人力资源计划职业生涯规划课件

第七章职业生涯规划管理

——现代企业人力资源管理的前沿我的未来不是梦1第七章1你今天的生活是昨天努力的结果，而你明天需要什么样的成就，那就靠今天的把握。你的天赋，就是你天命的职业。知己、知彼、择优（目标与途径）、策略、高效行动。信念、人生观、价值观、追求、动力。人生毛毛虫。2你今天的生活是昨天努力的结果，而你明天需要什么样的成就，那就员工职业生涯的途径大致可以分为四种类型：纵向职业发展途径、横向职业发展途径、网状职业发展途径及双重职业发展途径。3员工职业生涯的途径大致可以分为四种类型：纵向职业发展途径、横纵向发展途径具体表现为职务的晋升和待遇的提高。例如，饭店的餐饮部管理人员的纵向职业途径，可以是“中〔西)餐厅服务员‘领班一中(西)餐厅经理助理i中(西)餐厅经理‘餐饮部经理助理一餐饮部经理一餐饮部总监一饭店副总经理一饭店总经理”4纵向发展途径具体表现为职务的晋升和待遇的提高。例如，饭店的餐职业生涯管理时代的到来

知识经济条件下，要求决策参与授权的呼声也越来越高，企业人力资源管理进入了“文化人”和“差异管理”阶段。组织结构扁平化也使组织中的雇员面临越来越少的职业晋升空间，“职业高原”现象初露端倪。理念更新：企业必须改变“科学管理”背景下仅立足于满足组织的单方面需要的职业发展观，形成为职员构建职业发展和度过工作生命的通道，使之与组织的职业需求相匹配。最终通过雇员的成长来实现组织成长的新。5职业生涯管理时代的到来知识经济条件下，要求决策参与授权的呼第一节职业生涯概述一、职业生涯的内涵1.职业生涯，又称职业发展，是指一个人在其一生中遵循一定道路（或途径）所从事工作的历程，是指与工作相关的活动、行为、价值、愿望等的综合。2.职业生涯分为外职业生涯和内职业生涯。天行健，君子当自强不息。6第一节职业生涯概述一、职业生涯的内涵6（1）内职业生涯内职业生涯则是指外职业生涯的主观层面或无形层面，是个人对职业追求的一种主观愿望，是员工力图实现工作同他们的其他需要、家庭义务、社会义务以及个人闲暇之间取得均衡的过程。内职业生涯是由个人的能力、兴趣、气质、价值观以及对家庭义务、休闲需求等多种因素决定的。内职业是客观的外职业的主观面。7（1）内职业生涯内职业生涯则是指外职业生涯的主观层面或无形层（2）外职业生涯外职业生涯是相对组织而言的，是指劳动者由接受教育开始，经工作、直至退休的职业经历，是职业生涯的有形层面，包括职业的各个阶段以及其中所显示的地位阶梯。外职业生涯通常表现为组织中所要的各种工作岗位和职务以及劳动市场所能提供的工作岗位。外职业生涯不因一个人在某一组织中谋得某一职务而始，离开该组织而终；它是一个人一生中所占据的一连串不同职位而构成的一个连续的终身的过程。8（2）外职业生涯外职业生涯是相对组织而言的，是指劳动者由接受二、职业生涯规划

1.职业生涯规划的内涵指通过员工的工作及职业发展的设计，协调员工个人需求和企业组织需求，实现个人和企业的共同成长和发展。这是一种以人为中心的人本主义管理方法（人生历程）。重点之一就是使将组织机构的需要与个人职业发展的需求相联系（见图2-1），实现员工内职业发展和外职业发展的融合和匹配。

9二、职业生涯规划

1.职业生涯规划的内涵9图2-1职业生涯开发模型——将组织机构的需要与个人职业发展的需求相联系

10图2-1职业生涯开发模型——将组织机构的需要与个人职业发职业规划主要内容自我认知、职业认知、职业定位、计划实施、评估调整理、目标实现。11职业规划主要内容自我认知、职业认知、职业定位、计划实施、评估职业生涯规划的特点终生过程指向未来承担责任考虑到多种角色个人化需要妥协发现与构建有意义的生活12职业生涯规划的特点终生过程12类型短期中期长期一生五种职业定位专业技术、自由职业、管理、经理、创业。13类型短期13生涯发展的五个阶段舒伯于1953提出：成长14、探索24、建立44、维持65、衰退生涯规划五步曲：自我认识、评估机会、选择目标途径、终生学习、高效行动、与时俱进，灵活调整。14生涯发展的五个阶段舒伯于1953提出：14实现方法刺猬理论兴趣、最低、最高目标生涯规划最致命的想法：不自信与过于自信非白即黑看世界无止境追求卓越无条件回避冲突压制反对者引人侧目夸大困难不能换位思考不懂装懂管不住嘴巴盲目怀疑15实现方法刺猬理论15核心竞争力良好的心理素质持续的学习能力搭建人际关系网16核心竞争力良好的心理素质16【新加坡实习生案例】17【新加坡实习生案例】172.职业生涯管理的作用（1）改善组织人力资源计划和人力资源开发；（2）改进个人职业计划，帮助陷入工作困境的人更有效地应付这种情境；（3）改善所有职业阶段上的匹配过程，使处于早、中、晚期职业危机的组织和个人双方能有效解决危机；（4）中、晚期出现的落伍退化、激力消失和求安稳的问题；（5）在不同的生命阶段使家务和工作取得均衡；（6）使所有那些有贡献或无意沿组织阶梯爬升的雇员保持生产率和动力的问题。182.职业生涯管理的作用（1）改善组织人力资源计划和人力资源开3.理论与现实的冲突：

——职业生涯管理不重要吗？

调查显示，在现实中并非所有的组织都愿意实施职业生涯管理。许多组织开展职业生涯管理仍是出于向上流动的考虑。职业生涯成功的传统模式——爬职业阶梯——仍然难以舍弃，即使有充分证据证明这种模式已不能反映组织职业管理状况的现实。为什么一些组织羞于开展职业生涯开发活动呢？职业生涯管理不重要吗？193.理论与现实的冲突：

——职业生涯管理不重要吗？

调查显示几个可能的解释：

（1）对把开发、激励/授权和生产率联系起来缺乏认识。（2）对这一过程以及怎样开始进行这一过程缺乏了解。（3）缺少来自管理高层的支持（再次反映了对一种观念的笃信：向上流动才是成功）。启示？20几个可能的解释：（1）对把开发、激励/授权和生产率联系理论与现实冲突的启示：组织职业生涯开发与管理实践者面临的最基本的挑战是，让高层管理者不再对职业生涯开发程序及其益处一无所知，并确保他们有一种物有所值的感觉。在组织结构日益扁平化的管理层级中，组织往往存在职业晋升资源供给不足与需求过剩的矛盾。横向职业流动，包括技能培养、在岗充实、再培训、职务轮换以及给不同的工作组安临时的但又着眼长远的工作等形式已经成为现代职业生涯管理的新趋势。21理论与现实冲突的启示：组织职业生涯开发与管理实践者面临的最基

三、组织职业生涯规划

一、组织职业生涯管理中的权责体系从组织的角度看，员工职业生涯计划包含着使个人潜在贡献最大化的自觉尝试。因而，组织应该指导员工设计其职业生涯计划，为员工提供组织环境及组织发展的信息。组织的职业生涯计划是协调员工职业发展需要和组织人力资源发展需要的重要方面。帮助员工管理职业生涯有利于组织保持竞争力。

22三、组织职业生涯规划

一、组织职业生涯管理中的权责体系2（一）组织的角色1.职业选择前期：利用各种有效途径，创建组织内部健康向上的“职业发展观”。职业发展观是现代组织职业生涯开发管理的新视点和理念，主要目标是帮助员工选择匹配的职业和岗位。首先，准确把握员工的职业锚，为员工提供一个富有挑战性的工作环境，并提供较为现实的未来工作展望。其次，利用组织内部的舆论宣传，营造职业生涯管理导入的良好氛围。最后，利用教育培训，实施职业生涯管理观念的全面导入。23（一）组织的角色1.职业选择前期：232.职业生涯选择阶段

