房地产企业战略导向下的运营优化及HR管理培训学案

房地产企业战略导向下的运营优化及HR管理培训学案为什么要学习六大体系的课程

一、行业发展趋势1、市场化程度快速提高2、消费者进步及高要求3、竞争激烈，集中度提高4、行业平均利润率降低二、战略落地1、战略落地之融投资、开发、管理支撑（六大体系）2、万科面临的困惑三、提升学习效率1、系统学习2、团队学习3、标杆学习（同行、异行）2金地集团HR部门职能及架构介绍启示：1、理解业务战略、组织管理、HR规划、HR运营是人力资源管理体系的工作重点！2、人力资源负责人重要素质？3人力资源管理需要定位在“员工创造经营价值，组织成就职业理想”这个双螺旋价值工程上。具体说：围绕公司战略，提高组织资本，前瞻性地开展工作；立足职业发展，细致打造“看得见人的组织”，提高公司人力资本。上述定位的基础便是人力资源管理自身专业能力的不断提升，专业平台的有效搭建。提升能力,构建HRM专业体系职业发展人力资本增值组织发展组织资本增值业务战略牵引下的HR战略规划框架支撑支撑牵引牵引支撑公司战略及业务体系支撑支撑牵引牵引4目录一、引子:房地产行业综合分析二、房地产企业战略1、房地产企业周期管理2、房地产企业做强做大之道3、房地产企业经营战略架构4、战略支撑体系三、房地产企业业务体系诊断与优化四、房地产企业组织变革与发展1、房地产企业管控模式及案例2、房地产企业组织结构设计及金地案例3、房地产企业权责制设计及金地、深业案例4、房地产企业HR规划及金地案例5、房地产企业文化变革及金地案例五、房地产企业HR管理体系及各模块运作1、干部及干部梯队建设及金地案例2、人才培养的机制、模型及案例（企业大学）3、外部人才引进体系构建4、绩效管理与激励及标杆企业案例六、人工效能专题研究1、什么是人工效能2、如何衡量人工效能3、为什么要关注人工效能4、人工效能提升的突破口5、提升人工效能的诺干措施6、案例：万科、金地等11家上市房地产公司人工效能分析报告七、房地产企业如何应对全行业缺人的困境1、房地产全行业缺人的原因分析2、房地产企业缺人共性原因分析3、房地产企业缺人的后果4、房地产企业应对全行业缺人的诺干具体措施八、如何发挥人的作用的专题研究5引子1中国房地产业综合分析一、中国房地产业前景及优势1、国家经济、社会的发展；国家的支柱产业2、国家调控水平日益提高；土地市场日益规范；金融市场日益规范和开放3、需求空间巨大4、平均利润率高5、全国集中度低与局部集中度高并存6、需求分化与分割导致小、中、大企业长期并存7、新农村、新城镇建设带来的长期新机遇二、中国房地产业的风险及劣势1、行业正处快速变化过程中，政府不成熟，金融及土地环境不佳；政策不确定性大2、开发周期长3、行业资源及能力储备不足（含HR）4、利润率下降三、中国房地产业发展趋势1、行业环境逐渐规范稳定，消费者逐渐成熟2、集中度快速提升（资源趋大）3、门槛和经营要求提高：资金门槛（5年10倍）、投资门槛、开发门槛、管理门槛、HR门槛4、利润率下降（资本趋利）5、行业未来的主角6、标准化与个性化并存；专业化与集成化并存；美国模式逐渐出现6房地产企业战略简述7房地产企业周期管理地产企业生命阶段主要任务适应的母子关系发展动力单区域非集团阶段机会牵引单区域集团化巩固根据地；寻找跨区域拓展的机会；开始关注项目品牌；形成项目开发的稳定模式；人才队伍雏形强经营控制型母子关系集团化向其他区域扩张初期巩固根据地