战略评价及战略选择过程

战略评价及战略选择过程本章内容：增长率——市场占有率矩阵法；行业吸引力——竞争能力分析法；生命周期法；战略选择过程；重点：增长率——市场占有率矩阵法；第一节增长率——市场占有率矩阵法由波士顿公司（BCG）提出；假定：所有的公司都是由两个以上的经营单位所组成（除了最小和最简单的公司外）；BCG矩阵法提出：企业必须为经营组合的每一独立单位分别制定战略；一个经营单位的相对竞争地位和市场增长率是决定整个经营组合中每一经营单位应当奉行什么样战略的两个基本参数。以上述两个参数为坐标，波士顿咨询公司设计出一个具有四象限的矩阵，见图8-1。波士顿矩阵市场增长率明星业务问题业务现金牛业务瘦狗业务高相对市场占有率低高低其中，横轴代表经营单位的相对竞争地位，它以经营单位相当于其主要竞争对手的相对市场占有率来表示。纵轴代表市场增长率。

经营单位的销售额或量（当年）相对市场占有率=×100%主要竞争者的销售额或量（当年）相对竞争地位决定了该经营单位获取现金的速度；市场增长率代表着市场的吸引力大小。这里以相对市场占有率而非绝对市场占有率来代表竞争地位。横轴相对市场占有率可以更好的说明与主要（或最大）竞争对手的关系，如企业的一个经营单位具有10%的绝对市场占有率，则在一个主要竞争对手分别有12%的市场占有率和45%的市场占有率两者不同的情况下，具有10%的绝对市场占有率企业意味着有不同的竞争地位，显然12%比45%更具有竞争性。纵轴当年市场需求-去年市场需求市场增长率=×100%去年市场需求一般高市场增长率被认为是高于10%，而高与低相对市场占有率的分界线是1.5；既如果某一经营单位的销售额是其主要竞争对手的1.5倍或更多，则被认为是具有较高的相对市场占有率。上述划分并不绝对，有的以市场增长率为10%、相对市场占有率为1作为划分标准。波士顿咨询公司认为，一个企业的所有经营单位都可以列入任意象限中，并依据它所处的地位（相对市场占有率及市场增长率）采用不同的战略。（1）问题业务：指市场成长率高、相对市场份额低的业务，一般是公司的新业务。发展问题业务需要大量资金的投入，所以企业必须慎重选择“是否继续投资发展该业务”。对此类业务的对策是充分挖掘问题业务的潜力。（2）明星业务：指市场成长率高、相对市场份额高的业务，是由一部分问题业务继续投资发展起来的，将成为公司未来的现金牛业务。明星业务有发展机遇和实力，因此企业要保持或加强明星业务的发展，并使企业在短期内优先供给明星业务所需的资源。（3））现金牛牛业务务：指低市市场成成长率率、高高相对对市场场份额额的业业务，，一般般是企企业较成熟熟的业务务。该该类型型的业业务享享有规规模经经济和和高利利润的的优势势，为为企业业提供主主要现现金。企业业通常常用现现金牛牛业务务来支支付账账款并并支持持其他他三种种需要要大量量现金金的业业务。。该类类型业业务应应主要要采用用保护和和收获获的战略略。（4））瘦狗业业务：：指低市市场成成长率率、低低相对对市场场份额额的业业务，，一般般是微利甚甚至是是亏损损的业务务。通通常瘦瘦狗业业务会会占用用很多多资源源（如如现金金、管管理部部门的的时间间等）），如如果该该类业业务已已经失失去前前途应应尽快快清理理业务务或推推出该该经营营，否否则会会造成成更大大的损损失。。也可可以从从该类类业务务的发发展中中获取取有价价值的的经验验。波士顿顿矩阵阵———业务务转换换方向向市场增增长率率明星业务问题业务现金牛业务瘦狗业务高相相对市市场占占有率率低低高低低波士顿顿矩阵阵———资金金投向向市场增增长率率明星业务问题业务现金牛业务瘦狗业务高相相对市市场占占有率率低低高低低企业可可以采采取的的经营营组合合战略略：首先目目标是是维护护金牛牛的地地位，，但要要防止止常见见的对对其追追加过过多投投资的的做法法。