崭新的流程组织能力管理之路

中産連

流程中、必须现在做的、就在“现在”这一瞬间行动！由追求“形”的经营管理，向创立“型”的经营管理转变！构筑符合本企业实情的自律机制（组织）

探索崭新的「流程（组织能力）管理」

之路「追求前人已有的东西，

不如去追寻前人梦想的东西。」道元禅师语录论点―前言···―「流程管理」的开展案例―提问和回答（含：归结）―创立新的「流程管理」的必要性独自的

世间万物（市场）仿佛万花筒，不间断（每时每刻）地千变万化，永无停滞；象川流不息的大河，时而舒缓、时而湍急、生生不息、周而复始。经营管理的本质（基础）是什么？

适应环境的变化，是所有企业的宿命。企业能够存续、发展的绝对条件就是：企业的经营变革，跟得上环境的急剧变化。企业的持续竞争优势，即在于就是对令人眩目变化的敏锐预见和前瞻性对应。面向未来，运用“智慧”，深入思考，同时必须“流汗”，实施行动。

既如此，企业人应当怀有「高远的志向」和「坚强的气概」，站在时代的潮头，先于他人不断变革，面对市场认真思索创造事业。其牵引，毫无疑问就是经营管理。从这个意义上讲：经营管理的本质＝创造活动（探究对「经营资源」的独有的「活用」方式）。（持续改善的流程管理的构筑＝组织能力的创造＝构想力）

如何驾驭着时代的「潮流（流向）」？

如何描绘成果的「前沿」的「前沿」？

如何捕捉变化的「征兆与现状」并进行处理？

这里有没有人与人之间热情相待的真诚景象？并且、・・・・有现场感・有最激烈的场面・人生的戏剧拉开帷幕在这里・能体味到成就感企业的３个核心活动―目标达成活动―内部体制（体质）的维持强化（变革）活动―外部环境适应活动

克里斯・阿西里斯―对问题和课题的感悟性―对人与集体（团队）的感悟性―对时代和现状的感悟性

如何看待自己所处的环境？对变化进行经营管理的最好方法、就是自身主动去创造变化摘自Ｐ．Ｆ．德拉克「下一个・ソサイアティ」

不想改变，反倒必须去改变。

对于经营，没有「特效药」和唯一绝对的「致胜方程式」。

自己的管理模式必须由企业独自培育出来。

自己的业务，在以什么作为提高收益（资金）的源泉？“现在”市场和顾客正在发生着怎样的变化？他们需求什么？自己的业务与这些变化和需求之间有多大距离？在竞争中胜出的必不可少的因素是什么？自己欠缺的是什么？现在的流程管理（组织能力）与期望的成果之间是有效连接的吗？另外、通过「改善与革新」活动开掘出的经营资源（潜在能力）充分发挥作用了吗？财会系统是全面成本计算法还是生产周期基准成本计算法？对业务重新定义的必要性之1

对于有些问题，大家之前也许在现场小声议论过，或者在居酒屋里发过牢骚。但是，在正式的场合及经营会议上，却几乎没有进行推心置腹地讨论。

即使偶尔进行讨论，也只是闲谈而已，没有得出丝毫具有有效推进力的结论。所以，才有现在的危机。

因此，必须要重新定义和审视自己企业的业务内容。思考如何提炼出和掌握住企业实情及问题点，如何在这些实情/问题和现行的组织运营体系间进行连接，如何解决现实与「愿景」（应有状态）之间存在的「差距」。

你能够做到将浅显的事实明确地作为事实、并客观地认识它吗？对业务重新定义的必要性之２企业的竞争战略2根支柱（两只车轮）看得见的競争差异化分类经营法①实质的附加值（品质、性能、价格、技术）②感觉的附加值（美感、外形）③意义的附加值（身份、名牌、信任度）（1）面对外部环境接触不到外部动力转换