；寻找跨区域拓展的机会；探讨跨区域集团化运作模式(管控\流程\组织结构\权责)；融资与合作；资源集中；关注企业品牌知名度；关注HR强经营控制型母子关系机会牵引资源推动集团化向其他区域扩张中期巩固老区域；寻找跨区域拓展的新机会；优化投资模式；调整集团化运营及组织模式；开拓融资新渠道；资源共享；关注企业品牌美誉度；沉淀组织能力；强化HR;关注文化的一致性弱经营控制型母子关系（仅对成熟的子公司采用战略型控制）区域扩张基本结束巩固和创新融资渠道；巩固和创新投资模式；巩固企业品牌的知名度和美誉度，并逐步变现企业品牌；优化组织能力；重提创业激情；变现HR;文化变革弱战略控制型母子关系（仅对不成熟的子公司采用经营型控制）资本运作能力、战略能力、组织能力、资源整合能力及品牌制胜产业创新期寻找进入新的领域的机会；变现企业品牌强战略控制型母子关系基金管理阶段稳定融资渠道；强化投资能力；变现组织能力和HR；百年品牌计划并同时变现品牌价值资本（财务）控制型母子关系8房地产企业做强做大之道行业或企业规模时间平台期产业运作期产业运作期资本运作或技术创新期1、本地深耕细作2、异地扩张上市多元化收购兼并战略合作证券化重组异地扩张是房地产企业做大规模的重要途径。通过异地扩张迅速提升规模和实力的案例比比皆是。资本运作及创新是使行业或企业渡过平台期并更上一层楼的主要推手。但是，产业运作及经营是基础是前提。最终，产业运作与资本运作有机互动，产业资本与金融资本融为一体。1.59房地产集团公司战略---房地产集团经营战略框架战略分析5年战略制订战略执行战略执行路径企业文化核心能力及关键能力管控3年经营规划流程、组织、权责2年及年度投资规模、布局及节奏2年及年度融资规模、结构及节奏2年及年度开发规模、结构及节奏年度重要业务和管理工作计划及预算（以项目管理为核心）（以业务和管理流程为基础）绩效管理（BSC）及激励内部资源平台：决策、HR、知识管理/////外部资源平台：社会、政府、各种合作伙伴住宅业务非住宅业务投资开发经营投资开发经营10房地产集团公司战略---房地产集团管理体系11远景、使命、目标远景：你是谁？你想成为谁？你能成为谁？使命：存在的价值和理由？价值？目标：目标展示房地产集团公司战略---示例2007年2008年2009年2010年2011年2015年净利润（亿元）净资产（亿元）销售收入（亿元）布局及城市个数布局及项目个数开发规模、结构、节奏现有资源（钱地人）资源规划（钱地人）职能规划、管理改善12房地产集团公司战略---战略组合业态组合区域布局价值链选择做什么业态?普通住宅\别墅\商业\写字楼\旅游\工业\园区开发?进入什么区域?什么城市?进入价值链的哪些环节?土地经营?开发?建筑?物业经营?物业管理?产品高端?中端?低端?地产业务战略路径--业务选择、产品、区域、价值链、组织能力组合模型核心能力选择产业选择开发商？运营商？投资商？多元化？战略路径13融资渠道自有资本银行贷款股市融资债券金融工具创新买壳借壳上市开发贷款个人贷款结算资金IPO上市资本运营层面资金融通层面产业投资基金住房贷款证券化内部积累吸收权益性投资项目债券企业债券工程垫款预售房款资金市场资本市场股票市场债券市场房地产业务战略支撑之一：综合资本运营增发配股信托、私募并购战略合作14房地产业务战略支撑之二：投资布局及节奏区域评价区域选择城市评价城市选择项目评价项目选择控制战略成本，获取战略利润15逻辑框架市场