战略规划流程与方法某咨询

机密2000年12月战略规划流程与方法战略规划流程的设计原则战略规划的基本内容战略规划的流程设计兼并收购(M&A)流程概述附录2战略规划是企业管理程序中的关键连接点公司战略战略规划经营目标资本计划完成公司经营预算制定关键业绩指标制定资本

预算签订业绩合同并根据目标评估业绩经营计划“前100名”经理的业绩考核本文件重点3战略规划程序的目的在于明确企业发展和管理核心目的制定集团整体以及各一级公司未来三至五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测集团领导通过对各一级公司战略规划的严格质询，指导一级公司的战略发展方向，将精力集中于最重要的领域原则战略规划是集团发展宏图的体现及细化，是对将来的展望集团总裁及一级公司负责人“拥有”各自的战略规划总裁及集团高层领导投入大量时间对各一级公司提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度集团战略规划部门提供集团高层领导和一级公司在规划过程中的支持，而不是规划的批准者战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要4企业应通过系统化的规划流程形成足以支持集团发展战略的具体行动决策管理层的发展抱负/远景集团过去的业绩表现外在环境的变化预算计划管理层行事历/行动方案集团的业务组合管理定性式经营计划的发展定量式经营计划的发展项目/新举措预算/预测集团战略规划一级公司经营规划运作公司运作计划需进行的决策

(举例)我们应对目前的业务作出什么改变？集团及各业务群的战略目标、财务目标各是什么？我们的发展远景还合宜吗？我们应著重发展哪些目标客户群？我们应如何强调(或修改)公司的价值定位才能创造最大的客户满意度？改进对目标客户群的服务可以创造多少效益？需要增加多少成本？综合上列考量之後，我们所设的业绩目标是否合适？需要实行哪些新举措以确保我们的行动能充分支持所设定的战略？哪些项目和组织应增加(或减少)预算？5国际最佳典范公司的战略规划都存在一些共同

特点规划流程带来了挑战–必须引入市场观点透明程度高，仅经少量过滤便传达给下二、三层组织那些执行战略的人同时也是制定这些战略的人注重进行必要的对话，而非制作文件以事实为依据的方法通过提出正确的问题来获得有用的观点行为/文化关系重大规划流程带来了学习和经验，“有准备的心态”首席执行长(CEO)与高层领导的积极参与6战略规划流程的设计原则战略规划的基本内容战略规划的流程设计兼并收购(M&A)流程概述附录7集团不同层面制定的战略规划重点有所不同集团一级公司运作公司远景战略目标/财务目标行业/业务组合投资配置巨大的新机遇业务组合投资配置相关的增长创造并把握协同效应在哪些产品、市场和地理区域中参与竞争如何竞争价值定位竞争优势的来源相关的增长8集团总体战略规划主要包括发展目标和资源需求主要内容1. 集团发展宏图及五年战略目标2. 宏观经济环境及行业发展分析及对集团影响的评估今后五年集团所处的各行业的发展展望宏观经济和行业发展将对本集团造成的影响主要发展机会主要威胁3. 本集团现状分析各一级公司及主要运作公司情况、业绩及趋势各一级公司及主要运作公司在所处行业内的地位及优势、弱点4. 集团未来五年战略目标集团未来五年业务重组放弃哪些产业进入哪些新业务行业各一级公司的发展侧重点主要战略举措关、停、并、转合资、兼并5. 集团财务目标预测总销售额/总营业收入投资资本回报(ROIC)6. 主要资源需求预测资本投资人力资源7. 和前一年战略规划的差异及总结91.集团发展宏图及五年战略目标的具体内容具体内容集团发展远景集团战略总结未来五年内集团的发展目标选定的重点发展行业本集团的竞争能力及方式预计需投入的资源预定达成的财务目标及投资回报集团未来三年的重要战略举措概述最高领导层共识汇总以下各章节(2-7章)的分析重点举例议题信息来源102.