房地产市场发展与竞争战略教材

第六章房地产市场发展与竞争战略

第六章房地产市场发展与竞争战略

【学习目标】

1.房地产市场发展战略与竞争战略的内涵；2.各类型市场发展战略；3.房地产市场基本竞争战略；4.不同类型房地产开发商的市场竞争战略。“战略”一词原本是军事俗语，意指将军指挥军队的艺术，是对战争全局的谋划和方略。20世纪60年代，“战略”被引入企业，出现了企业战略。菲利普•科特勒对出现在企业中的“战略”做了非常清楚的描述：“当一个组织搞清楚其目的和目标时，它就知道今后要往何处去。问题是如何通过最好的路线到达那里。公司需要一个到达其目标的全盘的、总的计划，这就叫战略。”可见，企业战略可以理解为实现目标的途径，是指为了实现一定的目标，企业所制定的长期性、全局性的行动纲领和方案。在房地产市场营销活动中，“战略”问题首先体现在房地产开发商的市场发展与竞争中。第一节房地产市场发展战略房地产市场发展战略

即房地产开发商在房地产市场上为了谋求长远发展而制定的长期性、全局性的行动纲领和方案，包括密集型发展战略、一体化发展战略和多样化发展战略三种基本类型，每一种战略类型又有各自的细分战略，如表6-1。通常房地产开发商选择市场发展战略的一般思路是：首先，选择密集型发展战略，在现有业务范围内寻找进一步发展的机会；其次，选择一体化发展战略，增加某些与现有业务相关的新业务；再次，选择多样化发展战略，考虑开发与现有业务无关但有较强吸引力的业务。一、密集型发展战略所谓密集型发展战略，是指房地产开发商在现有业务领域进行深层次开发，以推动企业发展的战略，它适用于现有产品或现有市场尚存在营销机会的情况。即当企业准备发展壮大时，应该首先考虑企业的现有产品是否有改进的可能，或者是否存在尚未发掘的市场机会，从而以现有产品和市场为基础，从中挖掘更大的市场潜力。密集型发展战略又包括三种类型的细分战略。（一）市场渗透战略市场渗透战略就是房地产开发商借助在市场上已经形成的优势，积极扩大现有产品在现有市场上的销售额，提高其市场占有率。主要可通过降低产品价格、拓宽销售渠道、增加广告宣传等途径争取顾客。通过市场渗透透战略有可能能争取到以下下两种顾客：：①原有顾客，促促使原有顾客客再次购买本企业的产品品；②竞争对手的的顾客，将竞争对手的顾顾客其引过来，转转而购买本企企业的产品。。（二）市场开开发战略市场开发战略略就是以现有产品去去开拓新市场场，即为现有产产品寻找一些些新的、有可可能进入但还还未进入的市市场。每类房地产产产品都有吸引引新的消费者者的潜能，这这些消费者可可能因为不了了解该类产品品的功能、或或者因为价格格不当、或者者其他原因等等而拒绝购买买该类产品。。此时，开发发商可以根据据不同情况采采取相应措施施，解决潜在购买买问题，最终将其转转化为新的实实际购买者。。例如，前几年，跃层式住宅对广大城市居居民来说还只只是一个新事事物，购买者者寥寥无几，，因为消费者者对其功能、、质量、定价价等方面知之之甚少或持有有疑问。开发商通过样品展示、广广告宣传等促销措施，，并在房价上上给予一定的的优惠惠，使使广广大大消消费费者者逐逐渐渐对对跃跃层层式式住住宅宅有有了了一一个个全全面面的的认认识识，，购购买买者者日日益益增增多多，，扩扩大大了了市市场场需需求求量量，，也也开开辟辟了了一一个个新新的的广广阔阔的的房房地地产产市市场场。。