主要是建立有效的职业生涯管理体系，主要包括：员工自我评价系统（见下表）职业生涯辅导咨询系统职业生涯问题专题研讨会（职业生涯计划、自我评定、目标设定方法等题目的讲座）；（2）职业生涯中心或信息系统（员工可以查找岗位空缺或培训科目的场地或数据库）；（3）职业生涯计划的工作手册（指导员工联系、讨论的印刷物或职业生涯指南）；（4）职业生涯咨询（来自经专业训练的职业心理咨询师的帮助）；基础的职业培训与开发系统242.职业生涯选择阶段

主要是建立有效的职业生涯管理体系，主案例分析：美国惠普公司员工自我评价方法自我评价方法含义撰写自传了解员工的个人背景，包括接触过的人、居住的地方和生活中发生的事情、已经进行过的工作转换以及未来的计划等。斯特朗-坎贝尔志趣考察包括员工愿意从事的职业、喜欢的课程和喜欢的人的类型，并将员工的志趣与成功者的志趣进行比较，得出员工的志趣形象。奥尔波特-弗农-林赛价值观研究根据员工选择出的自己认为最有价值的事物来了解员工在理论、经济、审美、社会、政治和宗教信仰方面的价值观。24小时日记要求员工纪录一个工作日和一个非工作日的活动，以侧面了解员工。与两个重要人物面谈员工与自己的朋友、配偶、同事或亲戚谈自己的想法，并将谈话录音。生活方式描写员工用语言、照片等方式向他人描述自己的生活方式。25案例分析：美国惠普公司员工自我评价方法自我评价方法含3.职业稳定阶段对不同职业锚的员工进行不同的职业发展能力素质测评；开展有针对性的职业培训构建组织不同类型的职业生涯阶梯采取职业激励及时、准确评估员工的职业发展。263.职业稳定阶段对不同职业锚的员工进行不同的职业发展能力素质（二）管理层角色

表管理层在职业生涯中的作用

l.管理层确知员工的职业目标和兴趣，同时管理者与员工在下一个发展步骤的安排上取得一致2.员工知道管理者是如何评价他的绩效、发展需要和选择的

3.在员工的发展需要如何通过现行工作来满足的看法上，管理者与员工达成一致

4.管理者明确哪些资源可以帮助员工达成在职业生涯讨论中形成的目标

27（二）管理层角色

表管理层在职业生涯中的作用l（三）员工的角色①一开始就要求从管理者和同事那里获得关于自己技能、优缺点评价的反馈信息；②明确自己的职业发展阶段及相应的发展需要；③争取更多的学习机会；④与职业组织内、职业组织外不同工作团体的员工交流。28（三）员工的角色①一开始就要求从管理者和同事那里获得关于自己二、为员工铺好路：企业职业生涯规划管理的内容（1）职工自我评估体系：诸如职业生涯规划讨论会、参考书目或电脑软件。（2）组织机构潜力的评估体系：诸如何推广性预测和评价中心。（3）内部劳动力市场信息交换：包括职业信息手段、资源中心以及诸如此类的事情。（4）员工与主管、人力资源顾问或专业化的职业咨询顾问之间的个人咨询和职业生涯讨论。（5）岗位任职、技能审核或调查、更替或人员接替规划的职务调配制度等。（6）开发培训项目：包括内外结合的活动安排、研讨班、学费补偿、岗位轮换、指导制度等。29二、为员工铺好路：企业职业生涯规划管理的内容（1）职工自我评组织机构内职业生涯开发活动的现有规模；相应的范围、资源和责任；职业生涯开发针对的员工群体或层次；驱动组织机构职业生涯开发活动的原因和需要；职业生涯开发是否或如何与人力资源组织和战略计划的制定相联系；职业生涯开发工作的效能如何评估；对有组织的职业生涯开发的预测和整体态度等。组织职业生涯规划和个人职业生涯规划的内容差异见下表。组织职业生涯管理重点关注的问题：30组织机构内职业生涯开发活动的现有规模；组织职业生涯管理重点关

组织职业生涯规划和个人职业生涯规划的视角对比组织职业生涯规划的视角个人职业生涯规划的视角确定组织未来的人员需要安排职业阶梯评估每个员工的潜能与培训需要在严密检查的基础上，为组织建立一个职业生涯规划体系确认个人的能力与兴趣计划生活和工作目标评估组织内外可供选择的路径关注随着职业与生命阶段的变化，在兴趣和目标方面的变化31组织职业生涯规划和个人职业生涯规划的视角对比组织职业生涯三、组织职业生涯规划的程序职业方向环境分析行业分析个人分析目标选择目标组合对准差距实施步骤总体目标职业分析企业分析角色建议目标分解成功标准找准方法完成日期美好愿望可行性研究设计方案具体实施32三、组织职业生涯规划的程序职业方向环境分析行业分析个人分析目组织职业生涯具体实施环节的核心

——制定组织职业生涯途径（阶梯）（一）职业生涯途径的特征职业生涯发展途径是组织为员工实现其职业生涯计划指明方向、开辟道路并给出实施计划的具体方式。职业途径可分为纵向的、横向的、网状的和多阶梯发展等四种类型。

33组织职业生涯具体实施环节的核心

——制定组织职业生涯途径（阶纵向的职业途径指员工在组织内逐步向上晋升的过程。

横向途径指通过横向调动发挥员工的潜力，在职位未提升的情况下增加工员满意感。网状职业途径是指综合横向和纵向的一系列工作职务发展，它比传统的职业途径更能代表员工在组织内的进步机会。多阶梯职业途径是为了解决受过技术培训且并不期望在组织中通过正常升迁程序调到管理岗位的员工而开发的一种职业发展方法。双阶梯和多阶梯模式示例见下图2-3：34纵向的职业途径指员工在组织内逐步向上晋升的过程。34图技术人员职业生涯双阶梯模式

首席科学家部门总管研究助理部门领导者资深科学家科学家35图技术人员职业生涯双阶梯模式

首席科学家部门总管研究助理双阶梯模式的企业的案例：

（1）微软公司的职业生涯阶梯（技术15级、管理12级）。

（2）贝尔——阿尔卡特移动通讯有限公司的职业生涯阶梯（管理7级、技术6级）。

（3）波音公司的职业生涯阶梯模式。

36双阶梯模式的企业的案例：

（1）微软公司的职业生涯阶梯（技多阶梯模式

#美国一家化工厂将技术轨道分三种：

①研究轨道；②技术服务和开发轨道；

③工艺工程轨道。

#深圳某高技术公司将技术人员的职业发展轨道分成六种：

软件轨道、系统轨道、硬件轨道、测试轨道、工艺轨道与管理轨道，不同的轨道又分成8-10种不同的等级。37多阶梯模式

#美国一家化工厂将技术轨道分三种：

①研究轨道；新员工三重职业发展途径图高级管理者技术员初级管理者中级管理者业务专家技术专家高级业务专家高级技术主管业务员合格员工新聘员工38新员工三重职业发展途径图高级管理者技术员初级管理者中级管理者职业生涯多阶梯模式案例：（1）西部电子公司的职业生涯阶梯模式（技术人员三类阶梯：技术人员5级、技术带头人员4级、技术管理人员4级，技术人员第4级才能进入后两类）。

（2）ESCA公司职业生涯阶梯模式。39职业生涯多阶梯模式案例：（1）西部电子公司的职业生涯阶梯模表2-6ESCA公司技术人员职业阶梯模式与报酬等级

报酬等级技术人员技术专家行政管理人员经理工作范围设计核心技术、系统软件和工业应用针对不同消费者，对产品、系统和服务进行定位、加强和供给为企业经营运作收集、分析、沟通和管理信息与测量管理对公司产生重要影响的领域，并提供领导10公司工程师