外外界因素素分析的的具体内内容具体内容容宏观环境境分析行业与竞竞争分析析(针对对集团的的主要现现有业务务以及可可能的新新业务)未来五年年内中国国的经济济发展速速度中国加入入WTO后对集团团各种有有利与不不利因素素的分析析(机会会与威胁胁)政府在五五年内可可能改变变的政策策，以及及改变政政策后对对集团的的影响(机会与与威胁分分析)五年内可可能的技技术领域域变化以以及对集集团的意意义(机机会与威威胁)五年内行行业的发发展潜力力与速度度行业的竞竞争情况况以及进进入/退退出壁垒垒行业的关关键成功功因素分分析行业整体体的业绩绩情况(利润率率)行业结构构以及价价值链分分析，考考虑整合合机会近期可能能的竞争争环境变变化政府部门门的访谈谈文献检索索宏观经济济专家访访谈专业市场场调查行业协会会行业专家家访谈行业内主主要竞争争者访谈谈主要竞争争者的年年报表国际行业业分析文献检索索议题信息来源源举例113.本本集团现现状分析析具体内内容具体内容容议题信息来源源各一级公公司业绩绩各一级公公司发展展能力政策影响响力分析析资金取得得能力已投入资资本及过过去五年年回报率率市场份额额(按行行业分析析)获利能力力与行业业平均利利润率之之比较技术水平平优势/弱点成本水平平优势/弱点市场渗透透能力与与开拓能能力(营营销网络络、市场场定位、、客户关关系)对政府行行业政策策的影响响力与当地政政府的关关系融资来源源及期望望回报银行关系系资金市场场趋势内部分析析行业协会会/统计计内部分析析市场访谈谈/反馈馈客户访谈谈内部分析析案例分析析内部分析析投资人访访谈举例124.集集团未来来五年战战略目标标的具体体内容具体内容容议题信息来源源业务组合合主要战略略举措债务重组组退出哪些些行业(原因、、退出方方式)进入哪些些新业务务/行业业(原因因、方式式)一级公司司业务发发展侧重重点及所所需资源源下属公司司的关闭闭、停业业、合并并、出售售下属公司司可能进进行的合合资、联联盟未来每年年的还债债目标及及各一级级公司的的分解目目标内部分析析外部信息息分析外部咨询询内部分析析市场分析析可能对象象的建议议书债权人协协议举例13议题每单位产产量利润润每单位产产量成本本(分解解)每日产能能各一级公公司营业业利润率率(分解解)营运资本本周转率率固定资产产周转率率本公司在在新业务务的销售售、成本本及利润润预测经营及投投资现金金流量测测算投资计划划预期的第第一年乐乐观及保保守估计计下详细细的经营营状况今后五年年经营状状况估计计五年净现现值计算算每种价值值评估方方案背后后的详细细假设投资资本本回报率率与加权权资本成成本比较较一级公司司未来5年-10年自自由现金金流量一级公司司净现值值5.财财务分析析及价值值评估具具体内容容具体内容容信息来源源产业经营营效益指指标投资资本本回报率率新业务机机会价值值分析价值评估估运作公司司财务部门门协助财务部门门协助财务部门门协助举例146.主主要资源源需求预预测的具具体内容容具体内容容议题信息来源源资本需求求财务部门门协助其他资源源要求其他资源源要求的的预测(如外部部咨询，，集团管管理层时时间，项项目领导导人才，，劳动力力及行政政支持)其他资源源成本的的详细预预测其他部门门及人力力资源部部门协助助举例固定资产产投资资资金要求求预测的融融资计划划及成本本各种融资资渠道及及方案的的吸引力力评价揭示可能能导致资资本需求求变化的的情形及及条件投资计划划实施的的时间建建议157.集集团前一一年战略略规划目目标差异异的具体体内容具体内容容差异分析析改进方法法目标达成成情况总总览目标未达达成差异异分析重大差异异(超超出与不不足)原原因检讨讨提出对今今年度目目标设定定方法的的修正提出对重重大差异异应负责责单位(人员)的建议议内部分析析行业信息息议题信息来源源举例16一级公司司和运作作公司的的战略规规划更注注重具体体的竞争争手段战略规划划的主要要内容1.本本一级公公司发展展远景及及五年战战略目标标2.宏宏观经济济环境及及行业发发展分析析及对本本一级公公司及下下属运作作公司影影响的评评估今后五年年内国内内、外宏宏观经济济环境发发展变化化趋势今后五年年内行业业的发展展展望产品发展展趋势主要法规规及经营营环境变变化宏观经济济和行业业发展将将对本一一级公司司造成的的影响创造的主主要机会会造成的主主要威胁胁3.