市场场开开发发战战略略主主要要途途径径有有：：①在当当前前销销售售区区域域中中寻找找尚未未购购买买此此产产品品的的潜在在消消费费者者，他他们们或或是是由由于于支支付付能能力力的的限限制制，，或或是是产产品品设设计计与与其其需需求求不不相相符符等等原原因因，，因因而而还还没没有有使使用用该该种种产产品品，，但但是是这这类类顾顾客客具具有有购购买买意意愿愿。。②增增加加销售售渠渠道道，如如原原先先采采用用代代理理商商销销售售模模式式，，现现在在可可增增加加网网上上销销售售模模式式；；③在在区区外外设立立新新的的分分销销网网点点，尤尤其其是是目目标标客客户户群群不不仅仅仅仅限限于于本本地地时时，，此此种种途途径径被被开开发发商商广广泛泛采采用用。。（三三））产产品品开开发发战战略略产品品开开发发战战略略就就是是房房地地产产开开发发商商通通过过挖掘掘现现有有产产品品的的新新用用途途或或开开发发新新产产品品，来来扩扩大大本本企企业业产产品品在在现现有有市市场场上上的的销销售售额额。。拿“烂烂尾尾楼楼””来说说，，它它就就像像繁繁华华都都市市里里的的一一道道伤伤疤疤，，影影响响了了城城市市的的整整体体规规划划布布局局，，还还占占用用了了大大量量的的资资金金，，浪浪费费了了大大量量的的土土地地，，但但许许多多““烂烂尾尾楼楼””开开发发较较早早，，基基本本位位于于市市中中心心繁繁华华地地段段，，交交通通便便捷捷，，商商业业氛氛围围浓浓厚厚，，有有些些甚甚至至成成了了黄黄金金地地段段，，如如今今在在这这些些地地段段上上想想找找到到一一块块闲闲置置土土地地已已非非易易事事。。开发发商商若若能能成成功功收收购购这这类类““烂烂尾尾楼楼””，，并并加以以改改良良或或者者重重新新赋赋予予它它新新的的用用途途，不不仅仅能能规规避避拍拍地地、、设设计计、、筹筹款款等等麻麻烦烦，，还还可可以以加加快快企企业业进进入入此此类类市市场场的的进进程程。。2009年8月SOHO中国国以以24.5亿元元的的价价格格收收购购了了““上上海海第第一一烂烂尾尾楼楼””———-上海海东东海海广广场场一一期期。。在在过过去去6年里里，，SOHO中国国做做过过的的12个地地产产项项目目中中，，有有6个在在接接手手前前是是空空置置、、烂烂尾尾。。潘潘石石屹屹可可以以称称的的上上地地产产界界““破破烂烂王王””，，他他在在自自己己的的博博客客中中称称““收收购购东东海海广广场场迈迈出出了了我我们们进进入入上上海海市市场场的的第第一一步步””。。产品品开开发发战战略略主主要要有有两两种种实实现现途途径径：：①利用用现有有技技术术增加加新新产产品品；；②在在现现有有产产品品的的基基础础上上，，增增加加更更多多的的花色色品品种种或或更更多多的的规规格格。从一一定定意意义义上上来来讲讲，，新产品开发发是房地产开开发商发展展战略的核核心，因为为对企业来来说，市场场瞬息万变变，属于企企业不可控控因素，而而产品创新新却是企业业可以把控控的和企业业成长的动动力。二、一体化化发展战略略一体化发展展战略是指指房地产开开发商将其其基本业务务范围向““业务链””上供和（（或）销领域扩展展。开发商实施一一体化发展战战略，可以使使企业对“业业务链”上供、产、销进进行自我独立立控制，借此可建立立起较为稳定的营销环境。。但企业实施施一体化战略略后，为了达达到同样的经经营业务收入入量，需要占用更多的资资金和精力。因此，该战略往往是是在企业财力力较为富裕时时，或者“业业务链”上供供（或销）对对该企业营销销有较大影响响的情况下才才考虑采用。。