事业・动力管理・能量市场（含海外）

競争环境

競争基础（竞技台）策划・计划功能变动对应力品质保证力（开发力）成本竞争力

速度力安全・环境力（2）看不到的競争组织能力工序

工序实践力

实施功能①方法（怎样）・・・固有技术②结构（制约功能）③体系

・・･管理技术（管理的设计图）④企业文化･･･组织开发顾客的立场/需求的水平/技术的层次看不到的资产JMS的目的人・力量利润・中心成本・中心

实践力＝现场力

战略力有形内在P/LB/S

思考方法×计划性×能力×执著

为提高生产量，必须消除工序中的浪费。「生产周期的短缩」是实现现金流经营的决定因素生产（革新）逻辑与会会计（经营革新新）逻辑之间间存在的的「误解与矛矛盾」及其「解决方策策」从「以资源运运转为中中心」向「以物流速速度为中中心」的动力转转换（思想范畴畴・转变）经营管理理者面对对的「价值观的的转换与与行动变变革」用行动编编织结构构・组织从以「时间轴」为基础，，向现金金流经营营转换“改善活活动诱发发经营革革新”（以行动动创制战战略=中中层·高高层·基基层战略略）不能充分分理解为为何要进进行改善善和革新新很多时候候，生产产方面以以制造产产品为使使命，话话题的中中心始终终是如何何提高产产品质量量、如何何降低成成本、如如何提高高效率等等等。但是，关关于生产产方面““改善和和革新””的真正正意图，，不只在在于产品品制造的的成本降降低和效效率提高高（营业业额的增增加）本本身，而而更在于于如何把把降低成成本和提提高效率率所得到到的成果果（经营营资源=人、物、、资金、、情报、、时间、、空间等等）灵活活有效地地加以利利用。一定要让让经营者者和经营营管理者者清醒的的认识到到，把这这些没有有成本的的“剩余余经营资资源”放放进新的的投资计计划（战战略）的的必要性性。（来来源于改改善〈革革新〉活活动的《《创造战战略》=无成本本现金流流战略=高周转转率经营营的创立立）不知道经经营者或或者经营营管理者者，尤其其是「间接部门门」的经营管管理者，，对此是是否有充充分的认认识？考考虑下一一步再下下一步的的问题。。为什么会会有“生生产周期期缩短却却不能带带来成本本降低””的情况况？财务会计计（诱因因）和管管理会计计（动因因）之间间的不匹匹配和相相互牵制制TPS（（丰田生产产方式））的最终终目的是是追求缩缩短生产产周期的的。但，，从现行行的‘财财务会计计’上的的‘产品品制造成成本科目目’看，，接到定定单后1天之内内就完成成生产制制作、在在仓库里里让它沉沉睡99天、第第100天的时时候向顾顾客交货货，和花花1天时时间做好好产品后后马上交交付给顾顾客，没没有任何何变化。。原因在于于，按照照现在的的完全成成本定价价法，制制造间接接费用中中，有生生产作业业周期时时间（C/T））的基准，，却没有有综合生生产周期期（L/T））的概念。。这样一来来，对经经营者来来讲，缩缩短生产产周期，，似乎没没有什么么值得高高兴的，，革新的的热情也也被削减减。(评价指标标和管理理指标的的混淆)。实际上这这也是妨妨碍开展展丰田生生产方式式的主要要原因之之一。管理会计计体系的的误区（之1）※生产周期期（L/T），指在生产产时意味味着物品品流动的的“加工工+搬运+库存+检查”。。另外还还有：“开发周周期时间间”、““调配周周期时间间”、““信息处处理的周周期时间间”和““经营管管理的周周期时间间”等。。库存减少少，财务务损益上上的利益益也减少少库存中，，在库存存金额以以外，附附加了20%-25%的管理费费。库存，是是以库存存「金额」与库存「天数」进行综合合管理的的，以月月为单位位滚动监监管。库存会削削弱管理理。库存金额额之外管理会计计体系的的误区（之2）各企业在在实施TPS时，推行行减少库库存，最最初的会会计年度度，伴随随期末盘盘点库存存量的减减少，销销售成本本（制造造成本））反而增增加[因为本来来分担给给库存部部分的固固定费用用移加在在制造成成本上了了]，反映在在财务损损益上的的销售总总利润反反而减少少了。经经营者接接到财务务报告后后，常常常感到失失望。库存是万万恶之源源！！库存绝对对不好！！必须导入入「生产周期期基准成成本计算算法（LTBC）」」，开展现现金流经经营＝高速回转转经营。。由「操业度差差异（提高从而而产生额额外盈余余）」的时代，，向物流流的「速度中心心」时代切换换（中心转换换）。（生产）革新的焦焦点集中中在「瓶颈上」（主要制约约条件）（与排除现现场「浪费」属于不同同层面的的问题）＜部分合理理化不等等于整体体合理化化＞进行「（生产）改善与革革新活动动」，如果不不能实现现建立在在流程改改造（售出方式式、销售方式式、制造方式式的）基础之之上的““生产周周期短缩缩”，称称不上本本质上的的改善。。流程改改造的焦焦点在于于‘瓶颈颈’环节节，即使使非瓶颈颈工序的的标准时时间由30分钟缩短短到20分钟，也不会带带来「生产周期期的短缩缩」，即「现金流」的改善。因为，““瓶颈工工序”决决定[整体生产产周期]和「生产量」。不从瓶颈颈工序着着手，非非瓶颈工工序不论论改善得得多好，，对经营营产生不不了任何何贡献。。但是，，按照现现在财务务会计的的‘标准准完全成成本计算算法’，，非瓶颈颈工序的的改善效效果也会会被计算算为成本本降低。。经营者看看报表高高兴，但但事实上上什么也也没赚着着！这正正是误解解的元凶凶！其成本计计划中，，没有‘‘流程’’‘生产产周期短短缩’的的概念。。必须明确确现场的浪浪费排除除同以管理的的组织为为基础的的革新的区别。。削减库库存、相当于管管理革新新。为开展工工序管理理而进行行的「目标设定定」是否恰当当？革新活动动、必须设定定与此前前迥然不不同的目目标。很多时候候，设定定目标时时，以下下面的两两项之中中的某一一种方式式进行。第一种，由负责责部门（执行团队队）决定的方方法。第二种，由经营营策划部部门决定定的方法法。前者从实实际情况况出发，，成功率率较高，，但是目目标的水水平较低低；后者者基于利利益目标标的必要要性来做做决定，，水平相相对会提提高。可可是，虽虽然目标标高，没没有明确确的头绪绪，达成成率较差差。另外外、还会发生生责任转转嫁。前者是自自下而上上的模式式，后者者是自上上而下的的模式。此外，也有有设定诸如如「在○○年要成为这这个领域的的世界第一一」的目标的。