趋势判断指标运作可行性判断指标施工面积/销售面积新开工面积/施工面积新增土地面积/新开工面积房价收入比投资性购买所占比重预售面积/批准预售面积次指标定性指标租金/价格比价格增幅/人均收入增幅新建商品住宅空置率个人购房信贷比价格增幅/消费储蓄增幅房地产贷款/总贷款产业结构特征民营经济发展状况房地产开发水平未来城市重大建设房地产政策导向重大经济发展机会重大城市活动房地产投资额/固定投资额主指标城区常住人口城区人口密度商品住宅销售额GDP总量及增幅商品住宅销售面积市场规模政府配合效率土地机会城市评价指标体系16兼并收购与战略合作的投、融资功能一、万科最近1年多在上海的土地储备基本上都来自于公司或项目股权收购。兼并收购，是大型房地产企业未来最重要的融资、投资手段。例如，年初万科收购上海恒大5个项目及并购地杰国际。万科收购富春、南都等。万科全集团最近1年多的土地储备中的46%来自于收购兼并。二、最近，老潘收购老任的2个项目。三、远洋地产收购颐中地产业务，基本保留团队，输入管理和文化一、万科（40%）与中国航空工业第一集团（下属瑞赛科技）（60%）的战略合作。强强合作，资源互补。二、某著名职业经理人去了四川长虹做地产。我们如何应对外行业巨头进入地产行业？视而不见OR对抗OR合作？三、同行合作。万科与招商在天津的合作等四、上实前总裁加盟海尔地产。海尔地产与绿城、北京雅世置业的合作五、美的、海尔、海信、格力、TCL、长虹等已经进入地产业17房地产业务战略支撑之三：开发效率1如何在保证品质的前提下缩短开发周期并进而提升开发效率？开发周期与资本周转速度之间的关系？开发周期与利润和风险之间的关系？18房地产业务战略支撑之三：开发效率2投入资本周转率成本现金流销售速度回款速度资金使用效率持有物业销售现金流空置率持有期限租金水平资金占压与沉淀资金闲置vs.储备市场风险大小匹配性开盘时间工程付款进度工程进度竣工时间设计周期施工周期报批报建策划周期政府风险产品标准化活动前置决策效率人工效能合作伙伴招标周期并行工程分期开发规模签约速度按揭放款速度价格、预期与需求弹性营销传播市场竞争度市场饱和度商业销售销售时机价格预测和执行偏差及时的土地机会多项目节奏协调按揭保证金项目公司日常存款项目现金流峰值现金流偏差现金流平滑性其他占压与沉淀资金的情况政府关系影响因素开发周期地价支付进度质量标准资金供给风险限制资金调度的合作条款限制资金调度的开发贷款注释：以上不考虑将投入资本进行长期投资的情况经验曲线基于香港模式19房地产业务战略支撑之四：规划基于开发的子公司年度及三年滚动经营规划基于开发的集团年度及三年滚动经营规划现有项目投资布局、结构及节奏：新项目融资结构及节奏公司战略部门规划及计划部门规划及计划1.520房地产战略、管理及业务体系优化业务诊断及优化2.521房地产集团组织变革与发展22房地产集团组织变革与发展一、房地产集团管控模式二、房地产集团组织结构设计与变革三、基于流程的房地产集团授权体系（权责制）四、房地产集团HR规划五、房地产集团企业文化变革与沟通改善23什么是管控模式---概念管控=管理+控制模式=系统化的（重点、方式、路径）管控模式即：通过科学的组织模式及管理模式选择，明晰集团总部及子公司或公司及项目部的价值定位、总部对子公司或公司对项目部的管理重点、管理方式及管理路径。所以，管控模式不是组织、权责及流程的代名词！包含但不仅限于。24什么是管控模式---公司管控1