根据在“业务务链”上延伸伸方向的不同同，可将一体体化战略分为为后向一体化、、水平一体化化和前向一体体化三种类型，如图6-1所示。（一）后向一一体化房地产开发商商实施后向一体化战战略就是通过收购或兼并建建筑材料供应应商，形成可靠的的建筑材料供供应系统，实实现供、产一体化化。该战略的实施施，可使房地地产开发商对对生产过程所所需建筑材料料的成本、质质量和供应情情况等进行有有效控制，从从而保证了生产活活动正常、稳稳定地进行。（二）前向一一体化房地产开发商商实施前向一体化战战略，就是通过收购或兼并代代理商，或自设营销销机构，达到到拥有或控制制分销系统，，实现产销一体化的目的。该战略的实施施，使房地产产开发商能够够控制分销系系统，有利于于更好地掌握市场信息息和市场发展展趋势，及时改进产产品，使其更更加符合目标标消费者的需需求。（三）水平一一体化房地产开发商商实施水平一体化战战略，就是通过收收购或兼并同类型竞争对对手，或者与同类类型企业合资资经营等方式式，以获得更更大的发展空空间。该战略的实施施，可以使房房地产开发商商迅速扩大经营规模模，增加产品品品种和产品销销售额，减少少竞争对手，，提高市场占有有率。三、多样化发发展战略多样化发展战战略，就是房房地产开发商商涉足目前所所未涉足的经营营领域或其他业务范范围，即企业业采取跨行业业的多种经营营。当企业的财力富裕，但是在目前前的业务领域域又没有更多或更好的的发展机会；或者如果在目目前的业务领领域里继续经经营，风险过于集中中，可考虑采取取多样化发展展战略。（一）同心多多样化所谓同心多样样化，是指房房地产开发商商基于现有的技术、、特长和经验验，不断向外拓拓展业务范围围。如某房地产开开发商原来专专营民用住宅，现在参与工业用房和商业用房的开发经营，，此即为同心心多样化战略略。（二）水平多多样化所谓水平多样样化，就是房房地产开发商商发展与现有有技术或经营营业务无多少少关联，但在在市场和分销渠渠道上具有相同性的产品或业业务。如某房地产开开发商在开发发经营民用住宅的同时，又开开展室内装修业务务，就属于水平平多样化的做做法。（三）集团多多样化集团多样化，，又称为复合合多样化，是是指房地产开开发商将经营营业务的范围围扩展到与现有市场、、现有技术和和现有分销渠渠道完全无关关的其他经营领领域中去。如某房地产开开发商在经营营房地产业务的同时，又经经营家用电器、家具或从事其他商商贸活动等。。值得注意的是是：实施集团多样样化战略，正正如“不把鸡蛋放放进同一个篮篮子里”，扩大了企业业经营领域的的同时，也在在某种程度上上分散了企业业的经营风风险。但集团多样样化是一把把典型的““双刃剑”，在分散散原有风险险的同时，，另一种风风险却产生生了：企业要触及及过去从未未接触过的的领域，一一切要重新新开始，““各行如隔隔山”，实施难度显然要远远远大于前两两种多样化化战略。案例：大连连万达集团团大连万达集集团成立于于1988年，经过20年发展，万万达集团已已成为以商业地产、、高级酒店店、文化产产业、连锁锁百货为四四大支柱产产业的大型企业业集团，资资产300亿元，年销销售额200亿元，年纳纳税超过10亿元。万达达集团的目目标是到2010年，企业资资产超过600亿元元，，年年销销售售额额超超过过400亿元元，，年年利利润润超超过过60亿元元，，年年纳纳税税超超过过30亿元元，，成成为为中中国国民民营营企企业业的的龙龙头头企企业业。。