例如，我们们的集体要要「在5S领域做到世世界No.1」、「在改善步骤骤领域成为为世界No.１」、「在标准作业业的遵守率率上做世界No.１」等等。这种种方式能将将事业（活动）的焦点聚集，同时时也为工序序活动本身身设定出坚坚定的、让让人振奋的的目标。必须将「可视管理的的资料」与「用于评价的的资料」区别使用评价不产生生附加价值值可视化管理理，是指使使现场的问问题和课题题一目了然然，从而指指导立刻改改善的管理理。虽然做了可可视化管理理，但仍有有管理·监监督者寄希希望于当事事者主动去去改善，并并不去进行行指导。如如果全员都都具有这样样的意识当当然好，如如果不是这这样，还是是应该明确确有关改善善的规定。资料也分为为「针对管理的的资料」和「针对评价的的资料」。管理资料的的目的是，，激发活力力，使现场场更加向良良性发展。可是、将管理资料料当作评价价资料使用用，很多企企业因此使使员工失去去干劲。例例如，看着着产量的成成绩表，对对业绩不佳佳的人说：：「这样做比较较好」，这就是管管理资料；；反之，如如果说「你太差了」，他就会失失去干劲。。更加不妥的的是，对两两者不做区区别，认为为评价资料料就是管理理资料的人人有很多。创意研究困境就是滋滋生创意的的土壤。没有困难，，智慧就不不会迸发出出来。即使是一件件很错误的的事情，如如果并没有有产生困窘窘，大多数数的人不会会意识到自自己是在做做着、或者者被要求做做着一件错错事，他们们会安于现现状，不思思改变。这这样，不仅仅没有进步步，而且还还在退步，，因为对手手前进了。但主动将自自己置身困困境并不是是一件容易易的事。因因此，需要要「由谁」「使谁」创造或陷入入困境，简简言之，即即发现和制制造困难。。有接受困困难的勇气气吗？大野语录录有必要培养养能够改善善「改善方法」的干部有关于「准时生产观观点」、「劳动生产性性观点」、「无限少人化化观点」、「自働化观点」、「企业文化观观点」的假说干部的工作作，就是改善现场及及如何更好好地发挥效效率，这也可以说说是干部的的生产性。。以登山为为例，就有有登多高的的山以及如如何高效地地登山个方面。干部部的教育，，应以此为为重点。可是、在改善汇报报会上，经经常可以听听到收到了多大大的成果，而为此成成果是如何提高的的效率的声音却很很难听到。。改善包含含「生产周期」因素，改善善也包含「生产性」因素。另外，「改善的面积积」扩展了多大大也很重要要。并且，对提提问的方法法也必须进进行思考：：不是对生生产方法一一一询问，，而是通过过对结果进进行了解、、以从经验验中获得的的「类型认识」（假说）去把握现场场的实际状状态，这种种提问方法法是非常重重要的。例如问「是否缺货」，若得到回回答「是」，干部就应应判断到：：因为大批批量生产、生产是按计计划来进行行的、没有根据需需要的变动动来及时变变更，所以以供应不足足。又审看看到库存很很大，则询询问「生产批量是是怎样情况况？」，如果得到到的回答是是大，那么么就能想象象到，是属属于库存很很多却又供供应不足的的情况。这就发掘出出要挑战的的课题。必必须要采取取这样的方方法。问题的本质质不在于国国内生产与与海外生产产哪个便宜宜，而在于于无论在国国内还是在在海外有没没有做到业业界No.1区别本质的的问题与对对应的问题题是否进驻海海外，企业业经常作为为内部问题题从国内和和海外的成成本高低对对比来判断断，这是错错误的。在在国内虽然然制造成本本低于竞争争对手，但但对方从海海外引进更更低廉的商商品，为了了对抗，不不得不考虑虑进军海外外。「业界竞争」的这种考虑虑无可厚非非，但重要要的是，要要思考在海海外生产也也要使成本本低于对手手。如果前往海海外发展只只单纯考虑虑到海外比比国内成本本低，这必必定导致在在业界竞争争中落败。在国内也好好，在海外外也好，采取什么样样的方法去去做、是本质问题题；是否进军海海外，是对应的问题题。劳动成本本会根据经经济的发展展不断上升升，同时也也会跟随汇汇率变动。不应该用劳劳务成本的的观点来看看、而应该从「所需的工数数」的角度来看看。即，必须以以生产周期基基准成本计计算法来把握成本本。按“订单生生产”制造造小批量产产品、以[（起缓缓冲作用的的）“大批批量生产””为基础的的]“后后补充生产产”方式对对应产量波波动，这是是相对高水水平的生产产方式。依据实情探探究最佳做做法实行订单生生产要具备备两个条件件：「能只生产顾顾客需要的的数量」「能满足顾客客的交货时时间」。可有时并不不能具备这这两项条件件。在不能做到到“只生产产顾客需要要的数量””时，需求求量较大的的商品可以以用“订单单生产”方方式来制造造，小批量量的商品可可以在集中中后以“后后补充生产产”方式统统一生产；；在不能““满足顾客客的交货时时间”时，，可以灵活活地在能满满足交期的的生产线上上“订单生生产”这种种小批量商商品，出现现的销售剩剩余部分则则作为批量量产品的调调剂补充。。最重要的是是，要把生生产现场改改善到「能只生产顾顾客需要的的数量」「能满足顾客客的交货时时间」的程度。但是，订货货量会随着着顾客的需需求变化而而每天波动动，这是谁谁也无能为为力的。为为确保现场场效率，极极力缩短「制造周期」，按“订单单生产”制制造小批量量产品、以[（起缓缓冲作用的的）“大批批量生产””为基础的的]“后后补充生产产”方式对对应产量波波动，这是是高水平的的生产方式式。忽视课题的的人的行动动特性１）对他人的认认识力不明白对手手的心情（共感性）对社会的弱弱者缺乏关关心（人权感觉）不明白他人人的痛苦（对他人的关关怀）不能保护地地球环境（对地球环境境的爱护）４）思考的灵活活性不能理解异异域文化（异域文化的的理解能力力）不能理解多多元化的思思考方法··价值观（宽容他人）不了解技术术的进步被固有的常常识与想法法束缚不能从事物物的两方面面思考２）自我认识力力自我认识不不明确（自己的长处处・短处）不用自己的的头脑和语语言思考没有责任感感（使命感・责任感）没有当事者者意识３）状况认识力力看不到状况况・环境的变化化（状况的认识识）看不到整体体，没有整整体感，没没有大局观观没有前瞻性性看不到事物物的背景与与关系看不到竞争争对手５）自我表现倾倾向不能正视严严峻的事实实·现实没有浪漫素素质（梦想・志向・理想）没有问题意意识不能正面思思考轻易地放弃弃PRESIDENT（2004.7.19）摘自摩根人材開発研究所所長澤田富雄先生的文章６）对问题的感受性