本本一级公公司现状状分析本一级公公司及运运作公司司近年业业绩及发发展趋势势本一级公公司及运运作公司司主要竞竞争优势势及弱点点4.运运作公司司面临的的主要竞竞争对手手分析(国内外外竞争者者)竞争对手手近几年年业绩分分析(和和运作公公司比较较)竞争对手手可能在在以下五五年采用用的战略略举措对手战略略举措对对本公司司的潜在在威胁5.本本一级公公司五年年战略(方案)今后五年年将在哪哪些市场场竞争地理市场场产品定位位业务模型型如何竞争争：主要要竞争手手段主要战略略举措市场扩张张新客户、、渠道的的建立6.一一级公司司及下属属运作公公司五年年经营及及财务目目标预测测主要增长长点预测测总销售额额市场份额额投资资本本回报(ROIC)7.配配合集团团战略的的主要资资源需求求预测资本投资资人力资源源8.和和前一年年战略规规划的差差异及总总结17战略规划划流程的的设计原原则战略规划划的基本本内容战略规划划的流程程设计兼并收购购(M&A)流程概述述附录18集团五年年战略规规划和年年度规划划的主要要区别规划内容规划流程集团长期期的发展展方向和和战略目目标主要包括括五年发发展方向向和一年年规划是集团整整体发展展的指导导五年规划划集团当年年战略目目标主要包括括一年规规划和三三年目标标是对集团团长期战战略的具具体细化化和调整整年度规划划从上而下下和从下下而上充充分结合合的制定定过程全面的数数据收集集和分析析从下而上上的战略略审核：：各运作作公司、、一级公公司在相相应层面面上确定定五年战战略后与与总部战战略汇总总主要通过过从上而而下的方方式实现现主要对市市场变化化进行判判断和调调整从上而下下的战略略审核：：集团总总部确定定战略目目标后层层层下达达和审核核191.集集团发展展方向的的制定是是战略规规划的起起点成为各核核心业务务的市场场主导者者在各项业业务中获获得持久久的竞争争优势通过提供供优质的的产品/服务加加强客户户关系通过人员员和企业业价值建建设不断断发展组组织能力力举例战略规划划是对企企业目标标的具体体细化明确各项项目标的的具体含含义(如如市场主主导者应应是获取取至少40%以以上的份份额)制定实现现这些目目标的原原则和方方法规划具体体运作中中的关键键里程碑碑，以保保证目标标实现凭借企业业对市场场变化和和业务机机会的反反应速速度和建建设能力力，追求求企业价价值的最最大化企业目标标(Vision)202.战战略规划划的制定定*是一一个严格格的过程程分析行业业吸引力力列举可能能的战略略选择评估自身身竞争实实力评估选择择战略方方案预测财务务回报主要目的的根据对行行业供需需状况的的判断和和预测确确定行业业整体的的吸引力力评估行业业内不同同细分市市场的吸吸引力评估企业业在该行行业中是是否具备备成功的的实力根据企业业竞争分分析判断断可能的的战略选选择方向向(如联联盟、退退出等)根据行业业吸引力力和竞争争实力制制定不同同的战略略选择方方案筛选最佳佳战略方方案，细细化战略略规划的的具体内内容预测该战战略实施施后5-10年年的财务务回报和和资本需需求可使用的的分析工工具**行业结构构-行为为和业绩绩模型(S-C-P)竞争战略略分析(Forcesatwork)关键成功功因素分分析成本结构构分析对战略选选择关键键议题的的分析比比较优/劣势势分析企业价值值链分析析销售/资资本预测测价值评估估* 运作作公司只只制定一一年的战战略规划划**非非全面21战略规划划的制定定是跨部部门、跨跨职能的的合作成成果集团领导导战略与企企业规划部业务开发发部计划财务务部一级公司司规划部集团领导导一级公司司规划部计划财务务部业务开发发部战略规划部在战略制制定中的的主要取取材明确集团团对集团团目标(Vision)的解释指导战略略目标的的设定主持集团团战略规规划流程程，形成成集团战战略发展展规划实实初稿指导下属属一级公公司战略略规划的的制定收集市场场信息，，特别是是集团可可能的兼兼并收购购对象及及其资产产分析判断断兼并收收购的时时机和价价值，作作为战略略与企业业规划部部战略设设置的重重要输入入提供集团团历史财财务数据据参与资本本计划的的制定参与/协协助财务务模型的的制作根据集团团战略目目标拟定定一级公公司的战战略规划划提供详细细的关键键资料(如市场场分析等等)指导下属属运作公公司的战战略制定定22首先，战战略制定定应基于于充分的的、以事事实为基基础的行行业竞争争分析竞争能力力行业吸引引力战略规划划依据对对市场和和自身实实力的判判断...