已经经建建成成北北京京、、上上海海、、宁宁波波、、长长春春、、青青岛岛、、济济南南、、南南京京、、南南昌昌、、长长沙沙、、天天津津、、沈沈阳阳、、南南宁宁、、武武汉汉、、哈哈尔尔滨滨和和大大连连15个购购物物中中心心，，在在建建7个。。首度度广广厦厦奖奖万万达达三三折折桂桂由国国家家住住房房和和城城乡乡建建设设部部、、中中国国房房地地产产业业协协会会主主办办的的首首届届广广厦厦奖奖评评选选2008年3月21日在北京京落下帷帷幕，大大连万达达集团在在全国的的3个项目获获得该奖奖，成为为中国房房地产业业获奖项项目最多多的企业业之一，，万达的的获奖项项目中北北京万达达广场、、武汉万万达广场场是商业地产产项目，大连万万达华府府是住宅地产产项目。首届广厦厦奖入围围项目仅仅109个，其中中廉租房房项目2个，经济济适用房房项目8个，商业业地产类类项目7个，其他他住宅类类项目92个。万达集团团获评中中国房地地产综综合实力力前十名名3月29日上午，，2008年中国房房地产百百强研究究报告在在钓鱼台台国宾馆馆隆重发发布，来来自全国国各地的的名企囊囊括了各各大榜单单。万达达集团获获评中国国房地产产综合实实力前十十名、规规模性前前十名及及年度社社会责任任感企业业。王健林，，中共党党员，高高级工程程师，现现任大连连万达集集团股份份有限公公司董事事长兼总总裁。1954年生，1970年15岁到沈阳阳军区服服兵役，，28岁被任命命为正团团职干部部，1986年辽宁大大学毕业业进入大大连市西西岗区人人民政府府任办公公室主任任。1989年涉足住住宅地产产。1993年3月起任大大连万达达集团股股份有限限公司董董事长兼兼总裁。。并当选选全国人人大代表表、政协协委员。。王健林简简介宁波万达达商业广广场宁波万达达商业广广场位于于宁波市市鄞州中中心区，，是宁波波新的商商业中心心，是宁宁波迄今今为止投资额最最大、占占地面积积最大、、停车位位最多的的商业项项目，是宁波波万达广广场这个个大型城城市综合合体的主主要组成成部分。。宁波万万达广场场项目总总占地面面积21万平方米米，总建建筑面积积55万平方米米，其中中商业广广场面积积27万平方米米，引入入沃尔玛玛、百安安居、HOLA特力屋、、喜百度度、苏宁宁电器、、石浦酒酒楼、神神采飞扬扬电玩城城、大歌歌星KTV、万达国国际影城城、银泰泰百货等等11家主力店店和近二百家家中小型型商家，包括有百百货、超超市、餐餐饮、娱娱乐、建建材、家家具家居居等业态态，是宁宁波市最最大的一一站式购购物休闲闲中心。将为社会会新增近近万就业业机会，，每年贡贡献超亿亿元的税税收。2006年12月22日宁波万万达商业业广场开开业，并并举行了了隆重的的开业典典礼。宁波万达达广场是是万达集集团在长长三角腹腹地的旗旗舰项目目，是万万达集团团城市综综合体的的经典之之作，同同时也是是宁波历历史上最最大投资资额、最最大占地地面积、、最多停停车位的的商业项项目。项项目位于于宁波鄞鄞州区，，总投资资超过30亿元，商商业部分分由7栋单体建建筑及连连接主体体部分的的2层商业步步行街构构成。此此外，这这个城市市综合体体还包括括一个白白金五星星级酒店店，高度度150米的5A级高档写写字楼、、高级公公寓等设设施。宁宁波万达达商业广广场是这这个城市市综合体体的灵魂魂。宁波万达达购物广广场由世世界著名名商业设设计专家家——澳大利亚亚拜肯集集团设计计。同月内还还上海万万达商业业广场、、北京万万达商业业广场二二个大型型购物中中心开业业，这三三个项目目形成的的自有商商业面积积已超过过70万平方米米，年租租金收入入达8亿元。