生产运作管理4

生产与运作管理

第五讲JIT与LP小JIT与大JIT领略丰田式管理丰田式管理改造日本邮局日本邮局运转132年全国24000家邮局—全都赔本经营在邮务事业经常费用中，7成是人事费用2003年交由民间经营副总裁—丰田行政社长高桥俊裕，“丰田之神”董事—丰田汽车会长奥田硕改造日本邮局7名来自丰田汽车物流企划部和生产调查部的精锐干部进驻试点邮局，组成T小组，手拿码表、数码相机、摄像机观察作业情况引进丰田管理—“改善，干毛巾还要再拧一拧”，“下功夫仔细研究每一个做业流程是天经地义的事情”第一个星期—920项改进第二个星期—1700项…日本汽车1933年，丰田成立1950年，福特日产7500辆，丰田年产2600辆1961年，日本超过意大利，第5位1965年，日本超过法国，第4位1966年，日本超过英国，第3位1968年，日本超过西德，第2位1980年，日本年产1100万辆，首次超过美国1982-1990，汽车品种，美国36-53，欧洲49-43，日本47-84

汽车业生产运作方式回顾手工生产方式—德国，1886-1914（现在还有）大量生产方式—美国，福特T型车，1908-1914-1950s(1913年进中国,250辆T型车)JIT生产方式—日本，TOYOTA，50-80年代精益生产方式—日本及世界各国，1985-1995-中国—90年代初，一汽的带头和推动福特T型车

这是1921年在纽约拍摄的福特汽车公司创始人亨利·福特与福特T型车的合影生产方式的优缺点分析--手工生产方式

完全对应顾客需求依靠手工技艺和技巧（有时质量很高）没有完全相同的产品效率低，成本高，产量少，缺乏一贯性和可靠性，易出故障和废品BristolFighter是Bristol进入新世纪以来打造的最后一部车，该车于2004年生产，被英国当地媒体称之为超级跑车，欧翼门设计。设计师为前F1工程师MaxBoxstrom，该车安装了一台道奇SRT-10所配备的V108.0升引擎，最大马力532匹，扭矩698N.m，这部车是Bristol建厂有史以来性能最为强劲的跑车，全车重量仅为1600公斤。配有6速手动或4速自动变速箱，后轮驱动，百公里加速4秒。宾利、阿斯顿·马丁、摩根是我们大家所熟知的英伦手工打造的巅峰品牌生产方式的优缺点分析—批量生产方式

单一产品标准化的零部件装配简单化—专业高效的机器，广泛的分工，标准化操作生产率大幅上升，成本大幅下降，生产运作过程的巨大变革，使美国由此走向生产大国批量生产产方式的的威力实际效果果--T型车的生生产节拍拍和成本本比较1908-1914，514分钟-1.19分钟1908-1926，850美元-290美元生产方式式的优缺缺点分析析—批量生产产方式工业工程程师—使工作变变得枯燥燥乏味，，工人—会说话的的机器生产线连连续运作作—缓冲要求求，过量量的库存存、工人人、供应应商、场场地等，，浪费惊惊人（大大量生产产运作工工厂的20%运作面积积和25%的工作时时间返修修废品））缺乏柔性性，缺乏乏品种变变换能力力—庞大的专专用机器器体系时代变化化—用户需求求偏好—从有没有发展为好不好，更具选选择性生产观念念—从生产为为中心转转变为顾顾客需求求为中心心资源价格格持续上上涨—对日本意意味着什什么？JIT与LP二战后最最重要的的生产管管理方法法今日主题题第一部分分 概念念/历史第二部分分JIT/LP的基本思思想第三部分分JIT/LP的主要内内容第一部分分概念/历史术语解释释JIT——JUSTINTIME，准时制制生产，，实践层层次LP—LEANPRODUCTION，精益生生产，精精细生产产，JIT的理论升升华，指指导企业业从事生生产管理理活动的的全新理理论体系系起源—TOYOTA，也叫丰田田生产方方式TPS（很多译译法）背景—大量大批批的生产产运作方方式渐现现弊端+日本JIT的别名（1）无库存存生产方方式（Stocklessproduction）（2）零库存存（Zeroinventories）（3）一个流（（One-pieceflow）（4）超级市场场生产方方式（Supermarketproduction）（5）丰田生生产方式式（ToyotaProductionSystem—TPS）JIT的诞生—为何在日日本战后萧条条，经济济十分困困难没有资金金购买技技术设备备，大规规模建厂厂市场很小小，土地地、空间间也小基础比美美国落后后十倍JIT的诞生—为何在日日本丰田英二二，大野野耐一福福特取经经，但不不盲目冲压设备备试验成成功—简单的换换模技术术突破了了“批量量小、效效率低、、成本高高”的固固有逻辑辑随后看板板管理成成功施行行—超市商品品管理，，随卖随随上，正正确的时时间提供供正确数数量的正正确产品品EijiToyoda-JapaneseIndustrialistborn12September1913aprominentJapaneseindustrialistlargelyresponsibleforthesuccessofcarmanufacturerToyota.TaiichiOhno大野耐一PioneersofLeanManufacturingOhnohadareputationofcreatingfearinothers.