经理IV9工程师V

经理Ⅲ8工程师IV

经理Ⅱ7工程师Ⅲ技术专家Ⅶ行政管理人员Ⅳ经理Ⅰ6工程师Ⅱ技术专家Ⅵ行政管理人员Ⅲ

5工程师Ⅰ技术专家Ⅴ行政管理人员Ⅱ

4

技术专家Ⅳ行政管理人员Ⅰ

3

技术专家Ⅲ行政管理助理Ⅲ

2

技术专家Ⅱ行政管理助理Ⅱ

1

技术专家Ⅰ行政管理助理Ⅰ

40表2-6ESCA公司技术人员职业阶梯模式与报酬等级

报职业途径管理的困境：在很多组织中，技术好的工程师、项目领导者、科学家或服务人员在职业发展中往往会面临一种进退两难的境况。在技术领域，他们是出色的一员，属于技术专家型的人物，他们很希望在自己的专业技术领域继续得到发展，但个人的技术生涯发展到一定程度往往会面临领导和组织的管理任务。然而，不是所有的研究人员都愿意担当起这种任务。组织同样也面临类似的困境：为了使技术人员的职业生涯有进一步的发展，应该将他们提升到领导岗位，但结果却是他们的管理业绩并不理想，专业技术的拔尖人物成为中等水平的管理人员，由于提升最优秀的技术人员到领导岗位，组织的实际价值下降了。

41职业途径管理的困境：在很多组织中，技术好的工程师、项目领导者（二）职业生涯途径设计步骤第一步：分析各项岗位，发现它们之间的相似性与差异性；第二步：把相似性的岗位整合成职务群；第三步：设计职务群内部和职务群之间的职业途径；第四步：将整个网状职业途径组织为一个完整的职业生涯系统。以职务分析为基础的职务途径系统为组织提供了进行职业生涯管理的一个重要基础，并为员工个人的职业生涯计划及发展实践活动提供了重要的参照系。42（二）职业生涯途径设计步骤第一步：分析各项岗位，发现它们之间组织的职业生涯管理失败的原因：员工认为管理者不关心他们的职业发展；员工和组织都没有充分意识到员工的需要和组织实际条件的限制；职业计划实施中没有考虑到完成计划所需要的支持系统。

43组织的职业生涯管理失败的原因：43四、企业职业生涯开发的方法

（一）一般开发方法1、现场培训方法（1）在职培训法。（2）见习培训法。（3）工作轮换法。44四、企业职业生涯开发的方法

（一）一般开发方法442、脱产培训法

（1）演讲授课法。（2）计划性指导。（3）游戏。（4）电影录等视听材料法。（5）培训部培训法。452、脱产培训法

（1）演讲授课法。45（二）企业的职业管理模式

分类进入企业内部发展退出企业实例城堡型

被动的招聘申请人自我选择企业保留业务骨干

经常辞退重视资历零售业棒球队型

招聘活跃强调证书挑选各个层次员工非正式的培训几乎没有职业管理

高离职率员工要经历多个组织

唱片公司俱乐部型

员工职业早期强调终身职位

发展全面技能晋升路线按部就班

升职缓慢强调员工的忠诚

低离职率

退休最典型银行学术机构型员工职业的最早期强调员工的发展潜力重视发展活动广泛的工作培训追踪和资助潜力大的员工严格的晋升路径

低离职率

退休和解聘都常见大学46（二）企业的职业管理模式

分类进入企业内部发展退出五、职业生涯发展阶梯管理

职业生涯阶梯的管理1、职业生涯阶梯的宽度2、职业生涯阶梯的速度3、职业生涯阶梯的长度47五、职业生涯发展阶梯管理

职业生涯阶梯的管理47六、因人而异：企业职业生涯的阶段管理（一）企业的职业生涯早期阶段管理1、企业对新员工进行上岗引导和岗位配置。2、提供一个富有挑战性的最初工作。3、在招募时提供较为现实的未来工作展望。4、对新员工严格要求，并开展职业生涯规划活动。5、开展以职业发展为导向的工作绩效评价，提供阶段性工作轮换和职业通路。48六、因人而异：企业职业生涯的阶段管理（一）企业的职业生涯早期（二）企业的职业生涯中期阶段管理

1、企业职业生涯管理原则（1）双赢。（2）与雇员个人沟通。（3）因人而异，对症下药。（4）重点管理。（5）动态管理。49（二）企业的职业生涯中期阶段管理

1、企业职业生涯管理原则42.分析与探讨

——如何走出职业高原Ference教授于1977年最早提出“职业高原”的概念。他认为“职业高原”是个体职业上的一种“停滞期”，是个体职业生涯的峰点和向上运动中工作责任与挑战的相对终止，意味着个体工作上接受进一步增加责任与挑战的可能性很小。但是，并不是每个职员都必须经过职业高原期。502.分析与探讨

——如何走出职业高原Ference教授于19面临下述“中年危机”问题的职员往往被称做进入了“职业高原”，即指在个体职业生涯中的某个阶段，个体获得进一步晋升的可能性很小，往往只能处于原地踏步的状况。1.随年龄的增长，意识到自己的身体发生变化，甚至开始有衰老的感觉；2.对自己的职业目标多少已经实现，多少将能够实现，已有清楚的认识；3.开始寻找新的生活目标；4.家庭关系发生明显的变化；5.工作关系发生变化，对新员工的指导功能加强；6.工作废退感日益强烈；7.工作流动性下降，对工作安全的关注增长。（1）职业高原的表现51面临下述“中年危机”问题的职员往往被称做进入了“职业高原”，（2）职业高原的类型与原因导致员工达到“职业高原”的因素包括组织和个人因素两个方面。与此相对应，“职业高原”可以分为:结构高原、内容高原和个人高原。结构高原是发生于组织水平之上，是因组织结构的不合理而使员工职业发展受到限制，它一般不受员工个人的控制，是最为复杂的一种职业高原。内容高原是指当员工掌握了与他(她)的工作相关的所有技能和信息之后，而缺乏进一步发展知识与技能的挑战时、所出现的一种个体职业发展上的停滞状态。个人高原主要是指因个体生活上的静止，而导致个体职业发展上的停滞。52（2）职业高原的类型与原因导致员工达到“职业高原”的因素包括可能的解决途径：解决“职业高原”的途径之一是对职业成功进行重新定义。传统的职业成功的定义是职位的提升。20世纪90年代以后，越来越多的组织鼓励员工不要去追求这种“快速提升的跑道”，而是使员工认识到通过横向职业流动，如技能培养、在岗充实、再培训、职务轮换以及给不同的工作组安临时的但又着眼长远的工作等来获得相应的回报和乐趣。解决“职业高原”的另一种方法是培训处于职业生涯中期的员工去指导年轻员工，这种方法对双方都有益处，

53可能的解决途径：解决“职业高原”的途径之一是对职业成功进行重另一种解决或阻止中年员工的工作废退现象的办法是通过让其参加各种研讨会、继续教育等形式促使其技能知识更新。美国企业界对工程师的调查发现，防止废退现象还可以运用以下方法：给予挑战性的工作，进行阶段性的工作调整，经常中肯地交流，付给与业绩相对应的报酬及参与领导决策等。54另一种解决或阻止中年员工的工作废退现象的办法是通过让其参加各（三）企业职业生涯后期管理

1、下岗下岗的替代方案：第一，实行工作分担，即由留任员工分担被解雇员工的工作，可以降低公司的劳动力成本。第二，不解雇员工，但是缩短工作时间，并按照缩短后的工作时间支付工作报酬。第三，用物质刺激鼓肋员工提前退休。55（三）企业职业生涯后期管理

1、下岗55下岗时外部安置系统需提供下列服务：（1）提前告知和解释裁员下岗问题；（2）提供心理、经济和职业方面的咨询；（3）提供能力和兴趣方面的评定；（4）提高再就业竞争力方面的服务，如求职自荐信的撰写和面试技巧等方面的培训；（5）汇集通过各种传播媒介（报刊、广播电视、书籍、通讯、网络等）得到的职业信息，为下岗员工提供信息服务。56下岗时外部安置系统需提供下列服务：（1）提前告知和解释裁员下2、退休预备社会化

退休预备社会化项目一般着重以下内容：

①退休的心理调适，例如发展个人兴趣和爱好；②家居问题的考虑和安排，包括迁居、租房、离医院的距离等等；③退休后的身体健康、营养与锻炼；④经济预算和安排，保险或投资；⑤财产安排；⑥从职业组织和社会保障部门获取有关经费。572、退休预备社会化

