提升团队执行力的理念

赢在中层

------管理人员执行力提升训练C-MTP系列课程

让我们一起来约定关闭手机或设置振动坚持完成全天的学习并且睁开我们明亮的眼睛敞开我们纯净的心灵投入我们满腔的热情支持我们所有的同事EachImpactsTheExtentOfDevelopment…

PDIDevelopmentPipeline®:自省动力方法实践责任个人成长发展管道

儒家强调伦理的力量：“道之以政，齐之以刑，民免而无耻；道之以德，齐之以礼，有耻且格。”（《论语•为政》）

道家强调自然的力量：“人法地，地法天，天法道，道法自然”（《老子》25章）的思想。

佛家强调信仰的力量：苦、集、灭、道“四谛”说，从本质上可以归结为一种由觉而悟，从而拥有信仰的过程。中国传统文化对我们的启迪MCP

管理能力量化测评系统

ManagementcompetenceProgramsC-MCP管理能力盘点

课程目录第一章新理念的导入第二章基层管理者角色转变与认知第三章目标管理与绩效考核第四章提升领导力第五章提升团队执行力第一章

新理念的导入

１）中基层管理干部（管理者）的技能需求２）中基层管理干部（管理者）的管理辅证３）管理人员所需的知识与技巧４）管理人员面临的机会与挑战处人处事１）中基层管理干部（管理者）的技能需求处事目标计划执行目标管理时间管理执行力修正问题解决处人沟通组织领导培训定位教练技术沟通技能构建团队激励下属角色认知管理者需要具具备哪些技能能?３）管理人员员所需的知识识与技巧胜任素质模型型提升之道专业胜任素质质专业技术水平平专业知识范畴畴专业经验心理胜任素质质举例：人际敏感性承受力自我控制自我认识工作能力举例：领导团队学学习和和创新协调沟通战战略略规划解决问题团团队合合作职业素质职业素养品品格修养廉洁自律文文化的的认同公平公正工工作责责任心职业道德遵遵纪守守法符合公司要求求行为符合公司文化化符合行业规范范符合社会原则则为挑选合适的的员工放在合合适的岗位确定对该岗位位所要具备的的专业知识和和技能，以及及培训、考核核指标对于心理特征征采用标准心心理测验进行行评估为员工职业发发展提供明确确的指导将能力和素质质结合，确保保员工行为符符合社会原则则将能力和素质质与公司文化化，价值观结结合，确保员员工行为符合合公司要求４）管理人员员面临的机会会与挑战60年代生产规模

70年代生产成本

80年代产品质量

90年代响应速度工业经济21世纪创新知识经济经济环境发生生结构性变化化互联网的作用用：互联网将世界界的所有地区区都连接成了了一个实时的的网络，大幅幅度的提高了了决策和思路路传播的速度度资本过渡投资资：前几年的的大大幅度信贷扩扩张，数额巨巨大、流动性性极大的资本本已经导致了了全世界范围围的过度投资资。从钢铁到到汽车、到软软件等大多数数行业产能过过剩形成了一个全全球性的买方方市场：商业的力量从从资本所有人人和经理的手手中前所未有有地转向消费费者和中间商商，像沃尔玛玛、家乐福、、苏宁、国美美这样的零售售巨头正确的创新团团队人才观念念传统成功的经经理人：“良好的沟通通者”“结果导向型型”“决策果断””“良好的人际际关系建立能能力”为什么合适人人选通常都是是错误的人选选正确的人才观观念拥有开拓新业业务的经历专业思维、感感性行动真正合格的人人才第二章