第二类业业务第三类业业务第一类业业务…充充分的数数据分析析是制定定可行战战略的保保障简单描述述世界各国国宏观经经济的历历史数据据和预测测信息，，由EIU提供主要针对对新兴发发展市场场的市场场、行业业、信息息和各类类专业报报告综合性的对国国内政策、法法规、经济、、企业等各方方面信息报道道和基础资料料大型企业信息息数据库，包包括企业的基基本背景、股股市表现、财财务数据和相相关报道等专业的市场调调研报告数据据库主要专业信息来源举例23根据不同的战战略选择评估估确定最终方方案个人金融服务务的关键成功功因素良好的客户基基础多样化的服务务渠道高效的业务处处理系统较强的产品创创新能力良好的品牌形形象优势劣势以A商业银行为基基础发展方案一以B证券公司为基基础发展方案二拥有良好的客客户基础分布全国的广广泛网点，包包括12家分分行、2家代代表处和19个营业网点点和高起点的的电子平台较高的品牌知知名度网上证券交易易渠道开发良良好不断提升内部部电子系统集团缺乏对A银行的管控权权获取管控权的的代价很高客户及渠道规规模都相对较较小有限的品牌知知名度集团缺乏对B证券公司的管管控权个人金融服务战略方案举例，非常初步24最后应建立财财务模型，分分析可能的回回报分析过去的损损益表和资产产负债表确认损益表和和资产负债表表各项目的价价值驱动因素素对销售收入、、成本、营运运资本、资本本支出、和财财务费用进行行假设预测今后10年的损益表表预测今后10年的资产负负债表计算过去和今今后的投资资资本回报率制作今后10年的现金流流量表进行加权平均均资本成本假假设计算今后10年的自由现现金流量计算持续价值值计算净现值对投资资本回回报率和净现现值进行最后后预测/计算算进行敏感性分分析建立财务模型的具体方法253.战略规规划的最终确确定主要通过过各级审核会会的形式进行行运作公司战略略审核会1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月一级公司战略略审核会运作公司战略略审核会一级公司战略略审核会时间参与人员最终成果九月上旬一级公司总裁裁及高层领导导运作公司总经经理质询、修改运运作公司战略略十月上旬集团总裁及高高级领导一级公司总裁裁运作公司总经经理质询、修改一一级公司战略略明确集团战略略规划集团战略规划划年历264.集团长长期战略确定定后根据每年年目标确定当当年

规划集团5年战略略规划各级公司具体体目标A公司B公司C公司D公司E公司F公司0203040520012001年战战略规划具体战略举措措时间负责人产品开发生产制造营销渠道管理人力资源兼并收购示例27集团内各级管管理人员要共共同承担战略略规划的责任任战略发展职能能人员发动并组织战战略审核程序序审查、质询、、核准(或否否决)、并支支持战略审核核会形成的各各项计划领导层/高层层经理

(例例如：集团及及下属各级公公司总裁)运作公司中各各项目/公公司实体进行所负责范范国内的各项项计划依据分析结果果形成对战略略发展至关重重要的见解，，完成公司的的战略规划(运作公司为为一年度，集集团和一级公公司为五年度度)提交审核核会协助集团领导导安排战略审审核流程中的的行政事务提供关键资料料(如：市场场分析、收入入预测、利润润预测)供战战略规划人员员进行分析28集团战略规划划部在规划流流程中扮演重重要的角色战略目标设定定制定战略确认战略完成年度规划划执行年度规划划首次季度业绩绩审核形成战略的工工作内容取得集团领导导对发展方向向的看法取得一级公司司领导层对目目标的建议根据发展目标标草拟集团的的五年目标，，送董事会审审批后确定将批准的集团团目标传达给给一级公司及及各运作公司司督促一级公司司及其下属运运作公司制定定战略，并提提供指导对宏观经济环环境进行分析析对集团现况及及重要战略议议题进行分析析按集团