如何成为成功的管理者

造就成功的管理者

----韶劼舜峰目录管理者第一件事:角色认知管理的如何入手管理技能的第一件工作:下属管理要成为合格管理人员需要具备的技能如何让你的管理工作更加成功成为优秀的管理者还需要的一些素质主管常犯的错误新管理人员入手的第一件工作先来思考两个问题老板为什么让你成为主管或者管理者？提升你的原因是什么？再看一下不同新晋人员的工作表现优秀的人失败的人产生这些问题的原因是什么?—角色认知提升你的目的：是让你的精神传遍整个团队，而不只是你个人，如果提升了工作还是一样那就没有任何意义了。责任问题：你就是领导者危机意识：选你是认为你有这个能力，如果没有这个能力呢？管理者的职责是什么？为老板创造价值为员工谋取福利为社会作出贡献为客户提供更好的产品和服务主管扮演的三大角色信息沟通角色及时将上级指令传达到下级,变为部属的行动.迅速将市场信息及部属情况反馈到上级,以供上级决策用.横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作,并与市场发生联络.人际关系角色在上级面前是被领导者,完成上级指令,在下级面前是领导者,下达指令并对结果负责.在同级面前,协作者的角色.在用户面前是公司形象的代表,代表公司履行各项指责.决策者角色将上级下达任务转化为部门目标,并有效解决目标实施中的问题.帮助解决部属目标实施中遇到的问题.要善于发现将来的问题,并将问题转化为机会,作为制定规划的依据.管理者的角色转换:个人与管理者的不同个人专才依靠努力实现个人目标善做具体业务工作对技术性强的职业管理者通才依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。做管理、领导工作,花较少的时间做具体业务工作。对管理职业有认同感。角色认知:个人与管理者的最大不同个人要做的工作领导者要做的工作组织好自己角色认知时间管理自我认知组织好部属目标管理绩效管理人员管理团队管理计划管理在职辅导解决问题授权年终绩效评估激励沟通员工职业生涯规划建立有效的工作网络如何成功转换角色

从全局的角度思考问题,明确自己的责权利认真做好交接工作明确自己和前任领导的不同之处听取各方面的愿望、要求和意见、批评充分发挥智囊团的作用了解部下的一切，甚至包括思想、兴趣、家庭状况和朋友关系等“经历”共享新任管理人员常犯的错误

缺乏自律判断错误松紧难定做得太多管得太细一套标准抱怨太多逃避做决定野心太大自我澎胀目录管理者第一件事:角色认知管理的如何入手管理技能的第一件工作:下属管理要成为合格管理人员需要具备的技能如何让你的管理工作更加成功成为优秀的管理者还需要的一些素质主管常犯的错误新管理人员员如何入手手管理?认识到自己己的角色任任务以后如如何着手管管理责、权、利利的明确信息的获取取下属的了解解权利的获取取关于责权权利责任：岗岗位任务务书权利人、事、、物利益办法：建建议正式式开会，，明确分分工关于个人人威信（（权利））权利的来来源：合法权：：组织制制定报酬权：：利益引引诱强制权：：惩罚强强制专家权：：专业技技能典范权：：人格魅魅力关于个人人魅力个人魅力力的来源源：自信与负负责道德与操操守牺牲与奉奉献关于信息息:Jahair窗口我知知我我不知知你知知你不知思考题：：1.最理理想的Jahair窗口形式式是怎样样的？2.打开开“公开开区”窗窗口的的措施有有哪些？？求知区隐藏区盲区公开区信息的获获取哪些信息息是你要要知道的的人员基本本信息，，如工资资，待遇遇项目相关关的基本本信息，，如客户户，合同同，前期期旅行情情况日常信息息如何获取取信息如何尽快快能够进进入开展展工作主动坚持给新晋管管理人员员的一些些忠告忠告一：：注意处处理好人人际关系系忠告二：：掌握正正确的管管理理念念和管理理方法忠告三：：不要急急功近利利忠告四：：破旧立立新应把把握住火火候忠告五：：充分沟沟通，消消除下属属因资讯讯不足的的不安忠告六：：不要拥拥权自重重，作威威作福目录管理者第第一件事事:角色认知知管理的如如何入手手管理技能能的第一一件工作作:下属管理理要成为合合格管理理人员需需要具备备的技能能如何让你你的管理理工作更更加成功功成为优秀秀的管理理者还需需要的一一些素质质主管常犯犯的错误误认识了自自己的职职位职责责以后如如何开展展工作?先问两个个问题管理者的的主要工工作特征征是什么么？什么么才是管管理？成功的管管理者需需要哪些些主要的的素质和和技能呢呢？优秀中层层管理人人员需要要的八项项能力决策力:根据事实实而非想想象进行行总结归归纳并做做出决定定，能抓抓住机会会，避开开风险。。