基层层管理者角色色转变与认知知１）管理与与卓有成效的的管理者２）应对从员员工到管理者者的角色转变变１）管理与卓卓有成效的管管理者管理的定义：：运用组织的有有效资源，结结合部属及众众人的智慧及及努力，通过过计划、训练练、组织、指指挥、控制制来达成组织织的目标。如何成为卓有有成效的管理理者:(管理威信建建立的方法)20管理的定义个人管理组织管理高效的管理与个人息息相关1与人际关系息息相关2让组织成员在工作上拥有共同的目标与价值观3促进组织与个人成长4促使组织成员间的沟通更顺畅、权责更明确5拥有多样、综合的评价基础6以满足顾客需求为目的721管理的功能静态的组织动态的组织(活生生的存存在)统筹经营资源源，将事业带向成成功能够系统地学学习与指导能够具体地实实践与运用创造组织的成效达到组织的目标实现个人的价值22管理者定义的的演进组织的“大老板”对下属工作有有责任的人负有责任将知知识转化成行动的的人并非属于个人人，而是一种结构和和任务23管理者面对的的现实时间只属于别别人，而不属属于自己被迫忙于“日日常工作”本身处于一个个组织的工作作链上，只有有别人利用自自己的贡献时时，才算有效效深处组织的““内部”，受受到局限什么是有效的的管理做好时间管理把精力集中在贡献上充分发挥长处要事优先有效决策25所有管理均从从时间管理开开始管理自我管理时间管理1个小时值多多少钱？对个人来说对组织来说26分析时间的运运用外部因素组织功能不健全信息系统不健全人力过剩做事方法效率低内部因素能够产生效果的工作只有自己能做的工作+排除时间管理的高高手造成时间浪费费的原因专注于27有效利用时间间的方法记录录分析整合合知道时间的使使用情况发现那些时间间浪费了排除不能产生生效果的时间增加用来集中中从事重要工作的时时间有意义的时间浪费的时间增加用来集中从事重要工作的时间依据此信息获得成果长期坚持28下半年该做的事上半年的工作检查定期检查可以以产生良性循循环下属下属下属下属下属下属领导者应该集中的事应该改善的事应该用心的事对于接下来的的工作，其优优先顺序就清清楚了工作成功的原原因工作失败的原原因工作做得很好的原因工作做得不好的原因尽力去工作的原因没有尽力去工作的原因29要事优先重要紧急紧急并且重要要重要但并不紧紧急紧急但不重要要不重要且不紧紧急危机，急迫迫的问题，有有期限的任务、会会议、准备事项客户、资料、、预防工作，建立关关系，准备工作干扰、一些电电话、电子邮件，一些些紧急的事件件、凑热闹的活动动废话无聊电话30全力以赴计划并有条不不紊地进行做到未雨先缪缪花一点时间做做，请人代办，集中中处理有空再或不做做20%70%9%<1%有效地生活在在第二项象限限重要紧急31关注贡献我能做哪些贡贡献如何激励他人人做出贡献有效的人际关关系关注圈与影响响圈32关注贡献是有有效性的关键键工作内容、标准、影响与内部客户的关系管理手段运用的贡献什么勤奋成果技能专长作用直接成果价值观的承诺和实现培养人才≠通过外部的接受产生成果33有效的人际关关系互相沟通团队合作自我发展培养他人34发挥所有人的的长处要用人所长善于向上管理理把发挥长处培培养成为习惯惯35用人之长、提提高绩效合理设置岗位严格要求广泛涵盖优先考虑能做什么用人所长、容容人之短1234步骤1.掌握岗位要求求步骤2.选择多位候选选个人步骤3.研究人选的长长处步骤5.提出绩效要求求签订契约步骤4.考虑消化人选选的短处再次迅速进行行调整如果配置失败合理的待遇公正的评价严格的考核必要的培训提高组织绩效效多人担任失败重新设置岗位36组织的功能组织个人弱点长处+加以中和而变得无关紧紧要给予最大程度度的支持和发挥挥创造组织的绩绩效提出绩效要求37着眼于每个人人的长处弱点有哪些事情不会做长处哪些事情做得特别好+将长处发挥到到最大达成绩效读懂协助38自我管理的三三要素长处、短处、、优点、缺点点知道自己专长的领域知道自己善长的工作方式知道自己的价值观工作的方法个人与组织之间的关系人生的第一优先事项39时间——人生生有限的资源源40人生无限的资资源理论知识人际关系物质财富41资源增值的过过程需求资源利益能力循环42有效管理的修修炼知道自己的时时间用在什么么地方重视对外界的的贡献善于利用长处处集中精力于少少数重要的领领域善于做出有效效的决策不断进行自我我提升充分合理整合合/运作资源源进行全方位的的沟通成为一个卓有有成效的管理理者个人发展家家庭幸福福贡献企业贡献社会２）如何应对对从员工到管管理者的角色色转变上司同事下属作为下属（经营者的代理理人）的四项职业业准则站在经营者的的角度来考虑虑问题完成公司目标标同时实现自身利益益最大化言行代表公司司、职位职权来自上司司的任命体现高层意志志四项职业准则则下属同事上司作为同事的主主管下属同事上司内部客客户内部客客户原原则服务的的四个个特性性（无形形性、、不可可分性性、可可变性性、易易消失失性））３）作作为上上司的的主管管主管角角色的的七大大变化化作为上上司的的主管管五大大角色色下属上司同事作为上上司的的主管管五大大角色色5大角角色管理者者领导者者教练绩效伙伙伴变革者者下属上司同事职业经经理在在下属属面前前的角角色管理者者1.职职业经经理日日常工工作事事项（1））制定定年度度工作作目标标和年年度计计划。。（2））向下下属分分解部部门工工作目目标，，并帮帮助下下属建建立工工作计计划。。（3））制定定部门门政策策。