退休预备社会化项目一般着重以下内容：四、职业生涯规划理论的

发展沿革

职业生涯规划是人力资源管理中一个非常重要而又崭新的问题。前期的相关理论包括金兹伯格的职业决策理论、舒伯（Ｓuper）的生涯发展论、吉列特（Gelatt）的生涯决定论、库伦伯茨（Krumboltz）的生涯决定社会学论、格林豪斯的职业生涯发展理论。但影响最大的是美国麻省理工学院的薛恩教授提出的职业生涯系留点理论。58四、职业生涯规划理论的

发展沿革

职业生涯规划是人力资源管理1.职业生涯系留点理论的内涵职业生涯系留点理论反映人们在有了相当丰富的工作阅历以后，真正乐于从事某种职业，并把它作为自己终身的职业归宿的原因。或者说，某种因素把人“系”在一种职业上。有的人把这一理论称为“职业锚”或者“职业生涯锚”理论，亦即人因为某种原因选中了一种职业，就此“抛锚”、安身。

591.职业生涯系留点理论的内涵职业生涯系留点理论反映人们在有了薛恩等人对麻省理工学院管理系的44名男性大学毕业生进行了长达10年左右的纵向跟踪研究。通过在1960年代早期这些人毕业以前以及1973年当他们已经在其职业发展中经历了10到12年之后所分别进行的采访面谈和态度调查。根据这些资料进行研究分析，结论是这批人在毕业时所持有的就业动机与职业价值观，与十多年后的实际状况——心理需求、就业动机、职业价值观和与之相关的实际岗位都有一定的出入。薛恩指出，作为“自我概念”中最重要的“人对自身才能的感知”，是真正有了职业经历、工作体验后，才能够正确、清楚地估测出来。60薛恩等人对麻省理工学院管理系的44名男性大学毕业生进行了长达2.职业锚的类型薛恩把麻省理工学院管理系毕业生的系留点划分为五种类别：1．技术性能力；2．管理能力；3．创造力；4．安全与稳定；5．自主性。612.职业锚的类型薛恩把麻省理工学院管理系毕业生的系留点划分为3.职业锚理论的应用以警察系统为例，可以看出素质测评与职业锚理论在人力资源管理中的运用。（1）管理能力型职业锚。对素质测评结果显示为管理型职业锚的巡警来说，他们的职业目标是升到负责位置，在治安服务中取得高等级。这种人下班后可能正在上学，为各种公职人员的晋升考试而认真学习，积极地想方设法增加升级机会。这些最关心获得管理责任的巡警，多数往往认为日常治安责任无足轻重，因此他们随时可能擅离职守。对这类锚型的警察，组织应将日常治安工作绩效作为晋升考察的重要依据，并尽量安排他们到适合的管理岗位上，以调动其积极性，发挥他们的管理才能。623.职业锚理论的应用以警察系统为例，可以看出素质测评与职业锚（2）技术职能型职业锚对素质测评结果显示属于技术职能型职业锚的警察，不管是侦探还是巡警，寻求的是能发挥自己令人瞩目的治安能力的角色。逮捕罪犯，或像他们喜欢说的“抓贼”，是干这行的目的。提升到一种更高的官僚层，对这类锚型的警察没有多少吸引力，因为提升通常会把他们从街头“行动”中拉走。行政的和服务性的工作在他们看来是虚度光阴，正如许多警察的口头禅所示，我们是警察，不是办事员或社会福利人员。这类锚型的警察热爱治安保卫工作，因此组织应针对他们的职业需要，尽量安排他们从事治安工作，设置双重职业路径，一方面发挥他们的才能，实现个人价值和组织利益的双赢，另一方面对表现优秀的警察也能起到激励作用。63（2）技术职能型职业锚对素质测评结果显示属于技术职能型职业锚（3）安全型职业锚素质测评结果为安全锚型的警察倾向于寻找以日常工作（联络、拘捕、审讯等）

的稳定、安全和例行公事为特点的组织岗位，对职业进步的兴趣不大。针对这类锚型警察的特点，组织应尽量满足他们的需要，安排他们从事稳定的日常工作，其他岗位都不适合他们。组织若不考虑这类锚型人员的特点，就只能造成他们对工作的抱怨、敌对情绪，影响工作的完成和组织目标的实现。

64（3）安全型职业锚素质测评结果为安全锚型的警察倾向于寻找以日（4）创造型职业锚素质测评结果为创造锚型的警察有着自己特殊的才华，他们的创造力是其他锚型的警察所不可比拟的。因此，组织应赋予其挑战性较高的工作，如领导一个特别行动组，参与一个棘手案件的侦破等。在充分发挥其创造力的同时，组织还应尤其注意加强对这类锚型警察的管理，因为他们在警察系统中的创造力有时会促使他们发动和积极地建立一种类似犯罪的职业。65（4）创造型职业锚素质测评结果为创造锚型的警察有着自己特殊的（5）自主独立型职业锚在警察系统中最后一种职业锚类型为自主独立型。该职业锚类型的警察往往追求最大限度的自主和独立，拒绝与伙伴合作。例如，喜欢单独行事的刑侦人员、格外看重骑摩托车冒险的交警、因其特有风格而为大众传媒极度浪漫化的便衣警察等。66（5）自主独立型职业锚在警察系统中最后一种职业锚类型为自主独五职业生涯规划的有关

理论范畴一、职业生涯的周期职业生涯周期也称为职业生涯发展阶段的基本分期，较为有影响的周期划分有“四分法”和“三分法”。（一）四分法职业生涯的“四分法”是将职业生涯发展阶段划分为四个阶段：探索期、建立期、维持期和衰退期，见表2—1所示。

67五职业生涯规划的有关

理论范畴一、职业生涯的周期67表2-1职业生涯周期的“四分法”

阶段

探索尝试不同工作加入组织，发展滑坡，选择是否继续解除约束、继续发展探索期建立期维持期衰退期主要活动学习帮助跟随成为正式一员

独立的贡献者培训者资源分配者决定组织决策退出关系学徒同事顾问/负责人咨询官员职责依赖独立为其他人负责履行权利权利/职位重要性降低通常年龄（岁）16-2525-3535-5555-7568表2-1职业生涯周期的“四分法”阶段

探索（1）探索期：

在这一阶段开始寻找工作机会，尝试不同的工作，分清兴趣与技能，通过学习和和培训掌握技术，减少对家庭和学校的依赖。对新招聘的大学生来说，在组织实习有助于弄清职业兴趣。受教育的水平和类型、早期职业经历、甚至其父亲的工作等因素会影响最终的职业选择和成功。这一阶段无论发生在年轻时，还是在开始第二（或第三）份职业时，加入一个新的组织都包括定位或社会化（Socialization）的时期。69（1）探索期：在这一阶段开始寻找工作机会，尝试不同的工作，（2）建立期：

成为组织的正式成员，通过交换业绩和反馈信息了解自己的能力、组织及同事，逐步承担起更多的工作责任，形成职业锚。传统认为这一阶段发生在某一稳定组织的长时期的雇佣中，将来更可能出现在几个组织或单位的一系列职务中。这时每一职位不再是新探索而是在某一领域建立职位的道路上的有计划的一步。70（2）建立期：成为组织的正式成员，通过交换业绩和反馈信息了（3）维持期：

成为组织中重要的一员，接受关键的任务。组织利用个人积累的知识和经验，成为新员工的指导者。这也是家庭、经济责任出现大的变化的时期，认识的局限性可能会低估职业选择。很多人在这阶段职业滑坡，重新循环到探索阶段。以往，人们认为维持期出现在职员被组织提升至金字塔等级后，这一观点现在已不再适合。现在越来越多的组织其金字塔等级的高级职员往往是从外部招聘的。71（3）维持期：成为组织中重要的一员，接受关键的任务。组织利（4）衰退期：

这是职业生涯的最后几年，此时工作参与程度和影响力逐渐衰退。很可能在心理上从组织退出比身体的退出要早很多，他需要适应在组织中权利、责任和中心地位逐步下降的事实，以各种资深角色对他人进行传帮带。同时，进取心逐渐下降，企图寻找新的满足源，学会不以工作为主的新生活。72（4）衰退期：这是职业生涯的最后几年，此时工作参与程度和影阶段所关心的问题应开发的工作