Hewasoftencalled“ruthless””inhisdesiretodriveoutwastefromtheToyotasystem.

JIT的实际效果果1973年以前日本5大汽车厂，，丰田日产产合占50%1973年石油危机机丰田甩开所所有对手，，“在经济萧萧条时期也也能挣钱””目前年产量量：400多万辆，最最不景气时时340万辆美国的困惑惑日本汽车成成功的原因因？低工资政府保护高新技术的的应用—机器人拼命工作但实际并非非如此日本车在美美国的成功功“80年代当丰田田雇用美国国工人在美美国同样高高效地生产产汽车时，，骄傲自大大的美国厂厂商大吃一一惊”1982年福特首脑脑Caldwell访问丰田时时被告知：：“我们目目前所作的的没什么秘秘密可言，，Caldwell先生，我们们学习的就就是鲁日的的做法”。。探寻JIT1985-1990年MIT的三个人—JAMESPWOMACK，DTJONES，DROOS负责了一个个研究项目目IMVP——INTERNATIONALMOTORVEHICLEPROGRAM日美欧50余位专家，，5年时间，500万美元全面研究JIT及在各国的的应用，15个国家，90家汽车厂IMVP1990出版《改变世界的的机器》THEMACHINETHATCHANGEDTHEWORLDJapanesecompaniesaresweepingtheworld,asWesterncompaniesandgovernmentsstruggletofindwaystoemulatethem.TheMachineThatChangedtheWorldpointsforthefirsttimetoapositivewayoutofthisdilemma.提出“精细细生产”的的概念：零零库存、零零缺陷预言为21世纪标准运运作方式总结的JIT/LP的基本特点点基本特征对象专业化化的流水生产产品特点多多样化化系列化化加工设备柔柔性高高，效率高高工作内容丰丰富工人要求多技能库存水平低低制造成本低低产品质量高高权利与责任任 分散精细企业1996年LEANTHINKING如何从精细细生产转变变到精细企企业。

