/卖方客户能联合决定JITII客户客户/3PL/供应商能供应商决定其他方式开放式采购客户客户不能客户决定传统采购方式客户客户可能客户决定VMI面临临的的挑挑战战VMI的的现现状状VMI经常常被被认认为为是是供供应应链链上上游游企企业业实实现现““零零库库存存””的的一一种种方方法法和和模模式式，，在在仓仓库库中中的的库库存存没没有有被被消消耗耗之之前前，，物物料料的的所所有有者者仍仍然然是是供供应应商商。。不不成成功功的的案案例例显显示示为为：：VMI只不不过过是是库库存存的的转转移移；VMI普遍遍被被误误解解为为““卖卖方方寄寄存存””，，有有其其原原因因：：在在VMI的实实施施过过程程中中，，大大多多数数的的供供应应商商并并没没有有参参与与到到库存存和和物物流流决决策策中来来。。两种种现现象象揭揭示示了了供供应应商商和和制制造造商商之之间间的的尴尴尬尬关关系系价格格驱驱动动的的采采购购决决策策体体系系，，没没有有充充分分理理解解产产品品的的成成本本结结构构；；通常常的的做做法法是是将将物物流流成成本本和和物物料料成成本本合合并并后后作作为为““CIF””价格格；；很少少有有供供应应商商愿愿意意将将自自己己的的成成本本构构成成告告知知他他们们的的客客户户，，除除非非他他们们的的利利润润空空间间非非常常低低；；供应应链链管管理理目目标标驱驱动动供供应应商商以以降降价价来来维维护护与与客客户户的的业业务务关关系系。。付款款条条款款和和条条件件约约束束了了供供应应商商从从制制造造商商处处及及时时得得到到库库存存的的信信息息；；库存存的的转转移移意意味味着着产产品品的的实实际际消消耗耗，，供供应应商商就就可可以以立立即即开开具具发发票票给给制制造造商商，，意意味味着着制制造造商商进进入入了了应应付付款款的的付付款款周周期期；；供应应商商和和制制造造商商双双方方都都不不愿愿意意投投资资EDI系统统的的建建设设，，实实现现双双方方数数据据的的共共享享。。透明明的的数数据据共共享享和和供供应应链链的的联联合合计计划划决决策策，，使使双双方方的的成成本本降降低低，，供供应应商商和和制制造造商商之之间间才才能能实实真真正的的““双双赢赢””！！在VMI模模式式的的实实施施过过程程中中，，独独立立的的3PL的的参参与与，，避避免免了了供供应应商商和和制制造造商商之之间间的的潜潜在在冲冲突突3PL可以以合合并并来来自自多多个个供供应应商商交交付付的的货货物物；；3PL推动动了了业业务务三三方方（（供供应应商商，，制制造造商商，，3PL））之间间的的信信息息交交换换和和整整合合；；3PL提供供的的信信息息是是中中立立的的，，根根据据预预先先达达成成的的框框架架协协议议，，物物料料的的转转移移标标志志了了物物权权的的转转移移；；3PL能够提供库存存管理，拆包包，配料，排排序和交付，，还可以代表表制造商向供供应商下达采采购订单；在VMI实施之前或之之后，物料的的所有权不变变。将VMI业务务外包给3PL，最大的的压力来自内内部3PL是否可以保证证VMI业务的平稳运运作，对3PL存在怀疑和不不理解；负责内向物流流的员工担心心失去自己的的工作岗位；；一致认同将VMI业务保留在公公司之内，就就可以保留其其潜在的“利利润”；VMI业务在3PL的管理下，没没有成本标杆杆来和总成本本进行比较；；拒绝和3PL共享库存信息息；为了实现公司司运作的变革革，需要对相相关岗位的职职责进行重新新组织，甚至至是对公司文文化的调整。。VMI的取得认同是是一个循序渐渐进的过程，，在竞争性的的环境中，一一般需要2~3年的时间间！VMI模式下存在的的潜在问题不同供应商的的交货服务水水平存在差异异；供应商的交货货批量将很小小，而且交货货频繁；供应商需要准准备大量“缓缓冲”库存来来满足整车运运输和安全库库存等的需要要；需要占用较大大的收货区域域，满足在物物料上线前的的拆包，配套套和排队等候候。因客户拥有的的可以和供应应商共享的仓仓库面积有限限，可能部分分供应商需要要自己租借仓仓库。调整供供应商商的交交付服服务水水平在在同一一层次次；优化交交货批批量，，降低低运输输和库库存费费用和和成本本；降低物料在在上线前对对仓库面积积的需求量量；协调供应商商和生产，，尽可能实实现同步和和JIT生产。如何解决潜在问题VMI-库存管理新新策略的实实施VMI库存管理模模式必须遵遵循的原则则合作精神（（合作性原原则）。在实施该该策略中，，相互信任任与信息透透明是很重重要的，供供应商和用用户（零售售商）都要要有较好的的合作精神神，才能够够相互保持持较好的合合作。使双方成本本最小（互互惠原则））。VMI不是关于成成本如何分分配或谁来来支付的问问题，而是是关于减少少成本的问问题。通过过该策略使使双方的成成本都获得得减少。