早期职业生涯1．第一位是要得到工作2．学会如何处理和调整日常工作中所遇到的各种麻烦3．要为成功地完成所分派的任务而承担责任1．了解和评价职业和工作单位的信息2．了解工作和职位的任务、职责3．了解如何与上级、同事和其他人的协调工作方面的关系

中期职业生涯1．选择专业和决定承担义务的程度2．确定从事的专业，并落实到工作单位3．确定生涯发展的行程和目标等1．开辟更宽的职业出路2．了解如何自我评价的信息（例如工作的成绩效果）3．了解如何正确解决工作、家庭和其他利益之间的矛盾

后期职业生涯1．取得更大的责任或缩减在某一点上所承担的责任2．培养关键性的下属和接班人3．退休1．扩大个人对工作的兴趣，扩大所掌握技术的广度2．了解工作和单位的其他综合性成果3．了解“合理安排生活”之道表2-2职业生涯周期的三分法

（二）职业生涯周期的三分法73阶段所关心的问题应开发的工作

1．第一位是要得到工作1．了解职业生涯周期理论的启示：上述职业生涯周期反映了随着生理年龄的变化，个人职业生涯发展的一般规律。掌握这一规律可以针对员工在职业生涯不同阶段的特点，赋予相应的职责、任务，以有效地调动积极性，使员工的潜力得以发挥，从而起到更大的激励功能。职业生涯周期的启示是一个人从童年与少年时代所带来的需要模式、动机与价值观，对于职业选择过程只是一套初步的目标与制约条件而已。以后，这个人会一直处于一种变化的动态过程之中，不断地试图把自己内在的驱动力与冲动，去跟外界的机会和限制结合起来，以便能实现他的自我概念，而这个自我概念本身，作为各种新的经历的结果，也是总在不断地变化着与扩展着的。74职业生涯周期理论的启示：上述职业生涯周期反映了随着生理年龄的二、职业生涯维度员工在组织中职业发展道路可能的运动方向，通常不外横向与纵向两种：横向运动是指跨越职能边界的调动。纵向运动是向上的，即沿着组织的等级层系跨越等级边界，获得职务的晋升。这两类运动可以通常地以职能为横轴、层级为纵轴的两维组织结构系统图来观察。75二、职业生涯维度员工在组织中职业发展道路可能的运动方向，通图2-2施恩的圆锥形三维组织系统模型76图2-2施恩的圆锥形三维组织系统模型76模型的进一步阐述薛恩以圆锥形的三维组织系统模型来表现这三种运动及其相互关系。如图2-2所示，此模型中立轴表示等级层次，圆周方向表示职能；径向表示核心度，越接近中立轴，核心度越大，影响力越强。员工在组织中的实际运动住往是混合式的。即兼有轴向、周向与径向这三个方向的运动。对个人职业生涯来说，职业发展道路上每迈一步，必有得有失，因而可能带来矛盾的心理，甚至是痛苦的抉择。例如，专业技术人员在被提升到另一专业部门主管职位上去时，便要放弃所熟悉和喜爱的技术专业，损失了自己所重视的胜任感、成就感等内在性奖酬，但却能换回地位待遇、影响力等其他奖酬作为补偿。77模型的进一步阐述薛恩以圆锥形的三维组织系统模型来表现这三种运第二节影响职业生涯管理的因素一、影响职业生涯管理的内部个人因素（一）教育背景1．获得不同教育程度的人，在个人职业选择与被选择时，具有不同的能量；2．其次，人们所接受教育的专业、职业种类，对于其职业生涯有着决定性的影响；3．人们所接受的不同等级教育、所学的不同学科门类、所在的不同院校及其接受的不同的教育思想，会带来受教育者的不同思维模式与意识形态，从而使人们以不同的态度对待职业的选择与职业生涯的发展。78第二节影响职业生涯管理的因素一、影响职业生涯管理的内部个人（二）家庭影响（三）个人的需求与心理动机就一般情况而言，人在年轻时意气风发，成功的目标和择业的标准都较高。人到中年，，就越来越现实。在有了相当多的职业实践和各种阅历以后，都更容易看到社会环境的约束，其成功的目标和择业、转业的标准，就都相对实际，较为适合社会与所在组织的情况。（四）机会机会虽然具有偶然性，但如果认为机会对于个人是“可遇而不可求”的，也过于消极。素质与机会有着一定的联系。大千世界中机会本身是客观存在的，个人的高素质、个人的能动性可能导致寻求到新的发展机会，自己也可能开拓和创造更多机会。（五）社会环境79（二）家庭影响79二、个人其他因素

1、职业与特性和兴趣测评

人与职业匹配的理论，可以分为“人格特性与职业因素匹配”和“人格类型与职业类型匹配”两种。与这两种理论相对应，在职业选择、职业指导及其管理中出现了不同的模式。80二、个人其他因素

1、职业与特性和兴趣测评

人与职业匹配的（一）人格特性----职业因素匹配.所谓人格特性----职业因素匹配理论，指的是依据人格特性及能力特点等条件，寻找具有与之对应因素的种类的职业的理论，也称“特性一一因素匹配理论”。该理论美国波士顿大学教授帕森斯（Parsons）所创立。该理论认为，每个人都有自己独特的人格特性与能力模式，这种特性和模式与社会某种职业的实际工作内容及其对人的要求之间，有较大的相关度。个人进行职业选择时，，应尽量做到人格特性与职业因素的接近和吻合。这种匹配过程包括三个步骤：（1）特性评价（2）因素分析（3）二者匹配81（一）人格特性----职业因素匹配.所谓人格特性----职业（二）人格类型----职业类型匹配

人格类型----职业类型匹配理论，是将人格与职业均划分为不同的大的类型，当属于某一人格类型的人选择了相应类型的职业时，即达到了匹配。职业性向理论由美国著名职业指导专家霍兰德（Holland）提出，沿用至今并被公认为是有效的理论。82（二）人格类型----职业类型匹配

人格类型----职业类型霍兰德将职业活动意义上的人格分为六类：1.现实型2.调研型3.艺术型4.社会型5.企业型6.常规型83霍兰德将职业活动意义上的人格分为六类：83“人职匹配”理论的启示每一种类型的人各有长短，从全社会的角度来看，以及从人的心理差异的角度来看，却是中性，无所谓哪一种好些哪一种差些，而只有与职业类型是否协调性和匹配的问题。社会中的人是复杂的，往往不能用一种类型来简单概括，而是兼有多种性质，以一种类型为主同时具备他种类型的特点。因此，职业问题专家进而提出若干种中间类型或同时具备三种类型特性的职业类型群方法。人格的类型，在一定意义是对社会剌激的反应，是人与环境、人与社会的互动倾向的反映。人格类型划分的理论和它的应用，比人格特性论简明方便，常为人们进行职业选择及前期的职业定向时所用。84“人职匹配”理论的启示每一种类型的人各有长短，从全社会的角度三、职业发展道路

（一）立足本职的道路（二）转换职业的道路1、慎重选择职业的领域和用人单位

（1）在长期目标的统率下设计自己的职业生涯。（2）根据长期职业目标观察潜在的用人单位和职位，也就是，这项工作对个人的最终目标有多大帮助。85三、职业发展道路

（一）立足本职的道路85（3）为长期利益接受短期折衷方案，一些低工资的工作可能提供相当宝贵的培训机会或职业接触机会。（4）仔细考虑是否接受高度专业化的或者比较隔离的工作安排，因为这类工作可能会限制或阻碍今后职业生涯发展。86（3）为长期利益接受短期折衷方案，一些低工资的工作可能提供相2、清楚自己的现状

（1）对本人现有工作中存在的职业发展机会做出清醒的判断，例如，是否存在本人需要的那种培训机会。（2）认真而如实地评价自己的业绩，同时要清醒客观地估计领导及同事对本人业绩评价。（3）当个人和组织之间的相互需要程度下降的时候，应该能够认识到这一状况。872、清楚自己的现状