没有感受性

没有现场感觉

不能从发生过的事情中汲取经验（历史感觉）

不能从别人身上学习

不能使用多领域的方法和想法

「问题发现能能力」调查表１）有没有问题题意识？不满足现状状（认为维持现现状不可取取）有梦想、理理想、志向向希望详细了了解现场··现实一旦感觉到到不协调和和不理解就就去探寻原原因４）有没有必要要的资源（（技能）？？具有专业级级的知识高高度具有丰富的的经验·人人际关系··情报具有平衡性性强的正确确判断力思维活跃且且有前瞻性性对自己的能能力有自信信２）有没有对课课题的认识识？认识环境··时代的变变化认识本公司··自己的竞争争对手认识自己的立立场·作用··课题经常抱有危机机意识能够思考事物物的深层（风险・缺陷）３）有没有解决问问题的姿态？？具有宽阔的视视野与专业的的视点对疑点不随便便妥协做任何事都不不偷工减料以有规律的逻逻辑方式来思思考能够充满勇气气发表意见PRESIDENT（2004.7.19）摘自摩根人材開発研究所所長澤田富雄先生的文章５）有没有解决能力？

有解决疑难问题的实际经历、有自己的方法论

能识破谎言与敷衍行为

能面对严峻的现实、不使课题扩展

总有目标·基准意识

明白部下与同伴的心情开发生产技术采购・进货渠道管理现场管理和改改善设备保全制造品质营业力水平０水平２水平４水平５流程管理革新新领域生产周期（时间轴）应有状态（愿景）现状目标状态组织能力大小新·新生产周周期新生产周期成本区域（思考、实践、取得成果）融合新的进度标准准与现状的融融合流程的进度标标准是变革的的杠杆（テコ）现金流阶段目标现状流程管理的开展（JMS)有关生产人员员，熟悉基于于“全生产周周期”的管理理会计吗？财务人员与会会计人员，熟熟悉基于“全全生产周期””的生产理论论吗？需要磨合与统统一！经营（组织能力）的实态:经营的实际情情况，不会从从展示经过经经营者粉饰的的「经营管理指数数」等「数值目标」的漂亮而激昂昂的言辞中表表现出来，而而是在一些小小的事情小的的状况（动向与流程）等组织内的细细节中，会有有必然的反映映。只是，有的情情况有形可见见，还有的情情况是无形的的。彻底贯彻「现场・现物主义」。有助于企业变变革的「３个」管理路径用于构筑竞争争战略的３个探索获得利润的探探索：顾客群体/顾客需求/技术智能的层层面（战略探索）获取利润的探探索：业务流程/管理的组织结构及方案层层面（流程探索研究究）利润投入的探探索：现场作业/业务层面（现场探索）＊上述３个研究中包含含有企業文化。（智力）（运动神经）（肌肉力量）业务动力※企业文化，是是企业成员共共有并传承的的价值观、行行动规范、信信念的集合体体。現場改善管理経営の領領域2（回）获得利润(战战略）的探索索获取利润（流流程体系）的的探索利润投入（业务）探索（业务实施能能力）企业革新（经营管理革新＝市场革新）工序・管理的革新

(管理革新）经营革新

(产品・事业・组织的重组）经营管理的领域改善1高低总资本周转率率（流程革新）0低高销售额営業利润率（結果革新）0%15%7%管理动力组织能力投资组合管理理以排除浪费为基础的現場革新以组织为基础的管理革新纵轴（P/L）×横轴（B/S）＝ROA丰田的情况：ROA：6%（01年年）10.02%（03年）本田的情况：ROA：9.5%（02年）7.03%（03年）更有：自有资资本比率、FCF、销售债权周转转时间、盘点资产周转转时间etc结果系现场系流程系结果系流程系现场系P/LB/S“为什么”丰田生产方式式现在被推崇崇？奠定从「守势经营」转向「攻势经营」（成长战略）的基础－成本降低（ＣｏｓｔＤｏｗｎ）（浪费的彻底排除＝材料费、光热费、外包加工费、