（4））下属属的绩绩效标标准设设定、、评估估和反反馈，，帮助助下属属提升升和改改进。。（5））审查查日常常和每每周、、每月月生产产、销销售或或工作作报告告。（6））选择择和面面试员员工（（配合合人力力资源源部））。领导者者设备、、材料料、产产品、、信息息、时时间需需要管管理，，也可可以管管理，，而人人却需需要领领导。。小企业业做事事，大大企业业做人人！职业经经理的的角色色不只只是对对所拥拥有的的资源源进行行计划划、组组织、、控制制、协协调，，而关关键在在于发发挥影影响力力，把把下属属凝聚聚成一一支有有战斗斗力的的团队队，激激励和和指导导下属属选择择最有有效的的沟通通渠道道，处处理成成员之之间的的冲突突，帮帮助下下属提提升能能力。。这是是职业业经理理十分分重要要的角角色教练练一项国国际调调查表表明：：员工工的工工作能能力70%是是在直直接上上司的的训练练中得得到的的。也也就是是说70%与你你有关关。如果下下属的的能力力没有有提升升，这这是上上司的的失职职。或或许这这也正正是部部门经经常不不能很很好地地实现现目标标的原原因。。如果想想让下下属取取得好好的工工作绩绩效，，你就就必须须成为为教练练，在在工作作当中中不断断地训训练他他们游戏规规则的的制定定者和和维护护者职业经经理在在本部部门游游戏规规则的的制定定和执执行中中，发发挥着着非常常重要要的作作用。。例如如，员员工对对公司司的某某些规规章制制度感感到不不满意意，如如果职职业经经理也也有这这样的的感觉觉，他他也不不能在在员工工面前前表露露出来来，而而是通通过正正常的的渠道道向公公司提提出建建议。。当员员工在在私下下议论论公司司的规规章制制度时时，职职业经经理要要告诉诉他们们遵守守公司司规章章制度度的重重要性性，或或者告告诉他他们要要通过过正常常的渠渠道向向公司司的高高层反反映。。规章制制度只只是一一种规规定，，是否否见效效的关关键就就在于于执行行，职职业经经理与与基层层的管管理人人员及及普通通员工工的关关系最最为密密切，，对于于公司司的规规章制制度的的维护护起着着极大大的作作用绩效伙伙伴(部门门KPI与与岗位位KPI））1）绩绩效共共同体体。你你的绩绩效依依赖于于他们们，他他们的的绩效效依赖赖于你你。互互相依依存，，谁也也离不不开谁谁。（2））双方方平等等。既既然是是伙伴伴，就就是一一种平平等的的、协协商的的关系系，而而不是是一种种居高高临下下的发发号施施令的的关系系。通通过平平等对对话指指导和和帮助助下属属，而而不是是通过过指责责、批批评帮帮助下下属。。（3））从下下属的的角度度考虑虑问题题。从从对方方的角角度出出发，，考虑虑下属属面临临的挑挑战，，及时时帮助助下属属制定定绩效效改进进计划划，提提升能能力。。——常见的的角色色错位位向上错错位自然人人领主民意代代表下属同事上司主管角角色的的七大大变化化从做业业务到到做管管理内容从野牛牛型到到雁群群型实现方方式从个性性化到到组织织化工作方方式从守成成到变变革工作力力度从个人人目标标到团团队目目标目标从感情情关系系到事事业关关系人际关关系从指挥挥到授授权方式下属上司同事实现上上司角角色的的要领领做管理理者该该做的的事情情正确处处理业业务与与管理理的关关系处理好好管理理者和和领导导者的的关系系课程目目录第一章章新新理理念的的导入入第二章章基基层管管理者者角色色转变变与认认知第三章章目目标标管理理与绩绩效考考核第四章章提提升升领导导力第五章章提提升升团队队执行行力主管必必备能能力:像主管管一样样沟通通:基基于性性格沟通像主管管一样样思考考:系系统思思考的的能力力第三章章目标管管理与与绩效效考核核目标管管理与与绩效效考核核了解目目标管管理目标管管理———发发展导导向的的绩效效管理理计划与与计划划管理理为什么么要绩绩效管管理绩效管管理的的定位位绩效管管理的的规划划与推推行控制导导向的的绩效效考评评绩效评评估时时常见见的偏偏误企业成成功的的关键键找对人人，做做对事事，走走对路路=核核心能能力其他非非核心心能力力可外外包目标管管理目标管管理的的实质质目标管管理的的PDSU理想目目标的的设定定目标分分解的的程序序和步步骤目标认认同管管理绩效改改进流流程目标管管理目标管管理是是美国国著名名的管管理大大师彼彼得•杜拉克克倡导导的。。它要要求组组织中中的每每一个个部门门都要要全力力配合合公司司的总总目标标，对对于份份内的的工作作要自自行设设定目目标，，决定定方针针，编编定制制度，，以最最有效效的方方式达达成，，并经经过检检讨、、绩效效评估估，将将目标标达成成的情情况以以及尚尚待改改善之之处作作为后后续目目标设设定的的参考考依据据。目标对人生生有巨大的的导向性作作用哈佛大学关关于目标与与人生25年的跟踪踪调查：目标25年后人生现状27%无目标社会底层人士，生活不如意，抱怨社会他人60%目标模糊社会中下层人士，生活安定，无特别业绩10%有比较清晰的短期目标社会中上层专业人士，短期目标不断被达成3%有清晰的长期目标几乎都成了社会知名人士：社会精英、领袖你选择什么么样的目标标，就会有有什么样的的成就，就就有什么样样的人生。。目标给人的的行动明确确方向，使使人知道什什么最重要要，迫使自自己把握今今天，通过过对目标的的不断评估估，产生持持续的信心心、热情和和动力，最最终实现目目标。