（1）对本人现有工作中存在的职业发展机会3、流动（离职）时机的选择

（1）应该选择在对本人最有利的时候离职。（2）友好地离开现在的组织，而不是在有争议的情况下离开。（3）除非找到另一份工作，否则不要辞掉现在的工作，因为仍被录用时更易找到新的工作。883、流动（离职）时机的选择

（1）应该选择在对本人最有利的时（三）自我创业的道路

自我创业，即不从劳动力市场现存的职业需求岗位中寻找职业和谋求发展，而是把握并在市场中寻找创业机会，运用自己的能力及各种资源举办个体、私营、私人合股企业，开拓自己的事业。自我创业是一条自由的、现实的、艰辛的，然而又是广阔的、富有挑战性的职业生涯之路。89（三）自我创业的道路

自我创业，即不从劳动力市场现存的职业需（三）自我创业的道路

自我创业，即不从劳动力市场现存的职业需求岗位中寻找职业和谋求发展，而是把握并在市场中寻找创业机会，运用自己的能力及各种资源举办个体、私营、私人合股企业，开拓自己的事业。自我创业是一条自由的、现实的、艰辛的，然而又是广阔的、富有挑战性的职业生涯之路。90（三）自我创业的道路

自我创业，即不从劳动力市场现存的职业需[案例分析]

张强的职业生涯发展

张强现在对自己的职业生涯途径感到十分困惑。2000年从国内某著名大学的行政管理毕业后，他考取了某市的劳动和社会保障系统的公务员，并取得了一个不错的职位，进入人事部门工作。张强开始了第一个他自以为十分喜欢，能够很快乐的工作。该市的行政管理系统一向以尊重人才，有凝聚力，政务廉明等而著称。然而经过一段时间的工作后，张强渐渐发现，它并不像自己所毕业前所想象的“大家庭”应有的那种环境。系统内的平均主义严重，干什么都要论资排辈。而且系统的各层领导对员工并不在意，人事部门主任更是反映得淋漓尽致，

91[案例分析]

张强的职业生涯发展

张强现在经常向员工传达着这样一种信息：“如果你不愿意呆在这儿，那就走吧。有的是人在外面排队等着呢！”张强在人事部门工作了近二年的时间了，做的都是一些繁杂、琐碎的日常事务性工作，如整理档案、接听电话等。既没有得到任何有意义的科研任务，也没有接到任何有关下一步安排的通知，更谈不上什么有针对性的培训。他现在开始考虑是跳槽到工商领域中为大公司工作，甚至回到高等院校去攻读博士学位也未尝不可。然而，在2003年的下半年，他所面临的是一个严峻的劳动力市场，即将到来的高等学校毕业生招生也是空前的竞争激烈，更何况，张强现在几乎是没有什么积蓄，对自己到企业工作的各项技能又持怀疑态度。他现在真的是感到自己的境遇很悲惨。92经常向员工传达着这样一种信息：“如果你不愿意呆在这儿，那就走二、影响职业生涯管理外部因素产业因素组织因素工作因素93二、影响职业生涯管理外部因素产业因素931.如果你是张强，你会怎么做？今后如何才能改变避免类似事情的发生？2.该组织人事部门的职业生涯管理工作存在哪些方面的缺陷？应当如何改进？[讨论题]941.如果你是张强，你会怎么做？今后如何才能改变避免类似事情的第三节职业生涯发展计划编制一、原则准 确自我评价内外因素匹配目标结构优化弹性计划原则发展的原则95第三节职业生涯发展计划编制一、原则95二、职业生涯发展计划的程序个人因素分析外部环境分析相互匹配设定目标分解目标通过职业路径实施计划调整96二、职业生涯发展计划的程序96三、职业生涯发展计划的实施传统职业路径网状职业路径横向技术路径双重职业路径97三、职业生涯发展计划的实施97第四节职业生涯发展计划评估个人评估的价值标准财富社会地位名誉工作成就安全稳定社会福利权利大小98第四节职业生涯发展计划评估个人评估的价值标准98个人评估方法职业自我评估99个人评估方法99第七章职业生涯规划管理

——现代企业人力资源管理的前沿我的未来不是梦100第七章1你今天的生活是昨天努力的结果，而你明天需要什么样的成就，那就靠今天的把握。你的天赋，就是你天命的职业。知己、知彼、择优（目标与途径）、策略、高效行动。信念、人生观、价值观、追求、动力。人生毛毛虫。101你今天的生活是昨天努力的结果，而你明天需要什么样的成就，那就员工职业生涯的途径大致可以分为四种类型：纵向职业发展途径、横向职业发展途径、网状职业发展途径及双重职业发展途径。102员工职业生涯的途径大致可以分为四种类型：纵向职业发展途径、横纵向发展途径具体表现为职务的晋升和待遇的提高。例如，饭店的餐饮部管理人员的纵向职业途径，可以是“中〔西)餐厅服务员‘领班一中(西)餐厅经理助理i中(西)餐厅经理‘餐饮部经理助理一餐饮部经理一餐饮部总监一饭店副总经理一饭店总经理”103纵向发展途径具体表现为职务的晋升和待遇的提高。例如，饭店的餐职业生涯管理时代的到来

知识经济条件下，要求决策参与授权的呼声也越来越高，企业人力资源管理进入了“文化人”和“差异管理”阶段。组织结构扁平化也使组织中的雇员面临越来越少的职业晋升空间，“职业高原”现象初露端倪。理念更新：企业必须改变“科学管理”背景下仅立足于满足组织的单方面需要的职业发展观，形成为职员构建职业发展和度过工作生命的通道，使之与组织的职业需求相匹配。最终通过雇员的成长来实现组织成长的新。104职业生涯管理时代的到来知识经济条件下，要求决策参与授权的呼第一节职业生涯概述一、职业生涯的内涵1.职业生涯，又称职业发展，是指一个人在其一生中遵循一定道路（或途径）所从事工作的历程，是指与工作相关的活动、行为、价值、愿望等的综合。2.职业生涯分为外职业生涯和内职业生涯。天行健，君子当自强不息。105第一节职业生涯概述一、职业生涯的内涵6（1）内职业生涯内职业生涯则是指外职业生涯的主观层面或无形层面，是个人对职业追求的一种主观愿望，是员工力图实现工作同他们的其他需要、家庭义务、社会义务以及个人闲暇之间取得均衡的过程。内职业生涯是由个人的能力、兴趣、气质、价值观以及对家庭义务、休闲需求等多种因素决定的。内职业是客观的外职业的主观面。106（1）内职业生涯内职业生涯则是指外职业生涯的主观层面或无形层（2）外职业生涯外职业生涯是相对组织而言的，是指劳动者由接受教育开始，经工作、直至退休的职业经历，是职业生涯的有形层面，包括职业的各个阶段以及其中所显示的地位阶梯。外职业生涯通常表现为组织中所要的各种工作岗位和职务以及劳动市场所能提供的工作岗位。外职业生涯不因一个人在某一组织中谋得某一职务而始，离开该组织而终；它是一个人一生中所占据的一连串不同职位而构成的一个连续的终身的过程。107（2）外职业生涯外职业生涯是相对组织而言的，是指劳动者由接受二、职业生涯规划

1.职业生涯规划的内涵指通过员工的工作及职业发展的设计，协调员工个人需求和企业组织需求，实现个人和企业的共同成长和发展。这是一种以人为中心的人本主义管理方法（人生历程）。重点之一就是使将组织机构的需要与个人职业发展的需求相联系（见图2-1），实现员工内职业发展和外职业发展的融合和匹配。