创新力:对新事物物、新观观念、新新环境、、新技术术有充分分的感受受和捕捉捉能力，，在处理理问题时时可以不不断做出出新颖而而实用的的主张的的能力。。指导力:勇于负责，有有责任感和使使命感，能针针对性地培养养和提高下属属绩效能力。。组织力:能发掘下属才才能，善于有有效地组织人人力、物力、、财力等资源源的能力。凝聚力:有亲和力、感感召力，能凝凝聚人心，使使一个团队达达到和谐而高高效的能力。。沟通力:巧妙处理人际际关系，善于于消除矛盾，，有效地协调调内外关系并并达到平衡。。应变力:善于灵活应变变，并在问题题出现时能积积极主动地采采取行动的能能力。合作力:具备合作精神神与协调意愿愿，能听取不不同声音并加加以有机地调调和如何初步开展展我们的管理理工作管理者的最基基本任务是什什么？让你的上司满满意：目标管管理为下属谋取福福利：如何管管人如何实现目标标，让你上司司满意?如何让你的上上司满意？如何保证目标标的实现？正确的方向，，策略关键：高效的的团队如何建立高效效的团队？我们必须明白白一个事实团队是一个个个人组成的，，因此没有个个人的满意就就不可能有部部门的满意总结：让上司司满意的第一一步是关注你你的下属如何管理下属属?思考一下我们们当下属时的的困惑不知道怎样才才能得到提升升（奋斗目标标）寻求帮助的困困难希望得到培训训、鼓励和关关注的愿望管理者与下属属相关的工作作部属需要（上上级）上上级沟通通行为关心------主主动询问问、问候、了了解需要与困困难支持------帮帮助解决决问题、给予予认可、信任任，给予精神、物质帮助助指导------诱诱导、反反馈、考核、、在职辅导、、培训理解------倾倾听听、让让部属属倾述述重视------授授权权、信信任、、尊重重、认认可得到指指示------清清楚的的指令令、不不多头头领导导、健健全沟沟通渠渠道及时的的反馈馈------定定期期给部部署工工作上上的反反馈给予协协调------沟沟通、、调解解、解解决冲冲突了解下下属随时了了解下下属的的心态态可以以，很很好的的提高高你的的管理理效率率，也也是很很多管管理的的基础础关心下下属、、权利利威信信建立立的基基础了解下下属的的最好好办法法：定期谈谈话如何让让下属属信赖赖你帮助下下属解解决问问题培训下下属的的必要要管理人人员常常见的的问题题直接取取代部部属，，帮助助解决决问题题不知要要履行行辅导导职能能、缺缺乏辅辅导技技能管理人人员最最重要要的7个工作作绩效管管理计划控控制解决问问题有效沟沟通激励员员工培育人人才工作改改善我坚信信作为为一个个领导导人，，应该该迈向向自己己的工工作目目标，，除了了思考考、计计划、、辅导导员工工、分分配任任务、、签署署文件件以外外，什什么都都不作作。——摘摘自《美国管管理杂杂志》杂志GE管理方方法的的总体体框架架第一或或第二二（））面对现现实（（FaceReality））视变革革为机机会（（ChangeisOpportunity）人才工工厂（（People-Factory））把握命命运（（ControlYourOwnDestiny））管理简简单化化（Managinglessismanagingbetter）机构扁扁平化化（Delayering））权力下下放（（EmpowerPeople））建立自自信心心（Self-Confidence）管理无无边界界（Boundaryless)战略略方方面面战术术方方面面培训训下下属属的的案案例例主管管应应扮扮演演的的4种种辅辅导导角角色色培训训解决决问问题题导师师职业业辅辅导导如何何保保证证下下属属的的工工作作积积极极性性保证证工工作作积积极极性性的的最最好好办办法法：：设定定工工作作目目标标目标标管管理理的的作作用用：：研究究表表明明，，通通过过有有效效目目标标设设定定与与无无清清晰晰目目标标设设定定可可以以提提高高工工作作效效率率至至少少30%保证员员工个个人满满意的的最好好办法法：为员工工个人人设定定发展展目标标目标管管理的的注意意点注重系系统方方法长目标标与短短目标标；大大目标标与小小目标标相互互支持持。目标行动动结结果新的的目标标。强调员员工参参与鼓励员员工参参与制制定目目标是是形成成责任任的基基础部下既既了解解组织织的目目标，，又参参与制制定目目标。。可使主主管集集中于于关键键领域域。强调团团队合合作任何目目标的的实现现均需需依靠靠团队队合作作。小目标标需服服从大大目标标。强调结结果对管理理者考考核的的时期期结果果（成成果）），而而不是是“活活动””本身身。要不断断将目目标对对准结结果，，通过过及时时检查查反馈馈来达达到这这一点点。结果往往是是由“用户户”所决定定的。