加班费等的变动费的削减）①－经营管理的「重新审视」与「水平提高（人才培养）」（从「后手」＝（对应）管理，转向「先手」＝（意志）管理）④－机会销售额（ＯｐｐｏｒｔｕｎｉｔｙＳａｌｅｓ）的扩大（经营资源＝潜在能力有效应用的创出得到促进）③－现金流增大（提高资本效率）（伴随「全生产周期的缩短」的盘点资产周转率的提高）②丰田生产方式式的经营体系系（现金流经营=高速回转转转经营）品質保証品质保证売上の増大销售额的扩大在庫の削減库存的削减设备投资的削削减经营利润率的提高资本周转率的的提高原価削減成本降低在庫量の削減減库存量的削减作业者的弹性化少人化浪费的彻底排除准时生産小ロット生産産小批量生産生産の平準化化生産的均衡化かんばん方式式指示板方式全社的QCTQM自働化自働化阶段时间的削削减１個流し生産産同期化基础上的１個流生产经营的目的标准作业的设设定准时生产的两两个重点目标结构的变革（（时间刻度））ジャスト・イイン・タイムム生産の２つのの重点目標对需要变化可弾性对应的自働化和准时生产＜盈利体质创造造＞×〈以什么水平的的JIT为目标！〉5个浪费的排除*B/SP/L生产周期期的的短縮排除2个浪费费丰田生产方式式的战略观①战略决定组织织能力。查多拉②组织能力决定定战略。安左夫③组织能力（流程）的革新诱发战战略。企业竞争取决决于什么？植物以根为基基础，在根上长出枝干，开开花;即使枯萎，只只要根在，枝干还会会再生。至于人类，脊骨骨髄中含有遗传基基因，上代以骨骼为载体，向向下代延续生命;骨骨骼,是人类生命的最重要根源。那么，在于企企业，什么相相当于植物的根或人类的骨骼？什么是企企业竞争决胜胜的根本呢？？各位经营管理者，在这个变化的时代，到处处充满胜机，，让我们一起起来思考构筑筑能够捕捉胜胜机、开拓未来的组组织结构。（ＴｈｉｎｋｋＴｏｇｅｅｔｈｅｒ））（ＧｒｏｏｗＴｏｇｇｅｔｈｅｒｒ）是对比竞争对对手的相对优优势（优越性性）！产生相对优势势的基础是什什么？是「组织能力」。战略和方针并并不能确保实施和成果，组织能力才是现场力（＝＝业务力），相当于骨骼的的是「流程（＝组织结构）」。而把握胜胜机､担当创构强劲组织结构构（アンストララクチャリンング）重任的，非经经营管理者莫属。以我企业的组组织能力（流程）、能否在「竞争」中胜出！如果说能胜出出，那么为什什么能这样说说？那是自己的意意愿，还是自自己的决心！有没有自吹自自擂？什么是只有我我企业才能做做到的？我（我们），对企业、顾顾客及社会，，具体在贡献献着什么？企业独有的业业务结构方式式、工作的推进方方法、对事物的看法法想法、对事情的处理理方法（顺序）、人与人的温情组合、技能技术应用用方法、企业文化、公司风气、传统・・・・等等这些内容容（即：组织能力力＝流程管理＝「型」）的成果，会以以产品或服务务的形式，通通过市场，转转化为销售额额、利润、乃至现金。（ＴＰＭ）教訓既如此，为在在企业竞争中中获得（提高高）收益（以及构筑持续续竞争优势），必须彻底削削除潜藏于组组织能力（型）内的被叫着「浪费（=增加成本的活活动）」的赘肉，必须须使能够「灵活」且「机敏（＝高感知度）」地持续对应环环境变化的「能力（ＰＯＷＥＲＲ）」成为企业的真真正的ＤＮＡ（核心竞争力）。独自管理模式式的构筑！对此从心底予予以关注这件件事、满腔热热情、果敢认认真地迎接挑挑战的企业，，“当今”最受瞩目。这些企业致力力于「组织能力重塑塑」。除了「危机感（现状否定）」之外，还在心心里描绘了什么样的「使命感」？这样的确就可可以了吗？保保持这样是可可以的吗？组织能力的重重塑（有具体的战略和计划划、而且强力力务实地进行行组织能力重重塑）①使这些能力完完全复活：扎根实际，重重新设计（可可称之为组织织能力流程的的骨骼的）企企业组织机构构（=流程连锁）的能力；即刻”解决应解决问问题的能力；；以以当事者的意意识主动解决每天新发生的「看得见的问题题和看不见的的课题※」的能力。ＷｈａｔＴＴｏＤｏ②依靠「组织肌体结结构」强力有效的的运转，以以及排除浪浪费能力的的提高[实践、讨论、排除假定、在ＰＤＣＡ周期（实行行计划、进进行评价、、改善、总总结并应用用于下次实践践的周期））基础上自自律地、能动地地、顽强地地持续运行行]，挑战构筑筑全新的经营管理理自律神经经组织（变动对应力）。ＨｏｗＴＴｏＰｅｅｒｆｏｒｒｍ③重塑通过组组织运转（经营与现场场一体化）进一步改善（或革新）组织结构的的能力；由现场场现物进行行进化，提提升先导力力（领导・力量），重塑从实实践中创造造战略的能力（盈利能力）。升华传统业业务，激发发盈利能力力，创造人人才。ＷｈａｔＴＴｏＧＧａｉｎ由此，彻底底地解决浪浪费性质的的问题・课题，重新新构筑企业业新一代具有持续竞争优优势的组织织体系（型）。“现在”众多的制造造业企业竭竭尽全力地地从事的事事业是

用目标管理「人」⇒用目标管理「工作」！！「３」个放任⇒不允许「３」个放任！！承担责任⇒履行责任（必须出成果果）！！

不是用评价的指标来使用管理的指标、

而是用管理的指标进行改善（革新）。此前的管理理今后的管理理此前的管理理（含反省）革新展开（之１）组织机构・构造・制度・方法・指南更改（含替）组织成员（含价值观）更改（含替）现状框架下下的改善现场革新(框定・勉为其难）＜近期改善目目标＞管理革新（结构革新）＜努力方向＞经营革新＜愿景＞固定（既）固定（既）基准改善・・・首先、组织织、系统、制度、标准、指南etc的变更！！现场「浪费」的排除※现场革新，，是创新人与工作间的关系（决心）※说服形（表象）管理（‘９０年年代）特征：管理过剩、人从属于管理系统＝管理社会关于GE战略经营计计划手法的的发展过程程进一步推进进中，我们们雇佣了专专人做计划划起草，他他又雇了2名副社长和和1名起草者。

我们的计划起草制度在引进之初，因为思考方法新鲜，带来了强烈的冲击。成了问题。

资料变得厚起来，印刷质量提高，封面变为硬壳，画面变得漂亮。碰头聚会变得越来越多。在16人到18人出席的决定会议上，没有人再发言反对。＜GE原CEOJ.韦尔奇发言＞例８例９你所参加会会议的问题题点(多项选择)摘自日经商务会期冗长没有结论只有汇报没有讨论限定发言人会议目的不明确出席者准备不足参加人数过多不必要的会议过多会议主持水平低劣与会者的人选不合适会议工具没有灵活运用以总经理的判断为结论成为社长的独角戏会议前被要求私下沟通斥责过于严厉其他０２０４０６０％ABC我们怎样思考考此前的经经营管理（要点）－有没有被形形式表象（品牌名＝制度/系统/手册）束缚？｢有没有为管理而管理理（规则・手续）」？－有没有被与与表象相关关的既有的的手法・技法（化妆品名＝有名品牌）所束缚？－有没有将一一些表象（如其他公司司事例）当作金科玉玉律，按住住不放？－有没有忘记记「体验才是导导师」这一条？｡－有没有牢记记：没创「内涵」（型），就就没有「表象」（形）？－有没有给员员工提供激激发挑战性性兴奋度的的工作（而不是数值值目标）？有没有使员员工有成就就感？－有没有立足足于「现场・现物・现实」？・・・・・・盈利了吗？？（运营顺顺畅吗？））组织充满热热情吗？教訓ＢＡＣＫＴＴＯＴＴＨＥＢＢＡＳＩＣＣ（回归原点）今后的经营营管理（包含决意与与想法）革新开展（之２）组织机构・构造・制度・方法・指南替换（含替）组织成员（含价值观）替换（含替）管理革新（组织的创造造与定型）＜中期方向＞经营管理的的创造＜愿景＞固定（既）固定（既）Z经营目标与与流程目标标的关联及协同效果决心达成「活动目标」的流程革新时间・突破战略例如戏剧性地打打破常规！！人性尊重就是彻底地地运用人的智慧理解（内涵）型管理新流程管理理创新（创造学习的的组织基础础）现场革新(人性尊重）＜近期目标＞现状框架内内的改善（现场浪费排排除）＜突破＞（２１C））心灵的复兴思考今后的的经营管理理平田正正氏（協和発酵酵会長談談）ＮｉｋｋｅｅｉＢｕｕｓｉｎｅｅｓｓ2004．．7．26企业的高效效率化，不不只是挖潜潜（挤了再挤），更取决于于能否机敏敏（迅速）地驱动运营营包括人和和技术等的的经营资源源（物品及设备备等有形资资产自不用用说，还包包括无形资资产）。「选择与集中中的真正意意义」即在于此。