金牛所所得的的资金金应优优先用用于维维护或或改进进那些些无法法自给给自足足的明明星地地位。。剩余的的资金金可以以用于于扶持持一部部分筛筛选的的问题题业务务，使使之转转变为为明星星业务务。若选择择同时时扩大大全部部幼童童业务务的市市场占占有率率的战战略，，通常常现金金不足足。不同经经营单单位的的特点点以及及所应应采取取的战战略象限战略选择经营单位赢利性所需投资现金流量明星维护或扩大市场占有率高多几乎为零或为负值金牛维护或收获战略高少极大剩余问题扩大市场占有率或放弃战略没有或为负值非常多不投资负值剩余狗放弃或清算战略低或为负值不投资剩余在利用用BCG矩矩阵进进行战战略方方案评评价时时，波波士顿顿咨询询公司司建议议采取取以下下步骤骤：将公司司分成成不同同的经经营单单位；；确定经经营单单位在在整个个公司司中的的相对对规模模；确定每每一经经营单单位的的市场场增长长率；；确定每每一经经营单单位的的相对对市场场占有有率；；绘制公公司整整体经经营组组合图图；依据每每一经经营单单位在在公司司整个个经营营组合合中的的位置置而选选择适适宜的的战略略。平衡的的经营营组合合图市场增增长率率相对市市场占占有率率2218141062明星幼童金牛狗一般来来说，，公司司应该该有两两三个个金牛牛作为为其坚坚实的的基础础，提提供足足够的的现金金；两两三个个明星星业务务作为为进一一步发发展；；存在在几个个幼童童业务务，其其中一一两个个是能能以合合理代代价转转变为为明星星业务务；也也必然然有几几个受受到严严密监监控的的瘦狗狗业务务，企企业必必须选选择放放弃或或清算算掉。。一个公公司不不仅要要对每每类经经营单单位采采取不不同的的战略略，以以及对对经营营组合合采取取整体体经营营组合合战略略；同同时，，还要要注意意每类类经营营单位位在整整个公公司经经营组组合中中的比比重，，即要要关注注公司司的整整体经经营组组合的的平衡衡行，，只有有平衡衡的经经营组组合才才是理理想的的经营营组合合。增长率率———市场场占有有率矩矩阵法法的局局限性性仅以两两个比比率来来决定定经营营单位位的地地位及及其战战略过过于简简单；；难以确确定综综合性性产业业的市市场占占有率率；狗类业业务也也不一一定都都要清清算或或放弃弃，也也可以以从狗狗类业业务中中获得得有价价值的的经验验，这这些经经验对对于高高盈利利单位位（明明星或或金牛牛）降降低成成本有有一定定的帮帮助。。BCG新矩矩阵图图考虑到到增长长率———市市场占占有率率矩阵阵法的的局限限性，，波士士顿公公司1983年年设计计出新新的矩矩阵图图。分散化化专门化化死胡同同大量化化取得竞竞争优优势的的途径径经营单单位所所具备备的竞竞争优优势的的大小小大量化化的经经营单单位具具有较较多的的竞争争优势势，但但这种种行业业所具具有的的取得得竞争争优势势的途途径不不多。。最适适宜的的战略略是成成本领领先战战略，，以大大量化化生产产为基基础。。专门化化的经经营单单位具具有较较多的的竞争争优势势和取取得这这些优优势的的途径径。适适合采采取的的战略略为差差异化化战略略。死胡同同的经经营单单位既既没有有较多多的竞竞争优优势，，行业业又缺缺乏实实现竞竞争优优势的的途径径。适适合的的战略略是进进行战战略上上的转转变，，避免免“陷陷在中中间””。分散化化的经经营单单位具具有较较多的的实现现竞争争优势势的途途径，，但企企业本本身具具有较较少的的竞争争优势势。最最适合合的战战略是是集中中化战战略。。巨人集集团案案例1991年年，巨巨人新新技术术公司司成立立，并并且开开发研研究标标志着着中国国桌面面印刷刷系统统最高高水准准的M6403汉卡卡。1992年年，M6403桌面面印刷刷系统统的销销量达达28000套套，创创利润润3500万元元。1993年年，巨巨人集集团集集中推推出M6405汉卡卡、中中文笔笔记本本电脑脑、手手写电电脑等等五个个拳头头产品品。