惊人的结果果目标管理的的作用提供参与管管理的基点点兼顾组织目目标以及个个人目标强化个人能能力的开发发能够产生激激励作用评估组织与与个人目标管理流流程建立完整的的目标体系系：从整个企企业的总目目标开始，，各部门、、各岗位、、各员工要要围绕着总总目标层层层分解，由由上而下的的逐级确定定目标，最最终形成一一种链式的的完整目标标体系。制订目标：有了目标标体系后，，上级要帮帮助下属订订立目标及及工作计划划，在此基基础上明确确绩效考核核与奖惩方方案，从而而将目标与与绩效考核核有机结合合，保证目目标的顺利利完成。组织实施：目标订立立后，管理理者不是让让员工放任任自流，而而应保持与与员工经常常性的沟通通，及时纠纠正任何偏偏离目标的的行为。追踪检讨：对各级目目标的完成成情况要事事先明确期期限和评价价标准，进进行结果追追踪与检讨讨，经过检检讨保证目目标管理链链不出现““卡壳”与与“断层””。各部门内部部目标分解解的具体步步骤第一步：主主管向下属属说明团体体和自身的的工作目标标及行动计计划第二步：上上级/下属属草拟下属属的工作目目标第三步：主主管与下属属一起讨论论工作目标标第四步：明明确目标考考核标准第五步：确确定工作目目标协议目标管理三三段论第一段：环环境分析：：工具：SWOT第二段：正正确制定目目标:工具具：SMART第三段：制制定方针目目标计划书书:目标卡卡\部门年年度工作计计划办法法6W3H1C1QCost成本Quality质量要求目标管理的的实质企业服务社会创造顾客个人个人个人个人个人个人个人个人个人个人目标就是结结果要求满足目标的的行为才是是有效的让所有的马马朝一个方方向拉车保龄球运动动的启示目标明确有挑战性容易达成立即反馈绩效管理循环发展导向的的绩效管理理-目标管管理组织目标岗位职责计划-Plan任务确认权重确认指标&标准准确认考核—See绩效评估绩效面谈绩效审定实施—Do任务实施任务指导结果使用——Use通过沟通改改进工作薪薪酬、奖金金、职务调调整、培训训、教育※以人为中中心※目标设定定※认同管理理※教练辅导导※绩效改善善目标管理的的构成6.强化措措施5.人员发发展计划（（M.P)4.绩效考考核（P.A)3.过程管管理（P.M)2.认同管管理（M.B.A)1.目标制制定（M.B.O)制定目标的的“聪明””原则具体的Specific可衡量的Measurable一致性的Aligned现实的Realistic有时限的Timed不是意向，，而是具体体目标可以被量化化的与公司战略略一致既不太容易易，也不太太难在一定时间间内明确具体的的意向性具体行为具体任务注重结果目标期望的结果果完成的业绩绩目标的“样样子”错误例子增加销售量量降低成本参加培训课课来提高我我的英语水水平拜访新客户户成功的例子子销售量达到到100万降低成本10%提高英语水水平至可以以写行业报报告拜访5个新客户可衡量的量化的目标标•销售100Million•减少时间间10%•赢得5个客户定性的目标标•写一个市市场报告•提高我的的技能至某某一水准仅需计算完完成的百分比比以时间期限限或内容为判断基础础一致的与公司目标标和策略保保持一致个人目标部门目标公司目标认同管理现实的具有挑战性性的目标太困难具有挑战性性的水平去年的水平平太容易高于去年的的水平但仍然可能能激励发挥才干并且提高现现效！有时间限制制的1）设置截截至日期！！JanuaryJuneDecember2）制定步步骤和时间间表！练习下列哪些是是SMART目标？？为什么？？今年将招待待费用降低低20%这个月的目目标就是把把公司的车车辆管好质检员要做做到定期检检查生产情情况今年要实现现增收节支支的目标年内改善公公司文档管管理混乱的的情况设立一个您您当前的工工作目标计划与计划划管理计划人们为了实实现一定目目标而制定定的未来行行动方案。。计划管理指预测未来来，设立目目标，决定定政策，选选择方案以以期经济地地使用现有有资源，把把握未来发发展获得最最大组织成成效的活动动。WhospendHowmuchtodoWhatwithWhombyWhenatWherethroughHowforWhy.计划制订－－明确目标标接受上级指指令立即回应注意倾听记录重点将内容总结结成6W2H把握工作状状况经验教训把握问题成本：时间间、费用、、人力工具－6W2H分析析表Who由谁来执行□已确认□不充分□再确认What工作目标□已确认□不充分□再确认Why工作意义□已确认□不充分□再确认Whom跟谁合作□已确认□不充分□再确认When完成期限□已确认□不充分□再确认Where完成地点□已确认□不充分□再确认How工作任务分解□已确认□不充分□再确认Howmuch成本是多少？□已确认□不充分□再确认问题点：对策：计划制订－－状况分析析SWOT分析Strength优优势Weakness劣劣势Opportunities机机遇Threat威胁分析成果资源协作计划制订－－行动方案案工作分解，将任务再再分解成小小的任务，，层层分解解考虑优先顺序（根据重要要性、紧急急性），采采取有效手手段及合理理的作业顺顺序。列出实现计计划的关键点，确定每个个关键点的的完成标志志和时间点点。确认行动方案达到目标的的可行性，，与主管和和老员工商商量，并争争取他们的的支持。工作结构分分解质量问题处理确定相关部门确定主导方分析原因对策制定修复实施现有问题解决问题分析报告撰写防范手段探寻工具－工作作日程表