三种典型的集团管控模式：财务控制型、战略控制型、运营控制型。在现实中，一般都是混合型（按职能、区域、产业混合）。财务型战略型运营型集团目标集团定位战略管理运营过程管理HR与IT投资政策及核心流程日常制度预算25什么是管控模式---公司管控2财务导向

(财务管控)战略导向

(战略管控)运营导向

(运营管控)管理支持中

央

部

门类型不区分业务领域的财务收益最大化投资结构的不断优化投资汇报率各业务资源优化配置战略协同效应的培育公司组合的协调发展各公司经营行为的高度统一保持竞争优势，公司协调成长市场份额增长发展目标集团与下属公司关系管理手段应用方式以财务指标进行管理和考核总部无业务管理部门基于战略进行管理和规划总部只有业务管理部门既有业务管理部门，也有具体业务部门，直接对下属公司经营行为进行管理财务控制法律控制企业并购战略规划与经营目标控制财务控制人力资源控制财务过程控制经营过程控制人力资源管理多种不相关产业的投资运作相关产业运作部分单一产业单一产业领域内运作，但有地域局限性分权集权PPPP操作型总部战略型总部投资型总部26什么是管控模式---公司管控3

集团总部可选择的功能定位：战略决策中心、组织管理中心、融资中心、投资中心、文化中心、信息中心、HR中心、财务中心、审计中心、协调中心、运营中心财务型战略型运营型融资中心投资中心财务中心战略决策中心融资中心投资中心财务审计中心文化中心信息中心组织管理及HR中心协调中心战略决策中心融资中心投资中心财务审计中心文化中心信息中心组织管理及HR中心协调中心运营中心27什么是管控模式---公司管控4金地公司管控：以战略型为主要特征的混合型；财务、成本、HR偏运营型；物业、置业偏财务型；四级OR三级管控招商地产公司管控：深圳区域是运营型，其他区域是运营偏战略型万科地产：运营偏战略型向战略型过渡28什么是管控模式---公司管控5集团管控模式选择的权变因素：集团发展阶段、子公司发展阶段、集团战略及多元化、股东要求、企业文化及领导的价值观、集团和子公司各自的管理成熟度、集团的管控能力、子公司的产权结构、子公司在集团的重要程度、集团对子公司业务熟悉程度、各子公司之间的相关性等等。针对以上各因素，通过量化的方法，各位学员可以构建一套集团管控模式的选择模型，并用这个模型来指导你们的实际工作，看看你们公司的管控模式是否合理。29什么是管控模式---公司管控6集团管控模式选择（可以构造量化模型）财务型战略型运营型全国化区域化成熟子公司新成立子公司多元化单一化相关不相关进取保守小股东全资控股集团管理能力差集团管理能力强重要性低重要性高领导风格弱势领导风格强势、、、、、、、、、、业务规模大，区域宽业务规模小30什么是管控模式---公司管控7集团管控模式选择（可以构造量化模型）一、房地产集团业务范围（城市数及项目数）与管控模式之间的关系（假定其他条件相同且不变）二、管控模式类型：运营型、过渡型1、战略型、过渡型2、财务型三、组织层级类型：2、2.5、3、3.5、4、4.5、5四、功能定位：强或弱；各层组织分别在战略、融资、投资、开发（研采产销成本）、人、财、流程及制度建设等方面的强弱定位如何？各自的工作重点是什么？具体体现在组织结构、流程及授权体系之中