同同年，，巨人人集团团在中中文手手写电电脑及及电脑脑软件件方面面，销销售额额达到到三亿亿六千千万元元。1993年年开始始，巨巨人集集团在在电脑脑、生生物工工程、、房地地产等等行业业大举举进军军。1994年年，巨巨人集集团推推出““巨人人脑黄黄金””，在在全国国叫响响。与与此同同时，，举人人着手手建立立七十十层高高的巨巨人大大厦。。1993年年，西西方国国家向向中国国出口口计算算机禁禁令失失效，，中国国电脑脑业逐逐渐走走入低低谷。。在建建设巨巨人大大厦时时恰好好中国国加强强宏观观调控控，银银根紧紧缩，，房地地产降降温。。后来来全国国整顿顿保健健品市市场，，保健健品也也随之之降温温。1996年年，巨巨人集集团衰衰败。。用波士士顿矩矩阵方方法分分析巨巨人公公司衰衰败的的原因因，并并回答答下列列问题题：1、1991-1992年，，桌面面印刷刷系统统业务务位于于巨人人集团团波士士顿矩矩阵的的什么么位置置？2、1993年年，桌桌面印印刷系系统业业务、、保健健品、、房地地产等等业务务分别别处于于巨人人集团团波士士顿矩矩阵的的什么么位置置？与与1992年相相比，，发生生了什什么变变化？？3、1994-1996年，，巨人人集团团的上上述业业务分分别处处于波波士顿顿矩阵阵的什什么位位置？？4、利利用增增长率率———市场场占有有率矩矩阵法法分析析，巨巨人集集团衰衰败在在业务务组合合方面面的原原因是是什么么？分析1、1991-1992年，，桌面面印刷刷系统统业务务位于于巨人人集团团波士士顿矩矩阵的的问题题业务务、明明星业业务；；2、1993年年，桌桌面印印刷系系统业业务、、保健健品、、房地地产等等业务务分别别处于于巨人人集团团波士士顿矩矩阵的的金牛牛业务务、问问题业业务、、问题题业务务；3、1994年，巨巨人集团的的上述业务务分别处于于波士顿矩矩阵的狗类类业务、明明星业务、、明星业务务；到1996年全全部都成为为狗类业务务；分析巨人集团初初期的电脑业务从明星发展为为现金牛。巨人集集团将保健品业务发展成成为明星后，就迅速地地开发房地地产业务，，而同时电脑业务受外部环境境的影响，，逐渐变成成瘦狗业务。可以说，，在当时的的市场环境境下，保健健品和房地地产都尚处处于明星业业务，但由由于电脑业业务不再是是源源不断断提供现金金支持的现现金牛业务务，导致企企业不得不不从本身还还需要大量量投入的保保健品市场场中抽血来来支援大厦厦的建设，，结果最后后两败俱伤伤，企业全全面陷入困困境。第二节行行业吸吸引力———竞争能力力分析法由美国通用用电器公司司与麦肯锡锡咨询公司司共同发展展起来；主要根据行行业吸引力力和经营单单位的竞争争能力制定定不同的战战略；行业吸引力力——竞争争能力矩阵阵ABDCEGFHI高中中低低高中中低低经营单位的竞争能力力行业吸引力力发展类选择性投资资类收获或放弃弃类第三节生生命周期期法由亚瑟·利利特尔咨询询公司提出出，以“行行业成熟度度和战略竞竞争地位””两个参数数来确定公公司中各个个经营和单单位所处的的位置。该法认为，，任何行业业根据所表表现的特征征，可以分分成四个阶阶段：孕育育阶段、发发展阶段、、成熟阶段段、衰退阶阶段；生命周期矩矩阵发展选择性发展收获或恢复放弃孕育阶段发发展阶阶段成成熟阶段衰衰退阶阶段主导地位强劲地位有利地位可维持地位位软弱地位战略竞争地地位第四节战战略选择择过程战略选择过过程是做出出选定某一一特定战略略方案的决决策过程。。一般认为，，在战略决决策者选择择某一特定定战略的过过程中受下下列几个因因素影响：：1、企业对对外界环境境的依赖程程度；2、管理者者对待风险险的态度；；3、企业过过去的战略略；4、企业中中的权力关关系；5、中层管管理人员和和职能人员员的影响；；企业对外界界环境的依依赖程度任何企业都都存在于它它的外部环环境中，而而环境受股股东、竞