年

月

日星期

天气

时间预定行程与主要工作执行结果完成与否上午08:00上午09:00上午10:00上午11:00上午12:00备注工具－季度度日程表工作一工作二工作三工作四工作五一月份二月份三月份1815222951219265121926示例文本

按时完成！业务日程构构成要素（（6W2H）制作业务日日程时的信信息收集方方法把握过去工工作中的实实施项目向老员工等等进行实施施项目的确确认确认实施需需要花费多多长的时间间明确过去进进行相同业业务时所发发生的问题业务进程中中的报告、、联络、协协商日程表制作作三步曲计划是个人人安排工作作的，自己己清楚就够够了。计划只要自自己脑子里里，或在纸纸上简单写写一下，不不用画这么么复杂的图图。思考考按照计划确确实执行经常有意识识地回想工工作目标，，不断向目目标推进随时关注计计划中的关关键点，并并加以控制制随时保持与与相关同仁仁的沟通与与合作定期向主管管或老员工工报告进展展情况。计划执行计划调整分析现状有没有达成成目标？与目标的差差距有多远远？调查原因问题在哪里？？产生差距的原原因是什么？？如何解决？制订新的计划划怎么办？因个人原因想想对指示内容容提出变更时时当有主管以外外的其他人委委托做某事时时（特别是其其他部门及公公司以外人员员）当产生不良后后果以及出现现问题时由于自己的失失误而可能引引发问题时……目标分解是一项“心理工程””心理，因为牵涉到大大量思想工作工程，因为需要工具、工序、工艺目标分解的含含义本部门的全责责预期达成的【业绩效果】】完成，不完成成的【不同后果】】业绩效果和行行为的【可衡量标准准】检查的时间和和方法谁负责？里程的控制措措施：【行动计划】】目标分解的步步骤公司有总战略略目标了吗？？您部门在完成成企业目标中中的地位？(1)量化化全公司的目目标为部门阶阶段性目标;(2)分摊摊后的公司目目标落实到所所有部门(3)部门门将分解后的的公司目标分分派到岗位(4)个人人岗位对部门门目标的整合合落实(5)部门门保留某些团团队性目标绩效目标的分分类结果目标What行为目标How绩效目标行为目标支撑撑结果目标行为目标How结果目标What员工中层高层相应的行为目目标−客户服务务−超前创新新−积极主动动−灵活机动动−团队合作作结果目标增加利润***支撑绩效管理的常常见问题管理人员与员员工在目标订立时较难取得共共识管理人往往欠欠缺考评员工工的技能或素质信息平台不能能有效率地提供考核数据据绩效管理系统统设计过程复杂员工心态，往往与奖励励或金钱拉上上直接关系不患寡，只患患不均不同部门目标标制订的尺度度和难易度较较难比较导致系统满意意度较低Do,Re,Mi——C,D,E大多数绩效变变革有改变而无改改善，只是同一主题题的变奏什么是绩效？？小组讨论绩效是个人对组织的贡献，或对组织所所具有的价值空中画圆1、拿起一支支钢笔2、在空中保保持钢笔竖直直，然后尝试试假装在天花花板上以顺时时针方向画圆圆3、至少划5圈，以达到到能画出一个个正圆4、继续按顺顺时针方向慢慢慢地画圆，，不要停下来来、然后让钢钢笔每次下降降3-5厘米米，直到你的的面前5、继续用钢钢笔画圆，慢慢慢放低，直直到能看到它它的顶部，继继续画圆，并并朝下看钢笔笔请问：钢笔在在向哪个方向向转？为什么会出现现这种情况？？小组讨论后，，向大家展示示你们小组看看到的问题贡献什么103重视贡献是有有效性的关键键工作内容、标准、影响与内部客户的关系管理手段运用的勤奋成果技能专长作用直接成果价值观的承诺和实现培养人才≠通过外部的接受产生成果104组织与个人的的关系组织个人弱点长处+加以中和而变得无关紧紧要给予最大程度度的支持和发挥挥创造组织的绩绩效提出绩效要求需要105个人与组织的的关系个人组织目标绩效+有效的贡献评估与考核实现人生目标标资源工具什么是绩效管管理？把计划和每人人每天做的事事结合起来如何保证做对的事要实现战略必必须做哪些事事？彼此之间间有何关系？这些事情由谁做，负什么责？什么时间完成什么目标标，达到什么么程度？绩效管理的两两大核心问题题1、企业战略略与文化2、企业管理理模式3、决策层管管理导向4、员工个人人素养1、目标分解解2、KPI的的提炼3、绩效考评评标准4、绩效考评评方法5、绩效考评评程序6、绩效考评评周期管理问题技术问题思想定位工具设计企业经营价值值链人力资源开发发与管理系统统人力资源产品品服务的提供供员工需求得到到满足与个人人价值实现员工满意员工生产力与与素质提升企业可持续性性发展顾客忠诚为顾客创造价价值带来利益益顾客满意优异的服务企业经营价值值链经营客户经营人才顾客优先员工第一做对事走对路找对人绩效考核需要要全方位的配配合高层领导人力资源部普通员工直线主管合理授权，推推动考核制度建立立制定具体制度度，组织考核的执执行认真对待和执执行考核积极配合人事事部门，贯彻本部门的考考核工作绩效持续改进进PDCA计划PLAN执行DO检查CHECK处理ACTION查你所做改你所查想你要做写你所想做你所写DOTHETHINGSRIGHT把事事情做对永不满足，永永续改善AP/SCDAPCDAPCD维护维护维护改善改善改善目标管理和绩绩效考核没有完美的方方法只有有效的执执行第四章提提升领导力力情景领导力及及案例研讨第一单元有有效授权第二单元有有效激励励领导的定义领导能够激励励，并带领他他人一起去实实现大家共同同的目标。领领导鼓舞士气气，领导指引引大家展望未未来。要领导别人之之前，一要先先学会被领导导。领导(Leadership)进人二十一世世纪，有六成成跨国高阶主主管认为团队队是企业胜出出的关键。个个人秀已经落落伍了，因为为除了能力外外，还要有团团队力！未来十年内，，对全球公司司拥有最大影影响力的，不不是领导者而而是领导团队队。