框架协议（（目标一致致性原则））。双方都明明白各自的的责任，观观念上达成成一致的目目标。如库库存放在哪哪里，什么么时候支付付，是否要要管理费，，要化费多多少等问题题都要回答答，并且体体现在框架架协议中。。连续改进原原则。使供需双双方能共享享利益和消消除浪费。。VMI库存管理模模式运作流流程供应商客户收货↓IQC↓入库↓储存VMI仓库拣货↓分货↓集货物流加工盘点统计分析6.依据配送日报表向客户开具发票日報表日报表4.依据存货水平补货3.依据MPS制定每周的存货配送5.依据工单订货（PullSignal）1.总括订单（BLANKETP/O）2.13周预测（FORECAST）3.1选择VMI供应商供应商分两两种类型，，物料和第第三方物流流（3PL）供应商，没没有3PL的参与，VMI仓库的管理理责任由客客户负责；；物料供应商商的选择需需要考虑一一下几点：：供应商提供供的产品适适合VMI模式（价值值，批量，，体积等））；具有发展伙伙伴关系潜潜力的关键键供应商；；供应商具具有实施施和支持持VMI模式运作作的能力力。3PL供应商的的选择：：3PL供应商在在VMI模式运作作上的行行业经验验和共享享资源；；3PL供应商所所在地离离客户比比较近，，适合快快速反应应。3.2VMI合同谈判判与不同类类型供应应商的VMI合同谈判判内容是是不一样样的；与物料供供应商的的VMI合同（框框架协议议）谈判判，属于于采购标标准合同同的补充充协议，，以附件件的形式式存在，，涉及的的内容主主要是有有关成本本，供应应链计划划和信息息共享等等；与3PL供应商的的VMI合同（框框架协议议）谈判判：合同定义义合同期限限合同终止止费率，成成本和发发票关系维护护保险赔偿责任和义义务…VMI合同条款款（补充充）需求管理理VMI数据管理理新产品管管理产品生命命周期管管理（EOL））异常处理理…3.3VMI协议谈判判VMI协议谈判判的重点点是工作作说明书书（SOW））；工作说明明书包含含详细的的作业流流程，融融合了客客户，VMI仓库（或3PL）合供应商三方方的责任和义义务：到货通知，货货物规格，文文本等要求接受货物流程程来料检验流程程来料异常处理理来料信息传递递货物储存信息系统成套配料库存控制和更更新周期盘点支付，发票安全退货过程文档…3.4VMI相关配置准备备在VMI合同和工作说说明书（SOW）的基础上，三三方各自履行行职责和义务务，为VMI模式的正式实实施作前期准准备：设备和设施的的获取人员配备对相关作业人人员进行培训训，如标准作作业流程，关关键绩效指标标，库存计划划等管理信息系统统的配置和测测试3.5VMI正式实施VMI正式实施是对对前期VMI准备工作的验验证，发现前前期准备工作作中的缺陷和和亮点，对VMI库存管理模式式的流程和绩绩效进行持续续的改善：员工技能的提提升标准作业流程程信息管理系统统的运行流程的执行力力评估、激励体体系的作用VMI仓库库的的职职责责和和功功能能具体体责责任任的的定定义义，，在在工工作作说说明明书书中中体体现现。。收货Receiving1.供应商发货通知2.收货3.品质检验4.收货报告仓库管理Warehousing1.位置转移2.盘点3.循环盘点4.分包装，重新装箱等5.仓库各种报告出货Shipping1.出货通知2.物料准备3.发货4.快速发货5.货物发运6.发货报告异常处理SpecialOperations1.客户分配2.客户退货3.退货供应商4.反向作业5.重新打印各种报告案例例分分析析（（国国内内某某汽汽车车公公司司A的VMI案例例）案例例背背景景某汽车制造公司A准备在一家新工厂来大批量生产某型号的新型客车；汽车公司A以往的做法是，要求所有的供应商将所有部件都送到装配线旁的仓库；随着生产规模的不断扩大，现有的工作人员和场地空间已经不能满足要求；汽车公司的管理层计划将资源集中在车辆的制造，将大部分的物流外包给第三方物流公司M。3PLM在离汽车公司装配线8公里的地方，为其配备了4500平方米的仓库；

3PLM保证，紧急订单在接到配货通知开始，十分钟内派送，30分钟内交货在装配线；根据部件的分属的装配线，分别储存，拣货和整理，根据装配单直接发料到指定的装配线；业务量从2001年11月的40单每天到2003年3月的180单每天；在一周中，3PLM要处理超过3000不同的产品线，和约250趟的准时制（just-in-time）交货到指定的收货点。3PL的方法应用背景当前前物物料料管管理理的的运运作作特特点点20家家本本地地供供应应商商和和50家家海海外外供供应应商商供应商1汽车公司参与部门物流管理部质量管理部计划部供应商X供应商2供应商3供应商22……当前前运运作作特特点点汽车车公公司司A直接接和和多多家家供供应应商商联联系系：：投放放订订单单；；维护护订订单单，，跟跟踪踪定定单单状状态态；；收货货，，卸卸货货，，储储存存和和备备货货；；检验验和和部部件件分分类类；；配送送部部件件至至装装配配线线；；检查查相相关关文文档档，，付付款款。。