「丰田生产方式的强处在哪里。初级者答：库存少。中级者说：生产方式系统（组织结构=流程）强制问题明确化、生产性提高、质量提高。但高级者如何说呢？曰：因为反复发现问题和解决问题，所以没有了问题反而感到不安，于是大家竭尽全力搜寻问题。藤本先生进一步说：“数万名的职员，处在中毒（上瘾）一般搜寻和解决问题的状态，这就是丰田的过人之处。”摘自東京大学经济系教授藤本隆宏先生談話出典：丰田的強大之处日経ＢＰ社丰田生产方方式强在哪哪里例７教訓ＢＡＣＫＴＴＯTHEFUTURE（目的志向向）关键词「SMART｣若要从根本本上解决流流程上的「问题」（浪费、损失、可惜、资金的流失失等等），必须「从此前的条条条框框（外壳）中跳出来思考」，也就是必必须「转换思维（看法・思考方法＝标准与做法法）」。对原有优势势也要倾注注精力！！但是，我们们思考和行行动的时候候，常在无无意识间受受到制约，，以[情况况和时宜・习惯・过去的经验验・障碍・达不到目标标等等]作作为理由，，随意地划划出境界限限，甚至拘拘于自己的的立场和面面子，制造造思维的「条框」，在其条框框范围内思思考。※①前提流程管理创创新的假说说打破：官僚僚、民僚、管僚后手管理⇒先手管理改变管理（工作）的方法・构成・训练・组织・企业文化！！自己的「使命」是什么?自己的「作用」是什么?自己应该挑战战的「课题」是什么?有没有「兴奋感」?在组织中阻阻碍（自我）革新的１０个关键词经营管理者经常、在新手面前说这些话：：∇「等到具备了了我这样的的经验、你就会觉得得现在这种种想法有多多么可笑。」那种事不可能那样改变是是做过头了如果能那样样简单做成成、谁都都不不用用辛辛苦苦了了那种种做做法法与与我我们们的的历历史史和和组织织的的方方针针相相悖悖谁说说可可以以改改变变规规则则？？喂、更现现实实一一点点吧吧以前前尝尝试试过过相相同同的的事，，没没有有成成功功再丰丰富富一一下下经经验验、你也也就就明明白白了了我的的做做法法总总被被说说是错错误误的的呀呀那种种做做法法、在这这里里行不不通呀※①①没有有这这样样的的上上司司吗吗？变革革，，肯肯定定会会遭遭遇遇到到「不动动」（（静止止）的抵抵抗抗。从束束缚缚到到开开放放（打开开心心灵灵与与思思想想的的封封印印）心灵灵的的制制约约（表面面化化的的你你看看到到的的优优点点）“现在在”竞争争环环境境变变化化剧剧烈烈，，制制约约和和界界限限会会导导致致问问题题重重复复发发生生，，必必须须从从根根本本上上重重新新审视视产产生生制约约和和界界限限的的看法法・想法法及及做做法法本本身身。绝不不允允许许对对会会造造成成成成本本增增大大（成本本失失控控）的浪浪费费・杂乱乱・勉强强等等问问题题的的搁搁置置，，和和对对本本质质问问题题的的隐隐藏藏、、传传递递、、责责任任转转嫁嫁等等。另外外，，加加深深对对自自身身优优势势的的磨磨练练也也很很重重要要。现场场的的浪浪费费排排除除和现场场的的成成本本降降低低，，「本质质上上」是有有区区别别的的。如何何消消除除问问题题（浪费费）？（发生生「型」））⇒⇒如何何才才能能达达到到不不能能不不消消除除问问题题（浪费费）的管管理理？？（策划划・开发发「型」））ＢａａｄｄＮＮｅｅｗｗｓｓＦＦｉｉｒｒｓｓｔｔＥＥｖｖｅｅｒｒｙｙＩＩｄｄｅｅａａＣＣｏｏｕｕｎｎｔｔｓｓ工序序・管理理・创新新（工序序・管理理・动力力的的复复兴兴）的必必要要性性！！！！！自己、能做做「什么么」？其其内内容容是是什什么么？？用用什什么么样样的的「组织织结结构构」来实实施施？？预预期期的的成成果果是是什什么么？？实实行行的的体体制制是是什什么么？？思考考浪浪费费杂乱乱⇒勉强强⇒浪费费丰田田生生产产方方式式的的真真髓髓ー定义义顾顾客客的的价价值值（（需需要要））ー定义价值值的「流程」ー制造「流程」←排除「浪费」ー顾客价值值的全流流程贯穿穿（下道工序序交接）ー对卓越永永不停顿顿地追求求摘自「丰田之路路」丰田方式式所指「浪费」的正体（（真意））思考浪费费（不能提高高附加价价值的所所有）浪费的种种类可以判断断为浪费费方便目视确认制造过剩剩的浪费费库存的浪浪费等待时间间的浪费费动作浪费费搬运浪费费加工本身的浪浪费次品、手工修改改的浪费费物人品质○△△○×○○○库存＝ƒ（生産産批量・尺寸・搬运量量・尺寸）ƒ＝（管理）cf：：丰田方式的意义义在于于，着眼「「库存」，创造造准时时生产产的结结构（＝流程管管理）。恶化资资本效效率！推高成成本！