108二、职业生涯规划

1.职业生涯规划的内涵9图2-1职业生涯开发模型——将组织机构的需要与个人职业发展的需求相联系

109图2-1职业生涯开发模型——将组织机构的需要与个人职业发职业规划主要内容自我认知、职业认知、职业定位、计划实施、评估调整理、目标实现。110职业规划主要内容自我认知、职业认知、职业定位、计划实施、评估职业生涯规划的特点终生过程指向未来承担责任考虑到多种角色个人化需要妥协发现与构建有意义的生活111职业生涯规划的特点终生过程12类型短期中期长期一生五种职业定位专业技术、自由职业、管理、经理、创业。112类型短期13生涯发展的五个阶段舒伯于1953提出：成长14、探索24、建立44、维持65、衰退生涯规划五步曲：自我认识、评估机会、选择目标途径、终生学习、高效行动、与时俱进，灵活调整。113生涯发展的五个阶段舒伯于1953提出：14实现方法刺猬理论兴趣、最低、最高目标生涯规划最致命的想法：不自信与过于自信非白即黑看世界无止境追求卓越无条件回避冲突压制反对者引人侧目夸大困难不能换位思考不懂装懂管不住嘴巴盲目怀疑114实现方法刺猬理论15核心竞争力良好的心理素质持续的学习能力搭建人际关系网115核心竞争力良好的心理素质16【新加坡实习生案例】116【新加坡实习生案例】172.职业生涯管理的作用（1）改善组织人力资源计划和人力资源开发；（2）改进个人职业计划，帮助陷入工作困境的人更有效地应付这种情境；（3）改善所有职业阶段上的匹配过程，使处于早、中、晚期职业危机的组织和个人双方能有效解决危机；（4）中、晚期出现的落伍退化、激力消失和求安稳的问题；（5）在不同的生命阶段使家务和工作取得均衡；（6）使所有那些有贡献或无意沿组织阶梯爬升的雇员保持生产率和动力的问题。1172.职业生涯管理的作用（1）改善组织人力资源计划和人力资源开3.理论与现实的冲突：

——职业生涯管理不重要吗？

调查显示，在现实中并非所有的组织都愿意实施职业生涯管理。许多组织开展职业生涯管理仍是出于向上流动的考虑。职业生涯成功的传统模式——爬职业阶梯——仍然难以舍弃，即使有充分证据证明这种模式已不能反映组织职业管理状况的现实。为什么一些组织羞于开展职业生涯开发活动呢？职业生涯管理不重要吗？1183.理论与现实的冲突：

——职业生涯管理不重要吗？

调查显示几个可能的解释：

（1）对把开发、激励/授权和生产率联系起来缺乏认识。（2）对这一过程以及怎样开始进行这一过程缺乏了解。（3）缺少来自管理高层的支持（再次反映了对一种观念的笃信：向上流动才是成功）。启示？119几个可能的解释：（1）对把开发、激励/授权和生产率联系理论与现实冲突的启示：组织职业生涯开发与管理实践者面临的最基本的挑战是，让高层管理者不再对职业生涯开发程序及其益处一无所知，并确保他们有一种物有所值的感觉。在组织结构日益扁平化的管理层级中，组织往往存在职业晋升资源供给不足与需求过剩的矛盾。横向职业流动，包括技能培养、在岗充实、再培训、职务轮换以及给不同的工作组安临时的但又着眼长远的工作等形式已经成为现代职业生涯管理的新趋势。120理论与现实冲突的启示：组织职业生涯开发与管理实践者面临的最基

三、组织职业生涯规划

一、组织职业生涯管理中的权责体系从组织的角度看，员工职业生涯计划包含着使个人潜在贡献最大化的自觉尝试。因而，组织应该指导员工设计其职业生涯计划，为员工提供组织环境及组织发展的信息。组织的职业生涯计划是协调员工职业发展需要和组织人力资源发展需要的重要方面。帮助员工管理职业生涯有利于组织保持竞争力。

121三、组织职业生涯规划

一、组织职业生涯管理中的权责体系2（一）组织的角色1.职业选择前期：利用各种有效途径，创建组织内部健康向上的“职业发展观”。职业发展观是现代组织职业生涯开发管理的新视点和理念，主要目标是帮助员工选择匹配的职业和岗位。首先，准确把握员工的职业锚，为员工提供一个富有挑战性的工作环境，并提供较为现实的未来工作展望。其次，利用组织内部的舆论宣传，营造职业生涯管理导入的良好氛围。最后，利用教育培训，实施职业生涯管理观念的全面导入。122（一）组织的角色1.职业选择前期：232.职业生涯选择阶段

主要是建立有效的职业生涯管理体系，主要包括：员工自我评价系统（见下表）职业生涯辅导咨询系统职业生涯问题专题研讨会（职业生涯计划、自我评定、目标设定方法等题目的讲座）；（2）职业生涯中心或信息系统（员工可以查找岗位空缺或培训科目的场地或数据库）；（3）职业生涯计划的工作手册（指导员工联系、讨论的印刷物或职业生涯指南）；（4）职业生涯咨询（来自经专业训练的职业心理咨询师的帮助）；基础的职业培训与开发系统1232.职业生涯选择阶段

主要是建立有效的职业生涯管理体系，主案例分析：美国惠普公司员工自我评价方法自我评价方法含义撰写自传了解员工的个人背景，包括接触过的人、居住的地方和生活中发生的事情、已经进行过的工作转换以及未来的计划等。斯特朗-坎贝尔志趣考察包括员工愿意从事的职业、喜欢的课程和喜欢的人的类型，并将员工的志趣与成功者的志趣进行比较，得出员工的志趣形象。奥尔波特-弗农-林赛价值观研究根据员工选择出的自己认为最有价值的事物来了解员工在理论、经济、审美、社会、政治和宗教信仰方面的价值观。24小时日记要求员工纪录一个工作日和一个非工作日的活动，以侧面了解员工。与两个重要人物面谈员工与自己的朋友、配偶、同事或亲戚谈自己的想法，并将谈话录音。生活方式描写员工用语言、照片等方式向他人描述自己的生活方式。124案例分析：美国惠普公司员工自我评价方法自我评价方法含3.职业稳定阶段对不同职业锚的员工进行不同的职业发展能力素质测评；开展有针对性的职业培训构建组织不同类型的职业生涯阶梯采取职业激励及时、准确评估员工的职业发展。1253.职业稳定阶段对不同职业锚的员工进行不同的职业发展能力素质（二）管理层角色

表管理层在职业生涯中的作用

l.管理层确知员工的职业目标和兴趣，同时管理者与员工在下一个发展步骤的安排上取得一致2.员工知道管理者是如何评价他的绩效、发展需要和选择的

3.在员工的发展需要如何通过现行工作来满足的看法上，管理者与员工达成一致

4.管理者明确哪些资源可以帮助员工达成在职业生涯讨论中形成的目标

126（二）管理层角色

表管理层在职业生涯中的作用l（三）员工的角色①一开始就要求从管理者和同事那里获得关于自己技能、优缺点评价的反馈信息；②明确自己的职业发展阶段及相应的发展需要；③争取更多的学习机会；④与职业组织内、职业组织外不同工作团体的员工交流。127（三）员工的角色①一开始就要求从管理者和同事那里获得关于自己二、为员工铺好路：企业职业生涯规划管理的内容（1）职工自我评估体系：诸如职业生涯规划讨论会、参考书目或电脑软件。（2）组织机构潜力的评估体系：诸如何推广性预测和评价中心。（3）内部劳动力市场信息交换：包括职业信息手段、资源中心以及诸如此类的事情。（4）员工与主管、人力资源顾问或专业化的职业咨询顾问之间的个人咨询和职业生涯讨论。（5）岗位任职、技能审核或调查、更替或人员接替规划的职务调配制度等。（6）开发培训项目：包括内外结合的活动安排、研讨班、学费补偿、岗位轮换、指导制度等。128二、为员工铺好路：企业职业生涯规划管理的内容（1）职工自我评组织机构内职业生涯开发活动的现有规模；相应的范围、资源和责任；职业生涯开发针对的员工群体或层次；驱动组织机构职业生涯开发活动的原因和需要；职业生涯开发是否或如何与人力资源组织和战略计划的制定相联系；职业生涯开发工作的效能如何评估；对有组织的职业生涯开发的预测和整体态度等。组织职业生涯规划和个人职业生涯规划的内容差异见下表。组织职业生涯管理重点关注的问题：129组织机构内职业生涯开发活动的现有规模；组织职业生涯管理重点关

