战略管理培训课件 564

战略管理第8章1什么是战略管理斯坦纳:企业战略管理确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终实现的一个动态过程。管理者为制定组织战略（决定组织长期绩效的决策和行动）而做的工作。2商业模式是种战略设计，指导公司如何从战略、工作流程、工作活动中获利重点有两方面：顾客是否会重视公司提供的产品和服务公司能否从中获利3如何确定企业目标（德鲁克）（1）我们的事业是什么？我们的顾客是谁？我们能给顾客提供什么价值？（百度公司、如家）（2）我们的事业将是什么？市场趋势、技术变化、创新发展导致现状改变（中国邮政；中国电信）（3）我们的事业应该是什么？我们是否在从事正确的事业？还是我们应该改变我们的事业？（腾讯QQ；360）45为什么战略管理是重要的？影响组织绩效管理者检查和决定采用什么样行动应对商业环境变化的需要协调组织不同部门，把注意力集中在达成组织目标上涉及到管理者制定的许多决策6图表8–1战略管理过程7战略管理过程步骤1：确定组织当前的使命、目标和战略使命：

组织存在的原因产品和服务范围目标：进一步规划的基础衡量业绩的指标8企业使命案例麦当劳：在全球范围内向广泛的快餐食品顾客群在气氛友好卫生清洁的饭店里以很好的价值提供有限系列的、美味的快餐食品。微软公司：“让每个办公室和每个家庭的桌上都摆上一台电脑”；而且“每台电脑都用微软的产品”。哈佛商学院:培养世界上有影响力的领导人。

9Exhibit8–2 使命陈述构成要素资料来源:BasedonF.David,StrategicManagement,11ed.(UpperSaddleRiver,NJ:PrenticeHall,2007),p.70.顾客：谁是组织的顾客？市场：组织在那些地区开展竞争？对生存、成长和盈利的关注：组织对成长和财务稳做出承诺了吗？哲学：组织的基本信念和道德准则是什么？对公共形象的关注：组织怎样响应公众对社会和环境的关注？产品和服务：组织的产品和服务是什么？技术：组织的技术状况如何？定位：组织的主要竞争优势和核心能力是什么？对雇员的关注：组织将雇员看做最有价值的资产吗？10战略管理过程程步骤2：外部分析分析具体的、、特定的和一一般的环境，，以发现正在在发生的趋势势和变化着重评估机会会和组织面临临的威胁11战略管理过程程(续)步骤3：内部分析析评估组织的资资源，能力和和活动：加强为客户创创造价值的优优势和企业的的竞争力弱点可以将企企业置于竞争争的劣势地位位分析金融和实实物资产相当当容易，但无形资产评估估（雇员的技能能，文化，企企业信誉等）），并不容易易内部分析和外外部分析的结结合被称为SWOT分析法（优势，劣势势，机会与威威胁）12图表8–3公司排名（部部分名单）资料来源:“America’sMostAdmiredCompanies,”Fortune,February22,2006,p.65;“The100BestCompaniestoWorkFor,”Fortune,January11,2006,p.89;R.Alsop,“RankingCorporateReputations,”WallStreetJournal,December6,2005,p.B1;and““The100TopBrands,”BusinessWeek,August1,2005,p.90.Interbrand/商业周刊全全球品牌牌100强(2005)1.可口可乐2.微软3.IBM4.通用电气5.英特尔HarrisInteractive/《华尔街日报》全国企业声誉誉(2005)1.强生2.可口可乐3.Google4.UPS5.3MHayGroup/《《财富》美国最受敬重重的公司(2006)GreatPlacetoWorkInstitute/《《财富》百强企业(2006)1.通用电气2.联邦快递3.西南航空4.保洁5.星巴克1.Genentech2.Wegman’sFoodMarkets3.ValeroEnergy4.GriffinHospital5.W.L.Gore&Associates13SWOT分析T

Threats威胁0

Opportunity机会W

Weakness竞争劣势S

Strength竞争优势企业内部因素素企业外部因素素14企业战略企业外部环境（OT）企业内部资源

（SW）决定项目优势（S）劣势（W）机会（O）◆SO战略—增长性战略（进攻策略，最大限度地利用机会）◆WO战略—扭转型战略（调整策略，战略转型）威胁（T）◆ST战略—多种经营战略（调整策略，多种经营）◆WT战略—防御型战略

（生存策略，严密监控竞争对手动向）15SWOT分析矩阵示意意图优势（Strength）劣势（Weakness

）机会（Opportunity）威胁（Threats）■Q-品质(安全性、稳定性、可靠性)■C-成本/价格■D/D-产量/效率/交付能力■D/L-产品研发/技术■M-人才/设备/物/方法/测量■S-销售/服务■P-政治/法律/政策◆■E-经济◆■S-社会文化/市场◆■T-技术◆内部环境分析外部环境分析■P-政治/法律/政策◆■E-经济◆■S-社会文化/市场◆■T-技术◆■Q-品质(安全性、稳定性、可靠性)■C-成本/价格■D/D-产量/效率/交付能力■D/L-产品研发/技术■M-人才/设备/物/方法/测量■S-销售/服务分析方法■PEST分析法