精细企业的的6个基本原则则1999年布鲁斯.汉德生和乔乔治.拉科《精细企业》安全、整洁洁、有序的的工作场所所根据JIT生产计划进进行生产6SIGMA质量管理原原则贯穿整整个工艺过过程具有主观能能动性的团团队可视化管理理—让过程、问问题都看得得见追求完美第二部分JIT/LP的基本思想想JIT/LP的基本思想想一句话：千方百计减减少一切不不必要的活活动，消灭灭哪怕是丝丝毫的浪费费类比—人体内多余的脂肪资源浪费，，影响效益益，掩盖问问题丰田的7种浪费分类类不合格品，，修复次品品（质量成成本）系统局部过过量运作，，整体过量量生产过程不合理理—缺乏逻辑性性，排序7种浪费搬运—无谓的，布局库存多余动作—开门/推门，重复复窝工—人，机器，，零件，不不必要的等等待闲散的工人人许多制造工工厂中，任任何时刻都都有85%的人没有在在做工作。。5%看不出在做做工作25%在等待做工工作30%在为库存而而做着工作作25%在以低效的的方法和标标准工作JIT/LP思想的具体体内涵1成本方面—市场销售为为起点，逆逆向思考以往：售价价=成本+利润，成本本为中心现在：利润润=售价-成本，售价价为中心更具积极进进取心，更更关注外部部市场JIT/LP思想的具体体内涵2零库存，零零缺陷传统观念允许一定的的不合格品品率库存—资产库存和缺陷陷它们是最典典型的浪费费，库存更更是万恶之源先把库房搬搬到厂房，，再让库房房消失在厂厂房（在制制品库存也也越少越好好）极限限境境界界库存存是是万万恶恶之之源源问题题库存存水水平平JIT/LP思想想的的具具体体内内涵涵3永不不满满足足，，持持续续改改进进渐进进式式改改善善，，跳跳跃跃式式创创新新都都重重要要更重重视视小小改改小小革革目标标在在哪哪—库存存过程程—降低低库库存存，，暴暴露露问问题题，，解解决决问问题题--降低低库库存存。。。。。。。。。。。。一个个永永无无休休止止的的循循环环JIT/LP思想想的的具具体体内内涵涵4问题题是是最最好好的的发发展展机机会会传统统—问题题不不好好，，回回避避、、拖拖现在在—正视视问问题题，，反反复复追追问问，，解解决决到到底底丰田田的的““晨晨集集””每天天上上班班的的第第一一件件事事相关关人人员员一一起起，，将将昨昨天天的的不不合合格格品品摆摆在在桌桌子子上上所有有人人都都站站着着一起起想想出出解解决决办办法法承诺诺不不再再出出现现总结结--JIT/LP的指指导导思思想想为了了彻彻底底消消除除各各种种浪浪费费，，降降低低成成本本，，从从系系统统的的角角度度不不断断追追求求生生产产运运作作系系统统的的设计计和和运运行行的最最优优化化JIT/LP的威威力力—精、、细细IMVP调查查统统计计大量量生生产产方方式式LP方式式人力力资资源源需需求求11/2新品品开开发发周周期期11/2-2/3在制制品品库库存存11/10成品品库库存存11/4工厂厂占占用用空空间间11/2产品品质质量量13JIT/LP的威威力力虽然然源源于于超超级级市市场场，，但但却却在在日日本本制制造造业业发发扬扬光光大大，，创创造造了了日日本本生生产产力力遥遥遥领领先先世界界各各国国的的佳佳绩绩.丰田田库库存存-3天其他厂家-10天第三部分JIT/LP的主要内容JIT/LP的主要内容--5个主要方面小JIT，准时制生产产人力资源，充充分发挥人的的主观能动性性从根源上保证证质量优化生产运作作系统设计建立新型的公公共关系JIT/LP的主要内容1—小JIT在需要的时候候，按需要的的数量，生产产/提供所需要的的产品人们对工期的的误解—误工是坏事，，提前是好事事（考试）JIT的实现由推动式（PUSH）转变为牵拉拉式（PULL）看板管理—几千种零配件件，使用计划划书精确排程程要么不可能能，要么费用用太高（MRP系统）计划平准化与与生产同步化化—使采购、生产产、发货等各各个环节的物物流与需要合拍，及时满满足多样化的的需求看板管理Kanban现场的物流控控制系统JIT是管理思想，，看板管理是是具体工具和手手段起最关键的作作用，但二者者不能等同天津丰田的看看板这就是著名的的“看板方式式”。安装在在汽车上的零零部件的数量量和安装位置置由这个“看看板”传达给给工人。