五年目目标及上述分分析结果制定定战略规划初初稿，并取得得高层领导共共识业务组合/发发展重点战略举措财务目标预测测协助一级公司司领导，筹备备战略审核会会协助集团领导导分析一级公公司所提出的的规划内容，，准备质询问问题参与审核会提提出质询/建建议确保审核会的的有效进行根据一级公司司战略审核会会的决议/结结论，总结完完成集团的一一年规划收集一级公司司按战略审核核会结论修正正后的年度计计划确保全集团年年度计划的一一致性推动流程的角角色拟定集团年度度的行事历并并公布给全集集团按需要召开目目标协调会制作统一的战战略规划重点点表格，分发发至各下属机机构作为范本本向高层领导汇汇报战略规划划初稿协同一级公司司的战略与企企业规划部安安排审核会的具体体议程会前准备材料料的齐备应出席人员的的会议通知将最后定稿的的年度计划在在集团内按需需要公布，供供财务，业绩绩考核部门进进行配套的资资金计划，订订立业绩合同同及人力资源源规划29战略规划流程程的设计原则则战略规划的基基本内容战略规划的流流程设计五年战略规划划的流程设计计年度战略调整整的流程设计计兼并收购(M&A)流程概述附录30兼并收购是集集团未来业务务发展的重要要手段外部增长机会会收购联盟具协同性收购购不具协同性收收购合资企业战略联盟资料来源：麦麦肯锡分析析31协同性收购的的交易及实施施流程与卖方建立初步联系计划兼并前管理分析不同交易结构准备初步招标谈判条款执行谈判结构管理兼并后整合交易实施第一轮分析第一轮谈判第二轮谈判第二轮分析确定与候选者者联系的最佳佳战略确定工作安排排达成保密和信信息共享协议议评估销售者的的兴趣了解日后的交交易流程业务开发部安排交易，以以实现战略需需要确认公司形式式确定融资方式式(股票、债债券)确定会计、税税务结构确定法律审批批事项和时间间安排最优化的交易易结构和谈判判战略业务开发部随着结构演变变，重新衡量量价值创造的的潜力将交易价格、、条款同价值值及前提假设设挂钩业务开发部评估价值影响响，制定谈判判条款利用项目意向向书，寻求有有关机构开展展审慎调研快速行动保持客观：签签完意向书后后可能只有1/3真正达达成了交易收购条款得到到调整依权限，总裁裁、一级公司司总经理批准准条款业务开发部评估目标的战战略地位，组组织优势和管管理能力将各种信息汇汇总，重新估估算价值目标的重新定定价业务开发部明确界定关键键决策的责任任确定业绩预期期水平制定沟通计划划就目标达成一一致为具体的挑战战制定解决方方案鼓励员工上下下统一认识，，共担风险，，共享回报制定重要职能能的整合计划划对协同作用进进行量化分析析，制定具体体的行动和时时间安排实现协同作用用和重组机遇遇的战略业务开发部对人员监管和和运营问题进进行咨询评估财务结构构，确保价值值受到保护交易完成业务开发部依权限，总裁裁、一级公司司总经理批准准条款采取行动，实实施兼并后战战略

(即挽挽留双方实体体中的顶尖人人才，将公司司职能合并实施被收购公公司的重组计计划充分实现收购购的价值业务开发部主要工作最终成果负责部门资料来源：麦麦肯锡分析举例32非协同性业务务的收购流程程评价收购候选人开发主题发展交易流程选择团队，制定工作计划分析产业结构与经济概述合适人选的能力评估潜在协同效应计划兼并后战略准备初步招标启动战略主要

工作最终成果负责部门评估能确保在在非协同性收收购中可增值值的核心技能能与能力将这些核心能能力提炼为用用于收购的主主题交付文件总裁、一级公公司总经理批批准业务开发部与投资银行及及其他卖方建建立并保持联联系让潜在卖方了了解贵公司已已进入部分潜在交易的多多种来源业务开发部同协同性收购购工作计划安排排依权限，总裁裁、一级公司司总经理批准准条款同协同性收购购收购候选人产产业未来吸引引力的预测业务开发部同协同性收购购，但分析更更为深入(如如：不寻求不不存在的协合合)理解候选人相相关强势及独独立性潜力业务开发部同协同性收购购评估收购所产产生的收益与与成本的协合合作用业务开发部同协同性收购购根据不同条件件而制定的可可能性招标价价格范围业务开发部实现迅速变化化同协同性收购购收购后获取价价值的书面战战略业务开发部依权限，总裁裁、一级公司司总经理