■五力分析法分析方法■Q■C■D■M■S16战略管理过程程(续)步骤4：构造战略制定和评价战战略选择制定各种层次次的战略，提提供超过竞争争对手的相对对优势组织优势和环环境机会匹配配改良弱点和防防范威胁17战略管理过程程(续)步骤5：实施战略环境决定战略略选择，有效效的战略实施施要求组织结结构与其要求求相匹配步骤6：评估结果战略有如何效效果？怎么调整，如如果有必要的的话？初民18组织战略类型型公司层战略高层管理人员员对整个企业业的总体规划划和制定的战战略公司层战略类类型增长战略：开开拓新的产产品和市场稳定性战略：：维持当前前状态更新战略：公公司重定向到到新的市场19公司层战略增长战略通过开拓新产产品和市场，，拓展组织的的业务增长战略类型型集中化纵向一体化-前向、后向横向一体化多元化20增长战略集中化着眼于主要的的业务线，增增加产品供应应数量或服务务市场纵向一体化向后纵向一体体化：试图控控制企业输入入进而成为自自己的供应商商向前纵向一体体化：组织织通过自己分分销控制产出出（产品或服服务）21诺基亚在其发发展初期采取取的也是多元元化的发展战战略。但是大大约在1992年，董事事会决定将其其他项目剥离离，将企业的的力量集中投投入在了电信信产业，并借借此抓住了世世界点心市场场发展的良机机。目前，诺诺基亚已经拥拥有了大约300亿美元元的身价，而而在去年，手手机的业务占占了诺基亚业业务总量的72%、网络络占25%，，其他项目只只有3%。这这也说明当初初决定的集中中发展战略在在现在收到了了可观的成效效。22东京苹果专卖卖店23增长战略（续续）横向一体化公司通过合并并同一产业其其他组织的方方式实现增长长相关多元化公司通过合并并或收购相关关产业不同业业务的公司而而实现增长非相关多元化化公司通过收购购和兼并不同同产业、不同同业务的公司司而实现增长长242012年3月12日下下午，优酷网网和土豆网共共同宣布双方方于3月11日签订最终终协议，优酷酷和土豆将以以100%换换股的方式合合并，新公司司名为优酷土土豆股份有限限公司，土豆豆网将退市。。合并后，优优酷股东及美美国存托凭证证持有者将拥拥有新公司约约71.5%的股份，土土豆股东及美美国存托凭证证持有者将拥拥有新公司约约28.5%的股份。2526商务部3月18日表示，可口口可乐并购汇汇源未通过反反垄断调查，，因为收购会会影响或限制制竞争，不利利于中国果汁汁行业的健康康发展。商务部具体阐阐述了未通过过审查的三个个原因：第一一，如果收购购成功，可口口可乐有能力力把其在碳酸酸饮料行业的的支配地位传传导到果汁行行业。第二，，如果收购成成功，可口可可乐对果汁市市场的控制力力会明显增强强，使其它企企业没有能力力再进入这个个市场。第三三，如果收购购成功，会挤挤压国内中小小企业的生存存空间，抑制制国内其它企企业参与果汁汁市场的竞争争。2728293031公司层战略（（续）稳定性战略一种公司层战战略，当业界界正在经历缓缓慢或没有增增长的情况下下，或者该公公司的业主为为个人原因选选择不扩大增增长，旨在保保持现状以应应对动态环境境的不确定性性32吉百利（CadburySchweppes）创立于1824年，，目前是全球球第二大糖果果、口香糖公公司，也是唯唯一一家同时时拥有巧克力力、糖果及口口香糖产品的的公司。吉百利在中国国主要生产吉吉百利巧克力力、怡口莲太太妃糖、天宝宝粒粒糖、魄魄力口香糖、、荷氏系列、、及维果C系系列等产品。。33公司层战略（（续）更新战略发展战略，以以应对导致组组织绩效下降降的弱点紧缩战略：重重点是消除非非致命性弱点点和恢复力量量来解决目前前的业绩问题题。扭转战略：通通过使用强有有力的措施，，削减成本、、重组业务，，以解决长期期致命性的问问题会计34公司业务组合合分析当组织的公司司战略包含多多种业务时，，管理者可以以运用公司业业务组合矩阵阵对业务组合合进行管理，，如BCG矩阵BCG矩阵有波士顿咨询询集团开发考虑市场份额额和行业增长长速度公司归类为：：现金牛：低增增长，高市场场份额明星：高增长，高市市场份额问号：高增长长，低市场份份额瘦狗：低增长长率，低市场场份额35图表8–5BCG矩阵阵36业务务层层或或竞竞争争性性战战略略业务务层层或或竞竞争争性性战战略略一种种注注重重组组织织应应该该怎怎样样在在每每项项业业务务上上展展开开竞竞争争的的战战略略37竞争争优优势势的的作作用用竞争争优优势势是使使组组织织别别具具一一格格、、与与众众不不同同的的特特色色，，这这种种与与众众不不同同的的特特色色来来自自组组织织的的核核心心能能力力。。