看板举例—移动/传送供方工作地零零件号:A435需方工作地38#油漆油油箱座3#装配出口存放处号号容容器器：xx型（黄色）入入口存放处处号No.38-6容量:20件No.3-1看板号:3号(共5张)看板举例—生产工作地号:38#油漆零件号:A435放于出口存放放处号:No.38-6所需物料:5#油漆,黑色放于:压制车间21-11号储藏室看板管理的细细节看板—又叫传票卡，，形式多样（（敲打声）实质—发出信号，信信号视同指令令，目视管理理的工具原则要求—信息清楚从供方哪处到到需方哪处存放处编号（（容器盒）/看板编号零件编号所需物料等看板分类移动看板—指挥零件在前前后两道工序序间移动，往来于前道工工序的出口处处和后道工序序的入口处之之间生产运作看板板—指挥工作地的的生产运作，，规定了生产产运作的零件件及其数量，，往来于工作地地和本道工序序的出口处看板数量移动看板—工件等待时间间越长（移动动看板循环时时间），需要要数量越多生产运作看板板—生产运作时间间越长（生产产运作看板循循环时间），，需要数量越越多看板管理的4不原则没有生产看板板，不生产零零件没有移动看板板，不传送零零件零件不随便乱乱放，与所属属容器相随相相符次品不交给下下道工序看板与牵引系系统可形成一个简简单的牵引系系统每道工序为下下道工序准时时提供所需的的零件每个工作地都都可以在需要要的时候从其其上道工序得得到所需的零零件从原材料到装装配连续进行行，整个企业业以同样的节节奏划桨。计划平准化的的含义--1生产率=市场需求率传统观念—提高机器利用用率，产量服服从运作需要要现代观念—库存比机器停停歇损失更大大，市场引导导生产，没有有确定的需求求就不生产，，把后一道工工序当成客户户具体办法—柔性设备，多多技能工人，，弹性工作时时间等计划平准化的的含义--2提高生产运作作(变动/调整)频率关键—设备和工人调调整（40年代3小时—现在3分钟）举例—25天（1个月），4种产品，A-400，B-300，C-200，D-100，每天40辆，如何安排？生产A10天，B7.5天，C5天，D2.5天计划平准化的的含义--2具体安排只做一次生产产安排：ABCD顺序进行，A全部生产完之之后，开始B，以此类推还可以减少每每个品种一次次性生产批量量，每天生产A-16，B-12，C-8，D-4，总共40辆，这种安排排当月重复做做25次计划平准化的的含义--2还可以继续增增加运作调整整的频率，结果：A-4/2小时，B-3/2小时，C-2/2小时，D-1/2小时---每两个小时10辆。AAAABBBCCD——ABCABCABAD?极限频率—单位批量=1(一个流生产)生产运作周期期：2小时一个循环环，4种产品优点和缺点每2小时都保证有有4种产品不同的设备、、工人都得到到了使用负效应—设备调整次数数的增加，要要做权衡JIT/LP的主要内容2—人力资源发挥挥传统--会说话的机器器/机器的延伸新观念—是最宝贵的东东西，拥有巨巨大潜能具体做法QC小组提案制度团队工作方式式目标管理等JIT/LP的主要内容2—人力资源发挥挥传统—定员制新观念—弹性配置作业业人数，“少少人化”技技术具体做法：设备改善--U型工作台工作改善--多技能，多面面手NEC/佳能：3-4个人，一个平平台CELL，生产20几种款式U型工作台JIT/LP的主要内容2—人力资源发挥挥传统—定岗制，专岗岗专职新观念—所有不增值的的活动都是浪浪费，应努力力杜绝。维修修，协调具体做法加强质量管理理—次品挑选和修修复工作地合理布布局—在制品运输搬搬运严格的责任划划分—取消协调或交交叉性工作JIT/LP的主要内容2—人力资源发挥挥传统—领班/工长/主任负责制新观念—生产线工人集集体负责制具体做法分成小组任何一位员工工/一个小组发现现有问题都可可以终止生产产线运行，决决不留到后一一个工序集体思考解决决办法，每一一次都可以解解决一个问题题，生产线越越来越强壮谁拉动这颗绳绳子？美国肯塔基丰丰田装配厂麦麦克达普普里莱许多工厂装了了紧急拉绳，，如果出现问问题，你可以以拉动绳子让让装配线停下下来。