1510152025城市数项目数4030201510531什么是管控模式---公司管控8业务范围组织层级管控模式功能定位（建议）优劣势典型企业单城市多项目２层，集团－项目运营型大集团小项目按金地集团的业务范围和规模，应该采用２．５或３层架构，但现实中，金地是３．５层架构，故人工效能教低．但有利于作深做强区域市场，并可布局及储备人才．共８００人．招商应该是２．５层，实际也是如此，较理想，共５００人左右．万科03年探索04年成型大集团虚区域中城市小项目的组织模式，06年上半年变成中集团中区域中城市小项目的模式，集团总部权力下移，部分人员和职能下移。还是过渡型1的模式，1700人。基本原则：管控模式和组织层级应该适度偏“紧”不超过5城市不超过10项目２层，集团－项目运营型大集团小本地项目大异地项目不超过5城市不超过15项目２．５层，集团－城市－项目过渡型１大集团小城市大项目或大集团大城市小项目不超过10城市不超过20项目２．５层，集团－区域或城市－项目过渡型１大集团小城市或区域不超过10城市不超过30项目３层，集团－区域或城市－项目战略型大或小集团，相应地小或大城市，本地小异地大项目不超过15城市不超过40项目３．５层，集团－区域－城市－项目战略型区域或城市二者之一为小，集团可大可小不超过20城市４层，集团－区域－城市－项目过渡型２集团小20个以上城市４层，集团－区域－城市－项目财务型32什么是管控模式---公司管控9越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，管控和绩效管理的重点关注价值创新、风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控和绩效管理的重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）•越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控和绩效管理的重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）投资策划土地获取项目策划建筑管理采购管理工程管理产品开发及成本控制过程销售管理售后服务物业管理利润贡献和风险由前端向后端递减123全程关注进度、资源效率、资产周转433什么是管控模式---项目管控类型职责分工优点缺点实施条件下派专业人员在专业职能上更多依靠专业部门通常项目经理更多履行现场工程管理职能发挥专业优势资源整合、知识共享效率降低单项目或多项目良好的团队意识项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供对项目环境反映迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升员工陷入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训项目数量较多，需要人才共享公司有专业技能提升要求项目公司成为开发工作的全权负责主体提高运作效率专业团队优势弱少项目，项目经理协调力强偏向职能的矩阵平衡式矩阵偏向项目的矩阵34什么是管控模式---管控变革案例金地：小集团、区域（本地大异地小）、大城市、大项目或小项目小集团、大区域、小城市、中或大项目07上半年过渡金地案例研究1.535什么是管控模式---管控执行与落地管控模式的执行及落地1、文化与品牌---最持久的执行工具2、组织与人员---最强力的执行工具3、规划与计划---最直接的执行工具4、流程与权责---最直接的执行工具5、绩效管理---最直接的执行工具6、管理审计（文化、业务、组织、人员审计）36什么是管控模式---案例背景介绍：A企业，上市公司，商业（主业）+地产+酒店+其他产业，商业和酒店集中在B城市，地产分布在B、C、D三个城市（以B城市为主），其中，B城市的地产业务有一级、二级业务。集团总部商业管理和酒店管理能力较强，地产管理能力很弱。集团对下属各业务板块进行战略管控。集团有下属房地产B城市公司、C城市公司、D城市公司及商业公司、酒店公司。集团总部设人力资源部、总经理办公室、董事会办公室、财务部、企业文化部、IT部等通用管理部门，没有地产、商业、酒店的业务管理部门战略转型：06年下半年决定战略转型，将集团定位为房地产型集团，以房地产一、二级为主业，商业及酒店维持现状，其他产业逐渐退出。房地产业务聚焦于B城市所在区域（省），其他城市地产业务逐渐收缩。待今后再相机向异地扩张。同时，考虑房地产、商业、酒店三个产业互动，以图在资本市场有所作为。管控模式如何转型？37房地产集团组织结构设计与变革1一、低效组织结构的特征：做决策迟缓或质量不高；功能错位；信息不畅、沟通受阻、协作无效；无法应对环境的变化；人工效能低；战略执行力弱；阻碍组织能力发育。二、组织设计的方法论集团战略公司整体价值追求：做未来最有价值的事，发育未来竞争需要的能力集团总部与子公司各自的价值追求集团需要做什么事？发育什么能力？下属公司呢？集团基于价值链的组织结构设计下属公司基于价值链的组织结构设计集团管控：集团与下属公司各自的功能定位和价值诉求分工38房地产集团组织结构设计与变革2

基于价值链的房地产组织结构设计模型集团战略投资机会投入资源运营产出土地拓展并购重组贷款自有资金经营现金股票债券基金信托REITS战略合作人力资源文化资源知识资源研发（技术）集团采购生产（工程）销售与推广客服与物业项目整体策划投资者关系财务指标品牌企业文化知识、能力绩效管理线工作流/人流/资金流风险控制及保障（审计与法务、行政）39房地产集团组织结构设计与变革3

三种典型管控模式下的典型组织结构设计一、运营型管控模式下：

集团典型部门：财务及融资部门、投资及战略部门、技术部门、工程部门、成本职能、采购职能、市场及策划及营销及品牌客服部门、企业管理及项目管理部门、物业管理、HR及行政等；权力、资源和能力集中在集团总部，各公司共享

子公司典型部门：财务及成本、设计、工程、销售、行政等二、战略型管控模式下：集团典型部门：融资、投资、战略及企管、财务、品牌、HR、技术等；关键资源和重大决策权在集团总部，在共享时监控

子公司典型部门：战略及投资、设计、工程、成本、采购、策划及营销、品牌客服、HR、物业等三、财务型管控模式下：集团典型部门：战略、投融资、内部银行、研究机构（技术、管理、行业）；经营决策权及资源在子公司