阶段4阶阶段3阶阶段2阶阶段1支持型S3低指挥高支持指导型S2高指挥高支持放权型S4低指挥低支持指令型S1高指挥低支持直接任务务行为为低高下属的成成熟层层次成熟不成熟支持行为低高情境领导导力四种：指令型型、指导型、、支持型、放放权型S1（指令型型）不能跳到到S4（放权权型），即S1S2S3S4;S4（放权型型）有可能会会倒退，一旦旦发生倒退，，S4领导风风格必须一步步一步地调整整，不能跳。。即S4S3S2S1领导风格不同的人采用用，不同的领领导风格员工发展层次次对对应的的领导类型阶段一：低能能力、高意愿愿指指挥型：组组织、监督和和控制阶段二：些许许能力、低意意愿教教练型型：指挥、支支持阶段三：高能能力、变动的的意愿支支持型：赞扬扬、倾听、辅辅助阶段四：高能能力、高意愿愿授授权型：授授权、保留第一单元有有效授权信任与授权信任是合作的的基础信任从何而来来如何增强信任任度信任故事授权是最重要要的管理工作作之一确定授权的程程度与范围授权的方法授权的原则授权的好处授权与委派的的区别一、授权的概念授权是什么授权是上级委委派给下级一一定的权力授权的主要特特征是允许下下属自行决策策授权通过权力力的转移学会授权节省省时间沟通程度高高管理程度辅导型指导型授权型命令型二、授权不是是什么授权不是参与与授权不是弃权权授权不是授责责授权不是代理理职务授权不是工作作分工用人之权三、授权的分分类及策略做事之权花钱之权12345678步骤四、授权的步步骤授权准备确认任务选择被授权者者授权发布进入工作监察进度授权控制验收与奖惩第二单元有有效激励——是人就需要被被肯定研讨时间有效激励案例研讨汤姆、迪克克和哈利假如你现在在负责一个个部门，并并有三个下下属-汤姆姆、迪克和和哈利。保保证这个部部门成功发发展的关键键在于使这这些员工尽尽可能地保保持着积极极进取的状状态。下面面是对每一一位下属的的简要介绍绍。讨论题：如何提升激激励汤姆？？如何提升激激励迪克？？如何提升激激励哈利？？本案例对您您有哪些启启示？激励的原理理图未满足的需需要动机行为组织目标的的实现个人需要的的满足报酬产生引发了解原理图图对管理者者的启发激励的类型型内容型激励励过程型激励励行为修正型型激励马斯洛的需需求理论生理需求安全需求社会需求自尊需求自我实现衣、食、住住、行、睡睡觉、呼吸等，希希望能解决决温饱不确定感、、防护、威威胁、危险险等，希望安安定、有个个家的感觉觉归属感、爱爱欲—等，，希望有情情爱、友谊自我尊重、、自我荣誉誉、希望得得到别人认可可，知道尊尊重别人希望能依自自己的性向向实现自我我，发挥自己的的潜能，不不受束缚层次不一定定，并非绝对；；忽略了目目标，可谈谈性不强---一、让部属属知道他在在组织中的的地位及所所扮演的角角色二、让部属属知道他的的工作价值值是重要的的三、让部属属知道他的的工作愿景景,并可朝着愿愿景前进四、提供挑挑战性的工工作机会五、适时授授权部属六、口头奖奖励七、书面奖奖励八、真心关关怀九、鼓励参参与十、提供成成长的机会会激励部属的的快捷方式式以身作则以绩效为目目标倾听的态度度领导激励的的最佳办法法第五章提提升团团队执行力力绩效管理体体系设计理理念我们坚信良良好的绩效效管理程序序应该：强调不断变变化的经营营方向个人目标与与公司经营营战略相匹匹配个人绩效与与团队绩效效相匹配发展企业实实现经营目目标所需具具备的核心心能力帮助员工和和经理放眼眼未来鼓励在全年年过程中进进行绩效与与发展讨论论加强绩效与与薪酬之间间的联系，，经确保员员工的绩效效得到正确确的认可和和公平的回回报没有测量，，你就成不不了冠军建立考核制制度绩绩效改改进循环企业文化共同的价值值观及行为模模式成功的绩效效管理体系系模式流程一达成对企业业工作重点点和目标的共共识。我们的方向向在哪里？？流程二对个人和团团队的明确确期望。我们的角色色是什么？？流程四建立在有意意义的工作作和奖励之上上的对企业业的承诺。对我们的益益处是什么么？流程三通过反馈和和学习来提提高胜任能力。。我们需要具具备什么？？绩效管理流流程一：目目标共识高层明确来来年的目标标和衡量标标准高层向中层层沟通公司司目标及指指标制定部门目目标并审核核跨部门的影影响个人目标设设定流程开开始步骤1步骤2步骤3步骤4内容成果审核中长期期战略目标标的可行性性审核年度目目标的实现现情况高层对新一一年度的目目标达成共共识高层与中层层管理人员员的沟通与与共识高层协助中中层分解目目标协助分析资资源配置及及实施计划划的确认绩效管理流流程二：明明确个人角角色部门经理向向下属沟通通部门目标标经理与员工工共同制定定年度目标标个人目标的的确定和归归档步骤1步骤2步骤3内容成果员工明确公公司的关键键经营目标标、策略以以及衡量方方法和公司司所倡导的的价值观员工清楚做做什么以及及怎么做并并如何被衡衡量员工和主管管明确各自自在绩效管管理流程中中的责任绩效管理流流程三：反反馈与指导导根据员工的的日常工作作情况给予及及时的反馈馈双方讨论使使员工充分分了解并实践改善善的做事方方式步骤1步骤2内容成果及时发现员员工绩效问问题，为员员工的提高高和发展提提供支持和和辅导针对具体成成绩给予认认可防止年底评评估时出现现惊讶的感感觉增强员工与与主管之间间的沟通和和相互信任任绩效管理流流程四：年年中/年末末评估人力资源部部通知评估估业绩员工自评年年度业绩主管与下属属的一对一一的面谈个人业绩评评估确定和和归档步骤1步骤2步骤3步骤4内容成果年中进度评评审评审每个绩绩效目标及及发展目标标进度情况况，作为年年终评估参参考确定是否调调整年终目目标年终业绩评评估员工明确自自己对部门门及公司的的贡献，并并得到认可可员工明确哪哪些目标未未完成及为为什么员工明确自自己能力的的差距，制制定下一年年度的发展展计划高绩效文文化通过反馈与与学习培养/提高高能力基于合理的的工作与奖励制度方面的承诺诺明确对个人人及集体贡献的的期望就企业重点点及目标达达成共识识制定绩