第二节房房地地产市场场基本竞竞争战略略1980年，“竞竞争战略略之父””迈克尔尔•波特在《竞争战略略》一书中是是这样描描述竞争争战略的的：“竞争战略略是企业采采取进攻攻或防御御性活动动，在行行业内建建立起进进退有据据的地位位，从而而为公司司赢得超超常的投投资收益益。”他将竞争争战略划划分为三三种基本本类型，，即:成本领先先战略差异化战战略（又称别别具一格格战略））专一化战战略（又称集集中一点点战略））一、总成成本领先先战略所谓总成本领领先战略略，也称低低成本战战略，是是指企业业通过内内部加强强成本控控制，实实现研究究、开发发、生产产、销售售和服务务等领域域最大限限度地降降低成本本，从而而以成本本取得行行业中的的领先地地位。该战略的的核心是是企业通通过降低低产品成成本使其其低于行行业内竞竞争对手手的成本本，从而而获得成本上的的优势，这样，，尽管存存在着激激烈竞争争，但处处在低成成本情况况下的企企业仍然然可以获获得行业业内平均水平平以上的的利润。实践过程程中，房地产开开发全过过程的每每个环节节均可作为为实施低低成本的的切入点点，例如如可通过过扩大开开发规模模降低成成本，还还可通过过降低设计成本、工艺成本、采购成本、资金运用用成本、销售成本等使使产品成成本降低低。总成本领领先战略略应该是是一种价价格竞争争战略。。总成本领领先战略略的缺陷陷首先，成成本不能无限限度地降降低，否则会会引发严严重的质质量问题题。其次，科科学技术术的进步步，消费费观念的的改变，，促使各各个房地地产开发发商不断断创新，，新产品不不断涌现现，倘若本本企业无无视这种种变化，，只是一一味地将将注意力集集中在降降低成本本上，那么么有可能能使开发发出的产产品因不不能满足足市场需需求而滞滞销。第三，建建筑材料料、人工工费等成本的上上涨，会使成成本优势势不复存存在。第四，房房地产产产品是极极易被模模仿的产产品，本本企业的的低成本技技术很容易被被其它企企业学习习和掌握握。二、差异异化战略略差异化战战略，又又称别具具一格战战略，是是指企业业设法使使自己的的产品或或服务有有别于其其它企业业，在全全行业树树立起别别具一格格的特色，从而在在竞争获获取有利利地位。。对房地产产开发商商来说，，这种别别具一格格的经营营特色，，可以通通过开发发出与众不不同的的产品品来实现现，即即在开开发区位、产品品性能、设计、质量及服务、良好好的品牌形形象等内在在因素素方面面与竞竞争对对手形形成差差异；；或者者通过过充分分利用用定价、、销售售渠道道、促促销手手段等外在在因素素方面面的不不同与与竞争争对手手形成成差异异化。。与总成成本领领先战战略所所不同同的是是，差异化化战略略是非价格格竞争争的一种种主要要形式式，也是房房地产产开发发商保保持长期竞竞争优优势主要的的竞争争战略略之一一。实现差差异化化的风风险首先，，差异异化可可能不被消消费者者认可可，尤其其当消消费者者需要要的是是标准准化产产品时时，低低成本本领先先战略略就可可能极极易击击败差差异化化战略略。其次，，差异异化有有可能能导致致市场场占有有率的的丧失失。该该战略略的实实施，，可能能使产产品的的成本本加大大，这这样一一来，，就要要失去部部分对对价格格敏感感的消消费者者，所以以推行行这一一战略略有时时会与与争取取更大大的市市场占占有率率相矛矛盾。。第三，，差异异化有有可能能被竞争争对手手迅速速模仿仿。