批准准条款同协同性收购购，但依据外外部决定的流流程招标文件执行交易的书书面战略业务开发部依权限，总裁裁、一级公司司总经理批准准条款资料来源：麦麦肯锡分析实施同协同性收购购举例33确定的清晰领领导制(最好好为自治形式式)建立强大的董董事会明确战略、营营运决策、资资本投资、员员工招聘及其其他关键决策策的责任(决决策图)对投票权利利达成一致致意见同意联盟最最初的总裁裁及员工方方案同意联盟再再度谈判的的引发点确定业绩期期望及测量量根据买方或或卖方理想想角色而制制定的退出出条款发展联盟的的流程对交易原则则达成一致致意见(例例如，双赢赢，尽可能能减少与其其他母公司司的冲突)确定精确的的范围及合合伙人出资资额同意价值评评估原则评估法律形形式备选方方案，例如如合伙、合合资和母公公司与母公公司之间建建立的合同同优化税务结结构同意分红、、投资及转转让定价政政策同意退出条条款综合市场共共享观点与与行业远景景达成联盟目目标及其成成功定义的的一致意见见发展详细业业务计划量化协同作作用、描绘绘每个协同同作用所需需采取的行行动，时间间安排及尚尚待解决的的问题设计联盟现现金流量范范围及价值值评估初步联系高高层，确认认向前迈迈进的利益益，获得资资金概念广广泛的一致致建立工作协协议为团队决定定工作计划划范围包括括最终产品品就工作小组组达成许可可，发展业业务计划使使价值/利利润最大化化，然后关关注机制评评估和财务务结构就机密性和和信息分享享达成协议议获得与未来来产业机遇遇和挑战相相关的能力力与差距就可能的未未来角色(如资产剥剥离)和理理想的结局局达成一致致内部就联盟盟的背景说说明及“成成功”的定定义达成协协议就联盟可以以创造的价价值形成最最初的观点点定义联盟可可能的界线线比较联盟和和独立购并并的选择制定学习议议程制定可能的的价值创造造形成大致致意见根据实力、、互补性、、战略适应应性和文化化适应性对对合作伙伴伴进行评估估并制定标标准积极寻找由由内到外选选择辨别合合作伙伴的的方法从合作伙伴伴和自身的的观点评价价，包括取取/舍可买买卖分析预计潜在矛矛盾理解合作伙伙伴的其它它兴趣决定单边或或多边讨论论及接近合合作伙伴的的顺序形成初步手手段的议程程就取得成功功的条件(如需要以以承诺程度度、所有权权分享、联联盟界线等等)达成一一致确定工作小小组的组成成和谈判人人就管理方式式达成一致致谈判结构确认利益，，发展业务务计划方式、伙伴伴、程序开发途径明确联盟的的战略和目目标明确合作伙伙伴定下联盟协协议谈判资料来源：：麦肯锡分分析主要

工作作负责部门依权限，总总裁、一级级公司总经经理批准条条款业务开发部部依权限，总总裁、一级级公司总经经理批准条条款业务开发部部业务开发部部业务开发部部业务开发部部依权限，总总裁、一级级公司总经经理批准条条款业务开发部部依权限，总总裁、一级级公司总经经理批准条条款举例34战略规划流流程的设计计原则战略规划的的基本内容容战略规划的的流程设计计五年战略规规划的流程程设计年度战略调调整的流程程设计兼并收购(M&A)流程概述附录战略规划的的表格形式式战略规划的的方法和框框架35战略规划报报告书样板板1.业务务群/业务务单元五年年战略综述述资料来源：：麦肯锡分分析36战略规划报报告书样板板2.宏观观经济与行行业分析具体内容行业需求特特点行业供应特特点行业平衡行业进入壁壁垒工业链分析析行业业绩总体评价所含议题市场需求和和增长模式式价格趋势潜在替代产产品行业内参与与者数量及及各自的份份额生产量趋势势生产能力发发展及计划划WTO的影响行业内生产产能力利用用预测预测的行业业突变及可可能的影响响投资需求政府政策控控制潜在的正向向及逆向整整合机会这些机会的的创造价值值的潜力行业的整体体发展及利利润率分析资料来源：： 麦肯锡锡分析37战略规划报报告书样板板3.业务务群/业务务单元现状状分析XX产品销售收入市场份额单位现金成成本销售收入比比上年增长长率营销开销X业务群/业业务单元行业领先者者差异分析差异分析该行业的机机会行业成功要要素资料来源：： 麦肯锡锡分析38战略规划报报告书4.