Ｂ／ＳＳＰ／ＬＬ关注浪浪费的的内函函是标靶靶排除浪浪费的的所有有方面面（８２２个关键键词语语）反转・回转・调整・修正・确认・检查・搬运・步行・移动・按・戳拉・擦・吹・整理・等待・看・监视・停止・故障・切换・挟卷・拧・联结・解・写・消・插入・通・拔・取下・切擦・削・叩・坐・站・取・返回・更换・替换・保持・包破・信号・应答・测量・弯腰・拾・搜・重复・放倒・发动提高・降低・上涨・下降・举起・捆绑・弯曲・减缓齐备・剥离・按进・挂・打开・关闭・数・拉合并・丢失・扔・跷脚・倒装・临时放放置・临时安安装・临时拧拧紧临时贴贴上・临时布布线・临时插插入顺序错错误导导致作作业错错误（训练不不足）高难度度作业业的损损失时时间勉为其其难的的动作作不做也也可以以的动动作作业环环境恶恶化导导致的的疲劳野蛮操操作通通用机械导导致的的机会会损失失设备的的故障・・间停机械的的空载载时间间“JIG化”的的技能能落后后导致致的无无功效效作业业测量工工具的的精度失准昂贵的的购入入品型・夹具的的过剩剩品质质功能能货架・托盘・器类的浪费费使用用不称职职的上司导致的干劲劲下降降指示・・阶段划划分造造成损损失时时间机械的的监视视作业业缺货（零件・材料料・交換零件）信息传传递不足导致的的作业业错误误（说了・没听）端材・・歩留りり・肉肉厚副資材材的过度度使用用部分工数等待时时间・步行搬运・寻找装卸・倒装加工技术的的落后后导致致的机会丧丧失设计的的缺陷陷导致致的无用用功作作业２Ｓ不不良导致的的场地的的浪费费使用用品质不良・・手改无限度样本造造成的的判断错误材料的成分比比・精精度不准灰尘・温度度・湿湿度不准生产现现场的的浪费费「生产」现场改改善（现场的的浪费费排除除）的目目标标（例）浪费费排排除除活活动动的的推推进进Langfei浪费LANGFEI作业者的行行为为实质质作业业作业不产生业附作作加价价值值的・立刻刻可可以以节节省省掉掉的的・作业业上根本本不不必要要的・等待待时时间间・零件件的的堆堆积积・寻找找・收拾拾・思考考・二二度度时间间・起因因在在设设备备的的浪浪费费・油压压、空压压机机械械的的过过剩剩冲压压运运转转・不不需要的设设置置・加加工工前前的空送送・过剩剩的的设设备备能力力（比流流水水时时间间多多2個個甚至至3個個的机机械械）・作业业本本身身的的浪浪费费・以现现在在的的作業業条条件件必须须做做的的・恢复复原位位置置操操作作・・人人工检检查查・中断断按按钮钮的的操作作・・同节节奏奏拍拍手手・ババリリ取取りり・・機機械械的手送り・提高附加价值的实质作業・加工部件・組装・焊接・冲压・喷漆如何消除实质作业、提提高比率吗！！（１）停滞滞的浪费（２）搬运的浪费（３）动作的浪费（４）检查的浪费阻碍「品質・交货期・价格」的要因现场的浪费langfei浪费LANGFEI人材设备结构成本降低活动LangfeiLANGFEI浪费cf丰田６０％一般企業３００～２０％※②劳働劳動换言之，要打打破（突破）现状、解决问题，必必须对导致问问题的「看法・想法」及「做法」坦率认识并阻阻止，必须对对产生问题的的「组织结构（工序）」、「方法」、「装置」进行改造。当然，要有明明确的改造“愿景”（应有状态，，目标状态））。「要获得洞察，，只有亲身体体验！」「企业问题，原原因全在企业业内（现场）。」「现象vs内因」,完全不同。要顽强想彻底底、做彻底。续阿尔巴德･阿因斯泰因先先生将此简洁洁表达为：「如果与导致问问题的思考方方法处在同一一水平，就不不可能彻底解解决问题。」问５次为什么！在「变什么」「怎样变」之前，彻底考虑清楚楚「为什么」（目的）变？流程管理的新新概念BM（BehavioralManagement）行为管理流程管理创新新：不是给问题、、课题加上盖盖子的经营管管理（减点主义）,而是指依靠思思想和目标，，必须对问题题・课题进行挖掘掘和处理的挑挑战性的经营营管理（加点主义）。＜使问题课题表表面化是根本本。＞具有独自特色色的经营管理理的本质事实（真实）问题・（课题）原因（真因）处理（对策）结果（成果）行动（流程）以前结果系（理论入手）今后流程系（行动入手）通过行动接触触「事实」」（立足现场）。思想要植根「事实」，「事实」是最可信的情情报。「战略存于现场场」，「不是诊病，而而是诊断病人人」。从结果管理向向流程管理转转换百闻不如一见见百见不如一行行百行不如一思思（省思）「行动革新」诱发「意识革新」行动管理背景景中的心理学学阻止变化（问题）的心理过程１．受到打击。２．难以置信。怎么会有那种种事。３．陷入自责。完蛋了。悔恨。（当时如果那么么做，就不至至如此了。）４．转嫁责任（推委）。归咎于他人（那家伙如果不不怎样怎样，，就不会这样了了）。５．开始合理化。没办法。虽然那样说，，与○○比较，也许还是是挺不错的。６．综合化。不能一概地都说不好。７．对変化失去敏感，变变得迟钝。在真实的瞬间间切入！！（严禁向前传递递及向前延伸伸）创收的经营管管理者请重新认识企企业的目的、经营管理的目目的！！１．经营管理不是是企业的目的的。企业的目的在在于获得收益益。２．经营管理，是是产生收益（目的）的手段，并以工序更优化化的结构创造出期望的收益结结果。３．经营管理本来来的目的之一在于维持与改善（革新）。４．如果说经营管管理是手段，，那么经营管管理自身，归归根结底是成成本。（经营管理成本本）５．对于投入的经经营资源的总总费用（投入），必须经常地提高经营管管理效果（产出），实现高效率率化。从后手管理向向先手管理转转换。决定构筑打破破现状的「结构」管理的基本，，是异常管理理异常管理的要要点，就像逮逮捕现行犯顽强跟踪那么你，是能创造收益的经营管理者？