因此，房地产开发发商只有在在竞争者难以迅速或或廉价模仿仿的独特性性上实施差异异化时，采采取这种竞竞争战略方方能取得成成功。三、专一化化战略专一化战略略，又称聚焦战略或集中战略，是指企业业将经营范范围集中于于某个特殊的的消费群体体、某个细细分市场或或某个地区区市场。即集中所有有资源为某某一特殊的的市场提供供服务结果是通过过满足特殊殊市场的需需求实现了了差异化，或者在服服务过程中中实现了低成本，甚至二者者兼得，所以专一化化战略往往往是总成本本领先战略略与差异化化战略在某某特特殊殊市市场场内内的的体体现现。在房房地地产产市市场场上上，，专专一一化化战战略略可可体体现现在在产产品品专专一一化化和和区区域域专专一一化化两两个个方方面面。。在产产品品专专一一化化方方面面，，万科科最最为为成成功功地地实实施施了了该该战战略略。。经经过过十十余余年年调调整整，，万万科科成成为为一一家家专专做做房房地地产产的的企企业业，，并并被被誉誉为为““中国国房房地地产产的的领领跑跑者者”。。【阅读读案案例例6-1】】两种种战战略略两两种种命命运运万科科和和金金田田这这个个例例子子告告诉诉我我们们，，企企业业走走多多样样化化的的道道路路不不一一定定能能成成功功，，而而走走专专业业化化的的道道路路胜胜算算可可能能会会更更大大一一些些。。正正如如诺诺基基亚亚总总裁裁约约玛玛•奥利拉所说的的那样：“一一个企业不可可能在方方面面面都领先，，因此，你必必须学会专注注。”诺基亚亚与摩托罗拉拉、爱立信相相比，实力并并不占优势，，而诺基亚能能后来居上，，短短6年内就在手机机生产上超过过两个竞争对对手，很重要要的一点就是是，诺基亚的的战线相对较较短，走专业业化道路。在区域专一化化方面，根据据中国房地产产TOP10研究组对2005年中国房地产产企业集团百百强之星企业业的研究发现现，这些企业的一一个显著特点点是专注于特定区区域房地产市场的的开发，并成成为区域房地地产市场的领领先者。福建正荣、河河南蠢苑、广广西东方航洋洋、天地源等等区域性房地产产百强企业，立足于本区区域房地产市市场的开发优优势，形成区区域房地产市市场的规模化化经营，它们们的销售额分分别占本地市市场占有率的的3％～5％，占据了区区域市场的优优势竞争地位位。第三节不不同类型房地地产开发商的的市场竞争战战略一般来说，任任何开发商的的市场角色不不外乎四种类类型，即市场领领先者者、市市场挑挑战者者、市市场跟跟随者者、市市场补补缺者者。角色色不同同，其其市场场竞争争战略略存在在较大大差别别一、房房地产产市场场领先先者市市场竞竞争战战略的的选择择房地产产市场场领先先者是是指在在相关关产品品的市市场上上，市市场占占有率率最高高的房房地产产开发发商，，它经经常在在价格变变动、、新产产品引引入、、营销销覆盖盖率及及促销销密集集度上领先先于其其他开开发商商。由于房房地产产市场场领先先者的的地位位是在在竞争争中形形成的的，这这种地地位并并不是是一成成不变变的，，随时时有被被其他他竞争争者取取代的的危险险，所所以为为保持持市场场第一一的地地位，，领先者者必须须时刻刻保持持警惕惕，并并采取取强有有力的的措施施。措施施如下下：（一））扩大大市场场需求求总量量当某类类房地地产产产品的的市场场需求求总量量扩大大时，，受益益最大大的是是处于于该类类产品品领先先者地地位的的开发发商。。道理理显而而易见见，因因为领领先者者所占占的市市场占占有率率最高高，所所以新新增市市场需需求的的相当当部分分属于于该类类企业业。