子公司典型部门：全40房地产集团组织结构设计与变革案例★M地产集团的四级架构及总部组织架构简介（以战略管控为主体的混合型）★M地产集团各级下属公司组织架构★M地产集团单项目职能分工和人员配置集团区域公司城市公司项目公司直属城市公司项目公司职能部门资本管理部经营管理部计划财务部HR部技术管理部行政管理部41房地产集团组织结构设计与变革案例1三种中小型地产企业组织图案例42房地产企业业务流程架构243基于流程的房地产集团授权体系及案例一、为什么要授权？（对组织提高效率、对上级解放、对下级激励与锻炼）授权难的原因？（上级：怕下级犯错误、担心青出于蓝、亲身为之习惯、缺乏控制方法、消极的企业文化等；下级：不愿增加责任、缺乏信息与资源、害怕不良后果、鞭打快牛等）二、什么权力不可以授？(目标与规划、对外高层次交往、文化营造、危机处理、资源分配、规则制订、评估、指导、奖惩等)授给谁？（意愿与能力）怎么授（找出可授之项目、设定项目目标与业绩标准、授权前的沟通、过程控制并指导、下级按计划报告工作进展及结果、评估、奖惩）？三、授权后，上级可以撒手不管吗？上级还要干什么？授力！（力量：舆论、资源、指导、告诫等）四、如何理解授权不授责？（授权前一人承担，授权后二人承担！）五、H集团总部授权案例六、H集团总部与子公司之间的分权案例七、Ｈ集团子公司内部授权案例44基于流程的房地产集团授权体系及案例1营销管理客户关系项目策划项目论证规划设计招标采购施工管理市场研究投资决策资金支持需求产品研究项目方案制定项目方案听证提出设计需求规划建筑设计设计过程管理目标成本建立建筑施工进度/质安施工组织设计招投标/采购供应商管理营销策划市场营销销售投诉管理地产公司负责运作；集团负责对节点工作成果听证决策。地产公司负责运作；集团仅对方案设计听证决策。地产公司负责运作集团备案地产公司负责运作；集团负责审批目标成本、项目决算、招标文件、招标计划。地产公司负责营销策划及销售；集团负责营销策划审批。地产公司负责运作；集团备案集团决策－地产公司运作地产公司运作－集团监督地产公司运作－集团协助方案设计扩初设计施工图设计项目成本控制客户满意集团决策阶段集团监督阶段集团服务支持阶段45房地产集团ＨＲ规划（以干部配置规划为例）５年战略、３年经营规划、２年投资计划、年度计划与预算；滚动培养、激励、招聘策略一、HR规划三种导向：战略导向（开源式）、成本导向（节流式）和混合式导向二、HR规划导向选择的因素：1、行业因素：发展速度、平均利润率、竞争程度、人才储备量2、企业因素：生命阶段、发展速度、赢利能力、管理基础三、战略导向规划：战略---管控---流程、结构、权责---单项目、多项目、公司、集团的人员最优配置---HR规划---HRM规划四、成本导向规划：控制人工成本或提高人工效能是HR规划的目标46房地产集团企业文化与沟通改善研究及案例一、金地企业文化变革案例二、Ｍ集团沟通案例战略转型-------------文化转型战略牵引国际化、规模、速度国际化：资本、观念、管理、标杆规模：资产、投资、销售及利润速度：滚动开发、增长重心及定位变化1.547人力资源管理体系及各模块运作48

HR运营体系的若干重要模块1一、干部管理：集团中高干管理、子公司中干管理（视管控模式而定）、财务成本设计等关键专业干部管理（视管控模式而定）二、关键岗位的梯队建设1、关键岗位：2、1+X模式：3、梯队人员选拔标准：干部发展路径图、连续的业绩考核、定期的能力测评、领导力护照、管理力护照；自荐、下选、上选相结合4、梯队成员动态管理：5、梯队成员的相应待遇浮动：49

HR运营体系的若干重要模块1---案例及若干重要问题分析一、如何选择接班人：SK案例公司定位及接班人定位---经营、管理诊断---候选人思考并答辩性格测试、360度访谈、外部沙龙二、新公司经营团队配置：某集团沈阳公司案例新公司定位及总经理定位--------------确定总经理----------------------------确定其他团队成员三、异地公司人员管理1、管到那层？管理工具（票子、帽子）？2、跨公司轮岗，尤其是财务、成本、采购经理的跨公司的轮岗？3、人事任免与人事考察4、考核与激励选定素质模型人事考察纵向强弱相间横向强弱相间1.550