质量量作作为为竞竞争争优优势势公司司与与竞竞争争对对手手的的不不同同之之处处可以以创创建建一一个个持持续续的的竞竞争争优优势势说明明公公司司注注重重质质量量管管理理，，实实现现持持续续改改善善，，并并满满足足客客户户对对质质量量的的要要求求38竞争争优优势势的的作作用用（（续续））保持持竞竞争争优优势势随着着时时间间的的推推移移，，继继续续有有效效地地利利用用资资源源，，发发展展核核心心竞竞争争力力，，使使一一个个组组织织保保持持对对同同行行业业竞竞争争对对手手的的优优势势。。39五种种竞竞争争力力新加加入入者者的的威威胁胁新竞竞争争者者进进入入行行业业的的可可能能性性替代代威威胁胁其他他行行业业产产品品替替代代本本行行业业产产品品的的可可能能性性购买买者者的的议议价价能能力力购买买者者（（顾顾客客））讨讨价价还还价价的的能能力力供应应商商的的议议价价能能力力供应应商商讨讨价价还还价价的的能能力力现有有竞竞争争者者当产产业业增增长长速速度度放放缓缓，，需需求求下下降降，，以以及及产产品品价价格格下下降降，，对对手手间间竞竞争争强强度度增增加加40图表表8––6行业业中中的的竞竞争争分分析析Source:BasedonM.E.Porter,CompetitiveStrategy:TechniquesforAnalyzingIndustriesandCompetitors(NewYork:TheFreePress,1980).41竞争争战战略略类类型型成本本领领先先战战略略寻求求相相对对于于行行业业竞竞争争对对手手实实现现整整体体成成本本最最低低（（丰丰田田））差异异化化战战略略寻求求提提供供与与众众不不同同的的产产品品并并得得到到顾顾客客的的广广泛泛认认同同（（苹苹果果））聚焦焦战战略略使用用成成本本战战略略或或差差异异战战略略优优势势，，细细分分市市场场（（动动感感地地带带））42三分律与波特的的基本竞竞争战略略相似行业的竞竞争力将将创造一一种有三三家公司司（全面面通才））主宰市市场的环环境企业不能能发展任任何成本本或差异异优势成成为“卡卡在中间间”，并并缺乏成成功的前前景一些企业业同时成成功占有有差异和和成本优优势43当前战略略管理战略灵活活性：认识外部部环境的的主要变变化、快快速转移移资源和和的意识识到战略略不起作作用的能能力。通过控制制和测量量结果了了解当前前战略的的使用情情况鼓励员工工开放性性地披露露和共享享负面信信息从组织外外部获得得新的想想法和观观点制定战略略决策时时开发多多个备选选方案从错误中中吸取教教训44当前战略略管理组织战略略的新方方向电子商务务战略顾客服务务战略创新战略略45互联网怎怎么改变变贸易？？使用网络络：创造出雇雇员能随随时随地地访问的的知识基基地把客户作作为帮助助设计、、测试和和推出新新产品的的伙伴真正实现现无纸化化实时物流流管理改变整个个组织中中大量工工作任务务的本质质46电子商务务战略成本领导导者网上活动动：招标标，订单单处理，，库存控控制，招招聘和录录用差异化战战略企业业基于因特特网的知知识系统统，网上上订购和和客户支支持利基者聊天室及及讨论区区，有针针对性网网站47顾客服务务战略提供顾客客所需要要的产品品和服务务有效地沟沟通为员工提提供顾客客服务培培训48创新战略略创新战略略产品根本本性的突突破现有技术术的新用用途创新战略略决策基础研究究产品开发发工艺创新新市场先入入者一个组织织产品创创新或工工艺创新新，并把把产品推推向市场场49图表8–8市场先入入者的优优势与劣劣势优势创新和行行业领先先地位带带来的声声誉成本和知知识的优优势控制稀缺缺资源，，使竞争争对手无无法获得得这些资资源具有建立立顾客联联系和顾顾客忠诚诚度的机机会腾讯劣势技术和市市场具体体走向不不明确竞争者模模仿创新新的风险险财务和和战略略风险险高开发发成本本万燕vcd50Thankyou!51学习纲纲要请遵循循该学学习纲纲要阅阅读、、学习习本章章节战略