未来来五年战略略分析战略举措：：.....20002001200220032004销售收入销售量市场规模预预测市场份额价格市场最高价价格与市场最高高价格差距距销售成本单位成本行业领先水水平差距成本降低幅幅度*销售量销售费用行业领先水水平差距费用降低幅幅度资料来源：： 麦肯锡锡分析39战略规划报报告书样板板5.财务务分析销售收入成本费用税息前利润润所得税税息后利润润折旧资本性支出出运营资本变变动现金流20002001200220032004投资资本回回报率资料来源：： 麦肯锡锡分析40战略规划报报告书样板板6.主要要资源需求求财务资源资本资本来源20002001200220032004人力资源人才需求人才来源资料来源：： 麦肯锡锡分析41战略规划报报样板7.与前前一年战略略规划的差差异总结资料来源：： 麦肯锡锡分析42战略规划流流程的设计计原则战略规划的的基本内容容战略规划的的流程设计计兼并收购(M&A)流程概述附录战略规划的的表格形式式战略规划的的方法和框框架43情况分析CSP商业体系商业概念何时怎样在哪里制定战略的的一般模型型44宏观经济进一步加强强国家基础础设施建设设消费增长良良好客户的要求求通讯的需求求大增方便与价格格政策法规第三方准入入RPI–X规定技术数字化技术术业务种类多多元化无线技术Substitutes无线电话电子邮件电视会议数据网络电力网市场新进入入者新发明所有有者品牌所有者者其他供应商许多竞争激烈购买者分布分散不同客户群群行业竞争者者激烈竞争以市场营销销为基础1.进行情情况分析电信业举例例45使用结构-行为-业业绩模型技术突破政府政策/法规变化化国内国际品位/生活活风格的变变化外部冲击结构S行业行为C生产商业绩P反馈需求有替换的产产品产品的差异异性增长率动荡/循环环性供应生产商的集集中化进口竞争生产商的多多样化固定/可变变的成本结结构技术机会供应曲线的的形状进入/退出出障碍行业链供应商讨价价还价的能能力用户讨价还还价的能力力信息市场失失效垂直市场失失效营销定价容量广告/促销销新产品/研研发分销容量变化扩张/合同同进入/退出出合并/资产产剥离垂直整合向前/向后后整合垂直合资企企业长期合同内部效率成本控制物流研发组织绩效财务盈利性价值创造技术进步人员招聘目目标假设举例46使用SCP分析行业的的现状与未未来SCP提供了既相相互有别又又相互补充充的组织框框架确定关键问问题突出信息差差距理解S、C、P之间的联系系目前结构S行为C业绩P反馈历史数据SCP运用用强强有有力力的的手手段段预预测测预预期期外外部部参参股股对对行行业业的的未未来来影影响响对S最初初的的影影响响对C产生生的的影影响响对P最终终的的影影响响反馈馈效效应应将来来结构S行为C业绩P反馈馈预期期外外部部参参股股47当前前ATLANTIS的电电信信行行业业需求求有大大量量用用户户对电电话话需需求求日日渐渐增增长长较少少有有替替代代产产品品行业业结构S行为C生产产商商业绩P反馈馈供应应1家家从从业业者者进入入方方面面有有法法规规障障碍碍网络络成成本本高高行业业链链电话话公公司司和和立立法法者者有有讨讨价价还还价价的的权权力力用户户没没有有讨讨价价还还价价的的权权力力营销销价格格稳稳定定有限限的的新新产产品品创创新新容量量变变化化有限限的的变变化化垂直直整整合合网络络和和零零售售业业垂垂直直整整合合内部部绩绩效效成本本控控制制/生生产产力力提提高高方方面面的的激激励励措措施施有有限限财务务利润润增增长长投资资回回报报高高而而稳稳技术术进进步步缓慢慢人员员聘聘用用缓慢慢而而稳稳定定的的增增长长假设举例48ATLANTS未来来可可能能的的电电信信行行业业外部部冲冲击击结构构S行业业行为为C生产产商商业绩绩P反馈馈需求求用户户有有选选择择的的权权力力对电电话话需需求求更更大大诸多多替替代代产产品品(如如：：电电子子邮邮件件，，手手机机)供应应新进进入入者者带带来来成成本本更更低低的的技技术术管制制放放松松，，减减少少了了进进入入的的障障碍碍成本本更更低低的的网网络络出出现现行业业链链电话话公公司司和和立立法法者者与与用用户户之之间间可可以以平平等等地地讨讨价价还还价价营销销价格格战战，，动动荡荡积极极的的营营销销、