HR运营体系的若干重要模块251一、模型全球各类目标人才分布状况X区域A类人才集团招聘需求集团吸引、使用、培养人才的软硬环境集团测评的标准制度、流程、工具招聘渠道1招聘渠道2招聘渠道3人才与公司相互吸引二、招聘体系重要节点1、吸引人才的内部环境优化及宣传：最佳雇主形象、招聘品牌等，由集团HR部推动2、招聘需求：公司战略决定；优先使用内部人才；需求要具体、准确、前瞻、储备3、外部人才库建设：研究全球各类目标人才分布状况，收集并记录相关数据，在全集团共享4、国际化招聘渠道的建立和维护：国内及港台的猎头TOP40；专业招聘网站TOP10；地产及财经专业媒体TOP10；各种专业机构及组织TOP10；员工推荐等等5、引进、创新高级人才测评工具并在全集团范围内共享Y区域B类人才Z区域C类人才

HR运营体系的若干重要模块3人才招聘模型1.552

HR运营体系的若干重要模块4房地产企业绩效管理及激励653

HR组织、团队、能力建设一、HR的三种境界、使命与远景

二、HR负责人的素质要求三、HR队伍333制四、公司领导及各级直线经理在人力资源管理中的主导作用54

三个与HRM相关的综合专题研究一、人工效能提升研究二、房地产企业如何应对全行业缺人的困境三、如何发挥人的作用的专题研究55

人工效能研究一、什么是人工效能？组织效能：组织满足客户、股东、员工及社会的期望和需求的程度人工成本：支付给员工的各种报酬和福利人工效能：完成一系列工作所需要多少人工作多长时间

人工效能=组织效能/人工成本

人工效能变化的可能趋势人工成本下降不变提升组织效能下降考察二者的下降速度下降急速下降不变成本导向式的提升（节流）组织停滞下降提升急速上升开源式提升考察二者的提升速度组织效能人工成本人工效能变化趋势56

人工效能研究二、如何衡量人工效能？1、人均收入及指标多级分解2、人均利润及指标多级分解3、人均开发面积及指标多级分解4、人均结转面积及指标多级分解5、其他三、为什么要研究人工效能1、人的作用在提升2、竞争的规范和加剧导致行业平均利润率下降（1）政府日益成熟的调控（2）顾客日益成熟（3）行业学习曲线（4）资本趋利的本性57

人工效能研究四、如何选择人工效能研究的突破口？1、与选定的行业标杆在各时间点上横向对比各级人工效能衡量指标2、与自己的过去纵向对比各级人工效能衡量指标3、根据横、纵向对比结果，选择突破口4、金地集团从财务角度提出的人工效能分析报告11家上市房地产企业财务对比分析金地与万科人工效能对比分析退步踏步进步退步踏步进步与自己过去比较与行业标杆比较58

人工效能研究五、影响人工效能的因数？如何提高人工效能？1、融资因数：节奏、效率、成本2、投资因数：节奏、效率、布局；项目衔接度及集约集中度3、开发效率：基于流程各节点通过横、纵向对比设定基准，考察基准达成率4、管控模式：流程、架构、权责、项目制类型5、HR规划的导向、单项目及多项目人员配置6、人才储备战略思考7、用人标准设立及人才使用、培养、激励效率8、资金周转率的影响因数分析9、开发周期对比研究10、净利润率与负债率（ROE—周转率*净利润率*负债率）人工效能影响因素业务因素HR因素重要中间综合因素组织因素59

人工效能研究六、基于香港模式的资金周转率影响因数分析（战略落地指标体系之一）投入资本周转率成本现金流销售速度回款速度资金使用效率持有物业销售现金流空置率持有期限租金水平资金占压与沉淀资金闲置vs.储备市场风险大小匹配性开盘时间工程付款进度工程进度竣工时间设计周期施工周期报批报建策划周期政府风险产品标准化活动前置决策效率人工效能合作伙伴招标周期并行工程分期开发规模签约速度按揭放款速度价格、预期与需求弹性营销传播市场竞争度市场饱和度商业销售销售时机价格预测和执行偏差及时的土地机会多项目节奏协调按揭保证金项目公司日常存款项目现金流峰值现金流偏差现金流平滑性其他占压与沉淀资金的情况政府关系影响因素开发周期地价支付进度质量标准资金供给风险限制资金调度的合作条款限制资金调度的开发贷款注释：以上不考虑将投入资本进行长期投资的情况经验曲线重点二重点一核心影响因素是经营模式：香港模式PK美国模式60