组织职业生涯规划和个人职业生涯规划的视角对比组织职业生涯规划的视角个人职业生涯规划的视角确定组织未来的人员需要安排职业阶梯评估每个员工的潜能与培训需要在严密检查的基础上，为组织建立一个职业生涯规划体系确认个人的能力与兴趣计划生活和工作目标评估组织内外可供选择的路径关注随着职业与生命阶段的变化，在兴趣和目标方面的变化130组织职业生涯规划和个人职业生涯规划的视角对比组织职业生涯三、组织职业生涯规划的程序职业方向环境分析行业分析个人分析目标选择目标组合对准差距实施步骤总体目标职业分析企业分析角色建议目标分解成功标准找准方法完成日期美好愿望可行性研究设计方案具体实施131三、组织职业生涯规划的程序职业方向环境分析行业分析个人分析目组织职业生涯具体实施环节的核心

——制定组织职业生涯途径（阶梯）（一）职业生涯途径的特征职业生涯发展途径是组织为员工实现其职业生涯计划指明方向、开辟道路并给出实施计划的具体方式。职业途径可分为纵向的、横向的、网状的和多阶梯发展等四种类型。

132组织职业生涯具体实施环节的核心

——制定组织职业生涯途径（阶纵向的职业途径指员工在组织内逐步向上晋升的过程。

横向途径指通过横向调动发挥员工的潜力，在职位未提升的情况下增加工员满意感。网状职业途径是指综合横向和纵向的一系列工作职务发展，它比传统的职业途径更能代表员工在组织内的进步机会。多阶梯职业途径是为了解决受过技术培训且并不期望在组织中通过正常升迁程序调到管理岗位的员工而开发的一种职业发展方法。双阶梯和多阶梯模式示例见下图2-3：133纵向的职业途径指员工在组织内逐步向上晋升的过程。34图技术人员职业生涯双阶梯模式

首席科学家部门总管研究助理部门领导者资深科学家科学家134图技术人员职业生涯双阶梯模式

首席科学家部门总管研究助理双阶梯模式的企业的案例：

（1）微软公司的职业生涯阶梯（技术15级、管理12级）。

（2）贝尔——阿尔卡特移动通讯有限公司的职业生涯阶梯（管理7级、技术6级）。

（3）波音公司的职业生涯阶梯模式。

135双阶梯模式的企业的案例：

（1）微软公司的职业生涯阶梯（技多阶梯模式

#美国一家化工厂将技术轨道分三种：

①研究轨道；②技术服务和开发轨道；

③工艺工程轨道。

#深圳某高技术公司将技术人员的职业发展轨道分成六种：

软件轨道、系统轨道、硬件轨道、测试轨道、工艺轨道与管理轨道，不同的轨道又分成8-10种不同的等级。136多阶梯模式

#美国一家化工厂将技术轨道分三种：

①研究轨道；新员工三重职业发展途径图高级管理者技术员初级管理者中级管理者业务专家技术专家高级业务专家高级技术主管业务员合格员工新聘员工137新员工三重职业发展途径图高级管理者技术员初级管理者中级管理者职业生涯多阶梯模式案例：（1）西部电子公司的职业生涯阶梯模式（技术人员三类阶梯：技术人员5级、技术带头人员4级、技术管理人员4级，技术人员第4级才能进入后两类）。

（2）ESCA公司职业生涯阶梯模式。138职业生涯多阶梯模式案例：（1）西部电子公司的职业生涯阶梯模表2-6ESCA公司技术人员职业阶梯模式与报酬等级

报酬等级技术人员技术专家行政管理人员经理工作范围设计核心技术、系统软件和工业应用针对不同消费者，对产品、系统和服务进行定位、加强和供给为企业经营运作收集、分析、沟通和管理信息与测量管理对公司产生重要影响的领域，并提供领导10公司工程师

经理IV9工程师V

经理Ⅲ8工程师IV

经理Ⅱ7工程师Ⅲ技术专家Ⅶ行政管理人员Ⅳ经理Ⅰ6工程师Ⅱ技术专家Ⅵ行政管理人员Ⅲ

5工程师Ⅰ技术专家Ⅴ行政管理人员Ⅱ

4

技术专家Ⅳ行政管理人员Ⅰ

3

技术专家Ⅲ行政管理助理Ⅲ

2

技术专家Ⅱ行政管理助理Ⅱ

1

技术专家Ⅰ行政管理助理Ⅰ

139表2-6ESCA公司技术人员职业阶梯模式与报酬等级

报职业途径管理的困境：在很多组织中，技术好的工程师、项目领导者、科学家或服务人员在职业发展中往往会面临一种进退两难的境况。在技术领域，他们是出色的一员，属于技术专家型的人物，他们很希望在自己的专业技术领域继续得到发展，但个人的技术生涯发展到一定程度往往会面临领导和组织的管理任务。然而，不是所有的研究人员都愿意担当起这种任务。组织同样也面临类似的困境：为了使技术人员的职业生涯有进一步的发展，应该将他们提升到领导岗位，但结果却是他们的管理业绩并不理想，专业技术的拔尖人物成为中等水平的管理人员，由于提升最优秀的技术人员到领导岗位，组织的实际价值下降了。

140职业途径管理的困境：在很多组织中，技术好的工程师、项目领导者（二）职业生涯途径设计步骤第一步：分析各项岗位，发现它们之间的相似性与差异性；第二步：把相似性的岗位整合成职务群；第三步：设计职务群内部和职务群之间的职业途径；第四步：将整个网状职业途径组织为一个完整的职业生涯系统。以职务分析为基础的职务途径系统为组织提供了进行职业生涯管理的一个重要基础，并为员工个人的职业生涯计划及发展实践活动提供了重要的参照系。141（二）职业生涯途径设计步骤第一步：分析各项岗位，发现它们之间组织的职业生涯管理失败的原因：员工认为管理者不关心他们的职业发展；员工和组织都没有充分意识到员工的需要和组织实际条件的限制；职业计划实施中没有考虑到完成计划所需要的支持系统。

142组织的职业生涯管理失败的原因：43四、企业职业生涯开发的方法

（一）一般开发方法1、现场培训方法（1）在职培训法。（2）见习培训法。（3）工作轮换法。143四、企业职业生涯开发的方法

（一）一般开发方法442、脱产培训法

（1）演讲授课法。（2）计划性指导。（3）游戏。（4）电影录等视听材料法。（5）培训部培训法。1442、脱产培训法

（1）演讲授课法。45（二）企业的职业管理模式

分类进入企业内部发展退出企业实例城堡型

被动的招聘申请人自我选择企业保留业务骨干

经常辞退重视资历零售业棒球队型

招聘活跃强调证书挑选各个层次员工非正式的培训几乎没有职业管理

高离职率员工要经历多个组织

唱片公司俱乐部型

员工职业早期强调终身职位

发展全面技能晋升路线按部就班

升职缓慢强调员工的忠诚

低离职率

退休最典型银行学术机构型员工职业的最早期强调员工的发展潜力重视发展活动广泛的工作培训追踪和资助潜力大的员工严格的晋升路径

低离职率

退休和解聘都常见大学145（二）企业的职业管理模式

分类进入企业内部发展退出五、职业生涯发展阶梯管理

职业生涯阶梯的管理1、职业生涯阶梯的宽度2、职业生涯阶梯的速度3、职业生涯阶梯的长度146五、职业生涯发展阶梯管理

职业生涯阶梯的管理47六、因人而异：企业职业生涯的阶段管理（一）企业的职业生涯早期阶段管理1、企业对新员工进行上岗引导和岗位配置。2、提供一个富有挑战性的最初工作。3、在招募时提供较为现实的未来工作展望。4、对新员工严格要求，并开展职业生涯规划活动。5、开展以职业发展为导向的工作绩效评价，提供阶段性工作轮换和职业通路。147六、因人而异：企业职业生涯的阶段管理（一）企业的职业生涯早期（二）企业的职业生涯中期阶段管理

1、企业职业生涯管理原则（1）双赢。（2）与雇员个人沟通。（3）因人而异，对症下药。（4）重点管理。（5）动态管理。148（二）企业的职业生涯中期阶段管理

1、企业职业生涯管理原则42.分析与探讨

——如何走出职业高原Ference教授于1977年最早提出“职业高原”的概念。他认为“职业高原”是个体职业上的一种“停滞期”，是个体职业生涯的峰点和向上运动中工作责任与挑战的相对终止，意味着个体工作上接受进一步增加责任与挑战的