是吃别人成果的经营管理者？

是吃垮企业的经营管理者？丰田車体原董事长藤本俊氏我挺胸说我在创造收益，从事着自豪的经营管理！・・・・・你，即使不被被提示也去做做被提示后，会会比提示做得得更好被提示后，将将所提示的事情踏踏实实地地完成被提示后，按按照自己的情情况安排去做做即使被提示，，也不做■分功能经营管管理的新型组组织结构的构构筑（例）基本目标常务会经营会议ＡｃｔｉｏｎｎＣｈｅｃｋ技术会议产品化会议设备会议生产化会议采购会议品质功能会议成本功能会议生产功能会议人事功能会议Ｐｌａｎ总括阶段产品策划・产品化技术开发生产化生产技术开发部第１．２技术部功能品质成本量・交纳期（含生产周期）人事・安全产品策划室第１．２设计部生产管理部生产管理策划划室第１．２生产技术部采购部部制造管理室第１～５制造部品质会议成本会议生产会议劳务会议安全卫生委员会汇总会议JMS（Ｄｏ＝工序）（由高层・部科长构成）（只由高层人员员构成）综合性一贯性上述之外、还有销售会议议流程中有六个个分流程。构构筑强势流程程是关键从P.D.C.A→向Do-CAP的转换Q１１市场调查６生产技术Q６Q２２新技术开发７采购Q７Q３３产品策划８制造Q８Q４４设计９检查Q９Q５５试生产试验10销售・服务Q１（计划）利益（计划）销售额销售额的增大大化（计划）总成本费用的最小化化Ｐ（Ａ）（Ｂ）（結果）变动费＋固定費①直接材料费①补偿费②直接劳务费②管理劳务费③补充材料费③间接劳务费④工具费④研究开发费⑤能源费⑤经常经费１有魅力的新产产品２重点指向高附附加值产品１经营管理的高高效化２保障水平的高高度化３挑战企业目标标成本（Ａ）（Ｂ）◎生产工序的QA（无质量事故的的ＱＡ、低成本）新製品①品质计划（制造出畅销的的品质）②成本策划（企画目標成本管理）③设备备投投资资策策划划现有有产产品品①品质质管管理理（品质质的的维维持持、提高高）②成本本管管理理（成本本的的维维持持改改善善）③交货货期期管管理理（提高高交交货货期期遵遵守守率率）对市市场场需需求求的的高高适适应应性性◎（顾客客满满足足、顾客客感感动动）Ⅰ．新产产品品开开发发的的QA管理理ⅠⅡQ1~Q10Q6~Q10①设计计技技术术②评价价技技术术③生产产技技术术固有有技技术术的的开开发发复合合技技术术的的开开发发基础础固固有有技技术术的的开开发发・蓄积积手法法的的活活用用TPSTQMTPMVA／VECE／RECS／SCM管理理手手法法的的范范例例在「现金金流流経営営」」時時代代致胜胜的的利益益创造造結果果管管理理和程程序序管理理的連鎖鎖结构构经营营管管理理的的着着眼眼点点／诊断断项项目目（日本本经经营营管管理理标标准准）第一一分分類類…１４４項項目目第二二分分類類…９７７項項目目第三三分分類類…３９９５５項項目目检查查项项目目…各第第３３分分類類ににつき５～～１１００項項目目（（3565項項目目））<工序序>主义义◆生产产型型企企业业的的情情形形功能能主主义义经营营管管理理技技术术的的质质的的提提高高功能能主主义义Ⅱ．日日常常管管理理（（垂直直提提升升）①组织织／人人事事管管理理②财务务人人员员／财务务管管理理功能能主主义义ⅢJMS0以生生产产周周期期为为基基准准的的成成本本计计算算１．．材料料周周转转天天数数/月月次次２。。半成成品品周周转转天天数数/月月次次３．．产品品周周转转天天数数/月月次次４．．CT/LT比比率率etc原动动力力动力力・損損益益計計算算書書（（ＰＰ/ＬＬ））・製製造造成本本明明细细书书・现金金流流计计算算书书原因因系（结构构＝业务务力＝＝组织织能力力））看法法・想法法（思思考考性性、、态度度、行动动方方式式、领导导力力・风格格、意意图决决定定的的方方法法等）（任务务系系统统＝与存在在意识识共共进进的的姿姿态态）价值值的的侧侧面面（价值值观观、标准准）本质的侧面面（问题题的的种种类类、问题题的的定定位位）可见见问问题题（问题题的的表表层层）（問問題題的表表象象化））信念念・愿望望欲望望・必必要要性性评价价项项目目目标标＝＝看不不见见的的問題題（问题题的的深深层层）＝问题题的的内容容、、时间间、空间间结果果系系=业务务系系（计划划系系＝战略略、战术术、计划划、管管理理主义义）事柄柄表象象実情情真情情硬件件软件件thoughtware仕方方方式式仕掛掛けけ机制制仕組組みみ组织（构造）（体制）（方法））（问题的冰冰山图如如下）TARGET经营管理理革新不不是只停停留在表表层构造造上，而而是要将将手术刀刀深入到到内部，，重新构构造。转换经营营管理理理念和机机制。这里所说说的问题题，不是是既发型的问题，，而是指指策划・开发型的问题。况且、既发型的问题、必须“即刻”消除。要看到事事物的本质．不能因为为看到的的結果不是自己己所希望的就恐惧惧。今后经营营管理革革新的标标靶（流程管理理）＋COMMITMENT从日常管理理派生从本质面派生水面上水面下流程系＝业务系形型真情实情分类采购企业文化化的双重重标准●第一考考虑品质、最优先満足顾客。●不销售顾顾客不真真正需要