通常，，开发发商可可以通通过实实施密集型型发展展战略略来达到到这一一目的的。（二））保护护现有有市场场占有有率领先者者在努努力扩扩大市市场需需求总总量的的同时时，还还必须须时刻刻保护护好现现有业业务，，防范竞竞争对对手对对自己己的挑挑战、、攻击击和对对本本企企业业市市场场占占有有率率的的侵侵蚀蚀。。保护护市市场场占占有有率率最最根根本本的的办办法法还还在在于于企企业业不不断断创创新新，，不不断断提提高高产产品品质质量量、、开开发发新新产产品品、、降降低低产产品品成成本本、、开开辟辟新新的的销销售售渠渠道道、、树树立立起起良良好好的的品品牌牌形形象象，，从从而而使使自自己己真真正正处处于于领领先先者者地地位位。。此外，军军事上的的防御战战略也可可运用到到这里。。领先者者常采用用以下六六种防御御战略：：1．阵地防防御即企业在在现有市市场范围围内，利利用企业业现有实实力，构构筑起一一个牢固固的防御御工事，，防止竞竞争者入入侵。这种战略略被认为为是一种种消极、、被动的的防御战战略，在在短期内内和特定定市场范范围内是是有效的的。例如，当当竞争对对手纷纷纷以不同同方式调调整价格格时，处处于领先先者地位位的可以以凭借品品牌、信信誉、服服务、质质量等方方面的强强大优势势，仍以以不变的的价格固固守市场场。2．侧翼防防御侧翼，可可理解为为企业的的薄弱环环节或次次要业务务。侧翼翼防御，，就是企企业通过过治理薄弱弱环节来预防竞竞争对手手乘虚而而入，或或者建立一些些次要业业务作为防御御的前沿沿阵地。。进攻者者在发动动进攻时时，往往往是以被被攻击者者的薄弱弱环节作作为突破破点。每每个企业业的市场场营销活活动中都都可能存存在这样样或那样样的薄弱弱环节：：或营销销策划方方案存在在缺陷，，或产品品存在质质量缺陷陷，或销销售力量量不足，，或价格格过高过过低，或或宣传不不到位等等等。这些薄弱弱环节往往往决定定了营销销的成败败，加强强对薄弱弱环节的的防御，，将有效效地保护护原有市市场，这这也正是是“木桶原理理”所揭示示的道理理。3．以攻为为守这是一种种“先发发制人””的防御御战略，，即在竞竞争对手手来攻击击之前，，就利用用对方的的弱点，，主动出出击。以以攻为守守的战略略思想非非常明确确：进攻是最最好的防防御，先先下手为为强。例如，某大型房房地产公公司是某地区高高档写字字楼的领先者，当获悉悉竞争企企业有意意进军本本细分市市场时，，它通过过广告、、公共事事件等方方式宣传传：公司司未来五五年战略重点点依然是高高档写字字楼市场场，并且且已在考考虑降低产品品的价格格，希望借借此消息息在心理理上威吓吓竞争企企业，使使其不敢敢冒然进进入这个个产品领领域。不不过，这这种“虚虚张声势势”的做做法有如如“狼来来了”，，只能偶偶尔为之之。4．反击式式防御当竞争对对手无视视领先者者的地位位而对其其发动进进攻时，，领先者者采取的的反击措措施。例如，当竞争对对手降价价促销或或者进入入领先者者的销售售领域时时，若领领先者不不采取措措施进行行反击，，它的市市场份额额可能很很快失去去，或者者虽然暂暂时丢失失不多，，但将来来反攻很很难，因因此现在在必须进进行反击击。反击的方方式可以以是正面回击击[1]，可以是是侧翼反击击[2]，还可以以是钳形形反击。[1]对方降价价，你的的降价幅幅度更大大[2]抓住对方的弱弱点进行攻击击钳形反击这个例子说的的是霍尔布某因公公司（简称霍公司司）对付沃尔尔夫施密特公公司（简称沃沃公司）进攻攻所进行的防防御。20世纪60年代，沃公司司对霍公