人工效能研究七、开发效率对比研究公司多层设计小高层设计高层设计06年设计目标07年设计目标多层开盘小高层开盘高层开盘招商7.510.510.59.59.513.8—15.518.2—20.819.8—21.8天数225315315290290415--465545--625595--655金地6.57-89-1574.71113—1716—20天数195210--240270--450210140330390--510480--600万科5-691112--14天数150--180270330360--4201、在资源保证的前提下，影响周转率的关键因素：项目层面：开发周期、成本现金流、销售现金流公司层面：资金使用效率、资产结构（负债率、土地储备、持有物业）、融资投资开发三者的节奏优化2、影响开发周期的关键因素：内部关键因素：策划定位、设计、招标、施工、销售外部关键因素：报批报建（政府关系）、市场周期3、招商与万科、金地开发周期比较：从土地价款支付起算（单位：月）61

人工效能研究八、ROE金字塔（战略落地指标体系之二）净利率（12%）周转率（45%）负债率（65%）ROE（﹥15%）62

人工效能研究九、指标分解（战略落地指标体系之二）影响销售利润率的因素影响资产周转率的因素影响资产负债率的因素主营业务收入售价销售净额售价资金投入资金投入量

销售量

销售量

资金投入速度主营业务成本地价

销售进度资金产出资金产出量

建安成本

回款速度

资金产出速度

开发间接费用

交付速度资本结构股权比例费用营业费用总资产地价

债权比例

管理费用

土地储备量

财务费用

开发量

税收所得税

投资金额

开发周期

开发进度

63

人工效能研究十、指标归因乘数

工作类目影响方面深层作用因子对销售利润率的影响对资产周转率的影响对资产负债率的影响业务作用因子管理作用因子可研开发间接费用投资项目数量开发量战略定位运营模式

项目投资金额投资金额战略规划管控模式

项目投资进度开发进度市场调研IT系统土地地价地价市场细分流程控制

土地储备量市场定位制度规范

开发量投资布局人员配备策划售价售价投资结构企业文化建安成本项目开发周期品牌传播激励控制设计售价售价可行性研究建安成本项目开发周期项目决策施工售价售价招投标建安成本项目开发进度营销策划销售售价售价资金流入金额设计管理营业费用销售量资金流入速度工程管理

销售进度销售策略

回款速度投融资运作交付服务成本交付速度财务运作物业服务服务成本

融资财务费用股权比例

管理管理费用管理效率债权比例

基数原有股本企业前景看好方可融来新资企业经营安全性企业管理规范性新增股本股权融资企业经营成长性企业管理先进性战略合作股本杠杆撬动少数股东权益，共同做大规模，共享利润，共担风险项目盈利能力人才梯队成长性注：每位员工都应在公司业绩表现中找到自己的价值所在，明确工作使命。否则是“活动”不是“劳动”。1.564

房地产企业如何应对全行业缺人的困境一、全行业缺人的原因分析1、新行业且高速发展2、人的成长自然规律导致人才培养速度慢（与业务发展比较）3、粗放的业务管理和HR管理导致储备不足4、行业人才结构不良：融、投资、国际化、多项目管理人才不足；中高级复合人才不足；规划设计人才不足5、中国正规及职业教育体制的缺陷6、房地产行业的离散性导致外行业人才进入门坎提高二、企业缺人的原因分析1、全行业缺人及恶性人才竞争2、粗放管理导致沉淀及储备不足3、发展速度快与人才使用、培养、激励不当的矛盾4、外部引进不力5、内外部人力资源整合能力不足6、核心能力定位摇摆不定65

房地产企业如何应对全行业缺人的困境三、企业缺人的后果1、制约发展速度2、制约产品和服务的质量3、制约企业管理升级4、给HR部门带来巨大的选、育、用、留压力四、企业如何应对