效计划反馈与

指导奖励考核动态绩效管管理流程考核绩效化化必须完成成公司年度经经营目标管管理体系公司目标部门目标岗位目标部门和职位位的考核指指标体系公司层面指指标部门层面指指标岗位层面指指标改进考核循循环操作手手册绩效计划反馈指导业绩考评奖惩改进工资一定要要与绩效挂挂钩公司目标部门目标个人目标个人计划部门计划个人年度目目标自上而而下制制订自下而而上修修改关键绩效指指标的类型型指标类型举例证据来源数量产量销售额利润业绩记录财务数据质量破损率独特性准确性生产记录上级评估客户评估成本单位产品的成本投资回报率财务数据时限及时性到市场时间供货周期上级评估客户评估战略目标增强员工素素质和团队队精神人均培训时时间员工满意度度员工流失率率内部客户满满意度招聘需求按按时完成率率总裁/各部部门经理所有部门人力资源部部所有部门KPI体系系的设计方方法关键流程－ 人力资资源规划流流程－ 招聘流流程－ 绩效管管理体系的的建立和修修改流程－ 职业生生涯流程－ 员工晋晋升流程－ ．．．．所有部门执行力体系构建逻辑路路线第一步企业组织激活第三步合理配置职位明确岗位职责第二步优化组织流程完善管理制度第五步适当激励回报严格执行奖惩第四步