跨越越多多个个职职能能部部门门：：生产产计计划划质量量控控制制物流流管管理理信息息管管理理财务务存在在的的问问题题产能能和和仓仓库库面面积积严严重重不不足足；；制造造柔柔性性相相差差；；存货货质质量量问问题题；；和供供应应商商的的沟沟通通花花费费大大量量的的时时间间。。VMI的的构构想想将所所有有物物流流业业务务外外包包，，汽汽车车公公司司A直接接与与3PLM联系系，，和和供供应应商商的的沟沟通通基基本本通通过过EDI方式式。。供应商商13PL（（M））第三方方物流流供应应商供应商商X供应商商2供应商商3供应商商22……汽车公公司A物流管管理部部门质量管管理部部计划部部项目滚滚动计计划主要任务：库存水平价格和支付SOP&KPI作业说明书合同谈判供应商协议谈判配置正是运行七月八月九月主要任务：价格流程（SOP）作业说明书（SOW）关键绩效指标主要任务：标准作业流程员工质量控制流程信息系统设施和设备十月主要任务：仓库装修办公室配置仓库管理系统调试员工招聘和培训设备采购内部标准作业流程质量检查能力提升库存水水平设设计考考虑的的因素素订单-交货货的前前置期期订单批批量和和频率率年度生生产量量每个单单品（（SKU）的需求求完成的的汽车车销售售量汽车突突破率率单品的的总数数量配套和和其他他需求求采购提提前期期运输提提前期期采购订订单批批量和和频率率客户需需求需求预预测单品的的复杂杂性入库流流程方案选选择总成本本运输成成本储存成成本劳动力力成本本整合程程度外部供供应商商和OEM工厂供应商商的位位置Appendix_1CiscoVMISuppliersContract&SOWAppendix_2游游戏戏请大家家看下下面的的图片片，比比较三三条曲曲线的的半径径的大大小，，并依依次排排序！！Q&A谢谢大大家！！9、静夜夜四无无邻，，荒居居旧业业贫。。。12月月-2212月月-22Thursday,December29,202210、雨中黄黄叶树，，灯下白白头人。。。20:19:4820:19:4820:1912/29/20228:19:48PM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。12月-2220:19:4820:19Dec-2229-Dec-2212、故人人江海海别，，几度度隔山山川。。。20:19:4820:19:4820:19Thursday,December29,202213、乍见翻疑疑梦，相悲悲各问年。。。12月-2212月-2220:19:4820:19:48December29,202214、他乡生白发发，旧国见青青山。。29十二月月20228:19:48下午20:19:4812月-2215、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。十二二月月228:19下下午午12月月-2220:19December29,202216、行行动动出出成成果果，，工工作作出出财财富富。。。。2022/12/2920:19:4820:19:4829December202217、做前前，能能够环环视四四周；；做时时，你你只能能或者者最好好沿着着以脚脚为起起点的的射线线向前前。。。8:19:48下下午8:19下下午20:19:4812月-229、没有有失败败，只只有暂暂时停停止成成功！！。12月月-2212月月-22Thursday,December29,202210、很很多多事事情情努努力力了了未未必必有有结结果果，，但但是是不不努努力力却却什什么么改改变变也也没没有有。。。。20:19:4920:19:4920:1912/29/20228:19:49PM11、成功就是是日复一日日那一点点点小小努力力的积累。。。12月-2220:19:4920:19Dec-2229-Dec-2212、世间成事，，不求其绝对对圆满，留一一份不足，可可得无限完美美。。20:19:4920:19:4920:19Thursday,December29,202213、不知知香积积寺，，数里里入云云峰。。。12月月-2212月月-2220:19:4920:19:49December29,202214、意志坚坚强的人人能把世世界放在在手中像像泥块一一样任意意揉捏。。29十十二月20228:19:49下午午20:19:4912月-2215、楚楚塞塞三三湘湘接接，，荆荆门门九九派派通通。。。。。十二二月月228:19下下午午12月月-2220