5岁的孩子都可可以拉动这根根绳。但在丰丰田的工厂里里，拉动这根根绳子是一种种耻辱，所以以人人都仔细细操作。绳子子的潜在意义义远远超多它它的实际作用用。JIT/LP的主要内容2—人力资源发挥挥传统—劳资关系紧张张/对立新观念—命运共同体具体做法合理化建议，，渠道和鼓励励措施/制度问题/信息公开对比—1989年，日本汽车车厂平均每个个雇员建议数数量为61.6条，欧美0.4条1951年，推行合理理化建议，1831条---1976年，46.3万条JIT/LP的主要内容3—从根源上保证证质量传统—质量/成本，负相关关，允许一定定的次品率新观念—质量/成本，正相关关，具有一致致性，实现零零缺陷，一次次做对，预防防，根源等具体做法大力倡导新的的质量意识/观念从产品设计和和工艺设计以以及供应商入入手设备可靠性+自动化检测人员权责，发发现异常立刻刻停止（暂停生产线的的标志在世界界其他工厂是是没有的）生产平准化，，这样就可以以一件一件检检查JIT/LP的主要内容4—优化生产运作作系统设计传统—越复杂水平越越高，越有效效，个人越得得意新观念—最有效的往往往是最简单的的简单、简单、、再简单具体做法产品—一种基型，多多种变型零部件模块化化，通用化，，标准化，设设备调整时间间短工艺路线简洁洁设备柔性，防防错功能，U型制造单元，，成组技术项目型组织管管理模式等大众汽车的模模块化组装主板块驾驶舱模块底盘模块门系列前围模块零件组成大板板块，由机器器填装进车身身。JIT/LP的主要内容5—建立新型的公公共关系传统—与供应商是主主仆、松散关关系，按投标标选择新观念—稳定，双赢结果欧美一般要有有1000-2500家供应商，日日本只有300家协作厂参与的的设计量，美美国14%，欧洲30%，日本70%令人惊讶的JIT一种特定零件件依靠一个或或几个可以提提供100%可靠产品的供供应商。提供数量刚好好够8个小时的连续续作业。在一个不可思思议的严格的的时间表控制制下，卡车在在计划好的几分钟内到达。佛雷泽奥尼尼尔，1988具体做法选择原则—长期关系，一一贯表现（1999改变了规则））合理分配利益益—共同应用市场场减法体系，，转让技术和和经验供应商内部化化—产品直接上线线，1982年，日本的协协作厂，16%周交货，52%日交货，31%小时交货牵头成立“协协作厂协会””丰田的供货商商250个供货商，50个总部与丰田田在一起，其其余的也都在在附近设有车车间。令丰田官员感感到震惊的是是，美国汽车车制造商从遍遍布世界的供供应商处购买买零件丰田最最远的的供应应商只只有5小时车车程JIT与危机机处理理丰田200家配套套企业业，只只保留留2天的配配件P型闸阀阀由神神户爱爱信精精机株株式会会社独独家生生产1997年2月1日，爱爱信精精机遭遭遇大大火日本产产业厅厅估计计，恢恢复生生产要要几个个月的的时间间但2月6日，丰丰田就就继续续开工工了JIT与危机机处理理工程师师与消消防队队一起起投入入战斗斗第二天天，爱爱信精精机成成立紧紧急指指挥中中心，，向200多家配配套厂厂紧急急求救救所有配配套厂厂家都都紧急急行动动，由由爱信信精机机下达达指令令、告告知参参数，，5天内第第一批批产品品下线线JIT/LP的主要要内容容5—建立新新型的的公共共关系系传统—与用户户是对对立、、松散散关系系，警警惕/怀疑的的关系系，防防御性性关系系新观念念—用户第第一，，用户户至上上，合合作关关系，，紧密密关系系关系2000年美国汽汽车市市场销销售量量下降降“丰田田很快快从情情绪不不好的的销售售商那那里得得知未未销售售的汽汽车库库存增增加了了,于是迅迅速减减产.而美国国汽车车厂商商的反反映却却很迟迟钝.”总结基本思思想十十分简简单，，但已已形成成一整整套完完整的的理论论和方方法体体系（（经营营理念念，管管理思思想，，生产产计划划、组组织与与控制制，人人力资资源开开发使使用等等），，真正正理解解并付付诸实实施并并不容容易，，需要要扎实实和持持续