建立考核体系绩效改进循环第六步

持续能力培训打造执行力力，思想转转变是关键键——培养养企业执行行力文化打造执行力，重在在付诸行动动——企业业构建执行行力体系行行为准则1．起始状状况困难在何处处?为何要进行行改革?如何说明行行为需求?2．确定目目标项目的目标标是什么?通过项目具具体要达到到什么目标标?改革之后与与现在有何何不同?3．成功的的标准衡量达到目目标的标准准是什么?如何从质量量上衡量项项目的成功功?如何从数量量上衡量项项目的成功功?4．组织如何分配任任务一谁应应干什么?谁负责协调调和控制?谁负责决策策?5．规划项目工作要要经历哪些些阶段?每每个阶段具具体应做些些什么?最重要的‘‘里程碑’’是什么?在每个规规定的时间间内应做些些什么?如何安排项项目的期限限？每个阶阶段何时结结束？整个个项目何时时结束？6．监督如何监督项项目的进展展情况?何时和如何何做项目阶阶段性的工工作总结?在偏离目标标时．谁负负责采取纠纠正措施?行为准则一一：着眼于于目标的管管理分析判断某某个组织现现实状况的的基本数据据只能由在在该组织中中工作的员员工来提供供。只有他他们才清楚楚地知道应应对什么进进行卓有成成效的改革革。因此，，在着手一一个改革项项目时，几几乎总要就就下述问题题对有关员员工和领导导人员进行行调查：一哪些东西西是好的？？一哪些东西西是不好的的?一应应改改革革些些什什么么?一如如何何实实施施这这些些改改革革?在诊诊断断过过程程中中，，通通常常采采用用以以下下四四个个步步骤骤：：1．．采采集集数数据据，，进进行行调调查查。。2．．浓浓缩缩数数据据，，把把数数据据流流归归纳纳为为要要点点。。3．．反反馈馈数数据据，，向向所所有有的的有有关关人人员员通通报报调调查查结结果果。。’’4．．分分析析数数据据，，分分析析内内在在关关系系、、确确定定薄薄弱弱环环节节、、阐阐明明解解决决问问题题的的原原则则。。在一一些些企企业业中中，，往往往往分分析析过过多多，，行行动动太太少少。。行为为准准则则二二：：没没有有调调查查就就没没有有发发言言权权行为为准准则则三三：：整整体体思思考考整整体体行行动动在组组织织中中进进行行整整体体思思考考整整体体行行动动不不仅仅意意味味着着重重视视““硬硬件件””，，而而且且也也意意味味着着重重视视““软软件件””。。归归根根到到底底，，人人们们应应从从以以下下三三个个方方面面来来观观察察““组组织织””问问题题：：结构构结结构构组组织织、、流流程程组组织织、、领领导导系系统统行为为工工作作动动力力和和认认可可感感、、交交流流和和合合作作文化化成成文文的的和和不不成成文文的的法法规规和和游游戏戏规规则则、、惩惩奖奖原原则则整体体思思考考整整体体行行动动还还意意味味着着谨谨慎慎地地注注意意重重要要网网络络联联系系。。在在一一个个复复杂杂组组织织的的功功能能结结构构中中，，至至为为重重要要的的不不仅仅仅仅是是每每个个组组织织单单位位的的结结构构和和内内部部规规章章。。在在实实践践中中，，个个人人、、小小组组、、组组织织单单位位之之间间也也会会产产生生动动态态的的相相互互影影响响，，不不断断出出现现薄薄弱弱环环节节，，其其原原因因不不在在于于某某一一个个组组织织单单位位，，而而在在于于合合作作功功能能失失调调。。在改改革革过过程程中中，，应应积积极极吸吸收收有有关关人人员员参参与与项项目目工工作作和和决决策策准准备备，，共共理理由由是是：：1．．能能作作出出更更好好的的决决策策，，找找到到更更切切实实可可行行的的解解决决方方案案2．．能能产产生生工工作作动动力力。。3．．能能产产生生对对企企业业的的认认同同感感。。至为为关关键键的的是是，，从从一一开开始始起起应应积积极极吸吸收收员员工工参参与与分分析析实实际际情情况况的的工工作作。。只只有有了了解解项项目目的的起起始始状状况况，，并并理理解解其其背背景景原原因因，，才才会会坚坚定定不不移移地地支支持持项项目目工工作作。。在这方方面应应消除除两种种广为为流传传的偏偏见：：偏见一一：““让员员工参参与项项目工工作要要花费费大量量的时时间，，并且且所花花费的的时间间比人人们通通常在在实践践中所所需要要的时时间还还要多多。””偏见二二：““如果果每个个人都都想参参与对对各种种问题题的讨讨论，，那么么，我我们就就只能能成天天忙于于讨论论。无无法开开展工工作。。”行为准准则四四：排排除障障碍积积极极参与与行为准准则五五：自自助措措施不是每每个人人都了了解解解决问问题和和决策策的过过程；；对于于一些些人来来说，，从事事组织织结构构和流流程工工作还还是一一个崭崭新的的课题题；一一些些人除除了回回避冲冲突之之外不不知道道如何何处理理冲突突；小小组工工作被被推迟迟或受受阻；；由于于缺乏乏相应应的技技术特特长和和能力力，小小组成成员不不能自自力更更生地地解决决面临临的问问题。。因此此，领领导者者从一一开始始起就就应准准备在在必要要时给给以支支持。。视不不同情情况，，领导导者可可以采采取以以下形形式给给以支支持：：反馈：：在小组组内部部出现现困难难时，，必要要时可可以明明确提提出小小组存存在的的缺点。培训：：给员工工介绍绍理论论基础础知识识、方方法论论或者者行为为训练练。主持工工作：：从外部部支持持工作作会议议和研研讨会会：组组织工工作过过程、、主持持会议议、提供视视听设设施。。咨询：：无论是是面临临高难难度的的专业业问题题还是是面临临紧急急的冲冲突或或危机机状况，均可以以向上上司、、内部部的专专家或或外部部的顾顾问请请求支支持或或指导导。决策：：公开人人力、、资金金、空空间、、原料料、期期限等等资源源。行为准准则六六：着着眼于于过程程的调调控定期分分析过过程-“深深入基基层管管理””：与与第一一线员员工讨讨论工工作，，认真真倾听听他们们的意见见：定期进进行共共同的的中期期小结结，并并提出出批评评建议议。-正视视出现现的矛矛盾，，通过过会谈谈研究究其原原因和和背景景。-共同同确定定大家家都能能接受受的行行为方方式。。-不要要排斥斥冲突突、而而要暴暴露冲冲突。。冲突突各方方共同同澄清清意见见和利利益的的背景景，通通过伙伙伴式式的协协商解解决冲冲突。。制定滚滚动式式计划划-在制定定详细的的运作计计划时应应注意灵灵活性。。-根据具具体情况况进行调调控。(但应坚坚定不移移地遵循循阶段计计划和基基本期限限!)应始终特特别慎重重地注意意以下几几个问题题：力量“所有权权”掌握握在谁手手中?谁谁是最重重要的盟盟友和促促进者?权力如何能调调动“关关键人物物”和非非正式的的“精神神领袖””的积极极性？力量状况况从全局来来看，有有哪些有有利因素素和影响响?有哪哪些不利利因素和和影响?网络化项目在何何种环境境中实施施?应在在何时积积极吸收收谁参与与项目工工作?应应在何时时向谁通通报项目目进展情情况?行为准则则七：精精心挑选选关键人人员要想进行行改革，，就必须须在改革革的筹备备阶段考考虑以下下三个问问题：1.能与与自己共共同奋斗斗的潜在在盟友在在何处?2.如果果要让大大多数人人参与改改革．本本应争取取来支持持改革恐恐想的““精神领领袖“在在何处?3.谁有有能力来来领导改改革过程程或重要要的工作作阶段?在挑选员员工担任任负责调调控和协协调改革革过程的的职务时时，应优优先考虑虑以下标标准；1.与人人交往要要坦率、、诚恳和和随和-建立信信任的能能力或许许是卓有有成效地地开展项项目工作作的前提提。2.与他他们在小小组中合合作共事事的实际际能力-只有小小组能发发挥作用用，项目目工作才才会结出出丰硕成成果。3．倾听听他人意意见和理理解他人人情感的的能力-只有善善解人意意，能及及时认识识矛盾，，才能正正确调控控项目的的过程。。4.敢于于决策和和促进事事态发展展和决心心-在改革过过程中，，应不断断作出决决策，有有时甚至至还要作作出令人人不快的的决策。。5.深得得员工和和领导人人员的认认可-人人们并不不认为：：凡是由由信得过过的人提提出的许许多建议议，便会会轻易获获得成功功；凡是是由信不不过的人人提出的的一切建建议，便便会成为为问题。。行为准则则八:活活跃的交交流信息不是是交流只在领导导层自上上而下地地进行个个人接触触和小组组交谈是是不可能能进行交交流的。。尽管纯信信息传送送是必要要的，但但在可能能的地方方应选择择相互交交流的形形式。在实施重重大项目目时，应应制定独独特的交交流方案案应始终保保持对项项目工作作的共同同兴趣“深入基基层管理理”应使参与与者感到到乐趣执行力提提升是一一个不间间断的过过程持续的转变没有行动支持架构和流程转变需求清楚的共同目标管理层承诺和表现参与程度业绩评估没有方向没有带头人没有归属感没有系统化的解决方案没有结果持续的转变＋＋＋＋＋打造执行行力促成成目标的的实施完完成时间业绩实施开始始AB使A最最小化:初试尝试试适应的的业绩下下降时期期使B最最小化:最初阶段段的业绩绩下降程程度使C最最大化:实施之后后业绩上上升高度度使D最最大化:业绩绩的持续续提供CD了解人们们对构建建执行力力体系的的反应不了解情情况盲目乐观观漠视抵触反感寻求退路路绝望了解现状状悲观尝试体会理解解产生希望望接受了解现状状乐观主动完成成持续发展展可以预见见，实施施新的流流程和体体制的过过程中会会有一定定时期的的业绩下下降。这这种现象象是对转转变的正正常反应应。业绩绩预期目目标是能能够通过过对转变变积极主主动地控控制管理理而实现现的。MCP测测评讲解解塑造领导导力优秀公司司的七大大执行纲纲领第一大执执行纲领领：创造造危机!第二大执执行纲领领：行动动能力是是淘汰出出来的!第三大执执行纲领领：凡是是已经决决定了的的，就是是对的!第四大执执行纲领领：人们们不会做做你希望望的，只只会做你你检查的的!第五大执执行纲领领：没有有人会拒拒绝改变变，但所所有人都都拒绝被被改变!第六大执执行纲领领：用备备忘