强调目标的的激励作用用管理者激励励部下首先先应该明白白无误地告告诉他：你你对他的期期望和要求求。强调组织目目标与个人人目标的结结合。关于管理下下属的一些些案例一个好的领领导至少应应能做到：：第一，善善于运用人人才；第二二，清楚每每个人才长长与短，晓晓得手下每每位人才的的特性及适适宜的位置置；第三，，明白手下下人中谁有有可能成为为人才，随随时可以接接替自己的的职务；第第四，可以以与人才有有融洽的关关系和保持持良好的沟沟通，将自自己的见识识和思想及及时传播给给人才并说说服他坚持持贯彻。——摘自《世界经理人人》杂志下属管理中中的一些注注意点如何与资历历比你老的的人交流摆正姿态多征求意见见多帮助解决决问题找帮手了解下属不不足，协作作更正定期一对一一与部属沟沟通，了解解其状况依据工作标标准，个别别指出缺失失之处，立立即加以纠纠正鼓励下属坦坦然面对错错误，自我我反省给予建设性性的反馈意意见，协助助建立信心心纠正部属方法发现错位时时，当场指指正利用具体的的事实予以以指正指出所纠正正的事情有有多重要简要说出自自己的感受受告知对方你你将协助他他改正错失失不可批评对对方人格，，应就其言言行纠正纠正后，不不要再旧事事重提（不不翻旧帐））人员管理中中的常见毛毛病害怕与员工工交流不适当的承承诺在下属面前前没有威信信没有用人之之长用人没有统统一的标准准没有考虑部部门与个人人利益的统统一没有考虑员员工的发展展目录管理者第一一件事:角色认知管理的如何何入手管理技能的的第一件工工作:下属管理要成为合格格管理人员员需要具备备的技能如何让你的的管理工作作更加成功功成为优秀的的管理者还还需要的一一些素质主管常犯的的错误法约尔：管管理的5项项基本职能能计划——确确立目标制制定计划和和程序组织——建建立一个有有效的组织织去完成企企业目标指导——通通过对部属属的激励在在职辅导去去达标协调——加加强团队内内和团队间间的协作去去达标控制——通通过设定各各项标准，，在目标和和结果之间间进行必要要的调整和和控制。主管应具备的核心技能核心技能沟通能力部属指导能力团队领导力计划目标管理力要成为优秀秀管理者必必须具备的的能力计划目标管管理能力执行与控制制能力团队建设能能力沟通协调能能力部属属指指导导能能力力计划划能能力力有关关计计划划的的名名言言会做做计计划划是是人人与与动动物物的的主主要要差差别别之之一一做计计划划是是管管理理者者与与一一般般人人的的主主要要差差别别之之一一计划划是是判判断断一一个个企企业业管管理理水水平平的的主主要要标标准准之之一一Siemens的例例子子个人人的的一一些些经经验验与与感感想想计划划的的重重要要性性计划是指挥的的依据计划是控制的的标准计划是减少浪浪费的有效方方法资源的获取需需要时间工作有先后顺顺序计划可发挥批批量效益计划可把不确确定因素的影影响降到最小小考核、检查、、传帮带、在在改进和更新新中进化组建强有力的的事业部领导导班子建立事业部/责任中心为为框架的组织织结构制定一个致胜胜的事业部发发展战略目标管理和过过程管理的结结合来推动战战略的实施GE管理方法的基基本机制目标管理和过过程管理的结结合来推动战战略的实施战略的的实施施--年度预预算的的制定定和执执行：：预算的的准备备需要要3个个月左左右，，包括括滚动动调整整三年年规划划是全员员的预预算。。应使使每个个人都都直接接或间间接地地与经经营目目标挂挂钩。。计算方方法：：利润润成本毛利人均人数具体预预算每个人经经营目标标的制定定：高于于平均水水平，高高于竞争争对手，，高于自自己去年年能力水水平自上而下下，由下下而上，，不断深深入和完完善与商务战战略相一一致并与与行动计计划挂钩钩定期检查查，及时时解决问问题方法：财务管理理及预算算实施（（SessionII）GE的计划预预算管理理目标管理理意义：透过目标标及标准准规划、、执行、、考核、、改善员员工及部部门的绩绩效成果果，并关关注员工工能力与与心态的的发展ACTIONPLANDOCHECK沟通与激励绩效考核目标设定行动开展绩效改善如何制定定计划目目标制定目标标的SMART法则Specific明确Measurable可测量Attainable可达到Relevant相关的Time-scoped有时间限限度的下属参与与执行与控控制能力力领导者的的7条基本行行为:了解你的的企业和和你的员员工坚持以事事实为基基础确立明确确的目标标和实现现目标的的先后顺顺序跟进对执行者者进行奖奖励提高员工工能力和和素质了解你自自己——摘自自《执行》GE领导人应应具备的的关键素素质—4E巨大的个个人能量量—对于于行动有有强烈的的偏爱，，干劲十十足。意意味着不不屈服于于逆境，，不惧怕怕变化，，不断学学习，积积极挑战战新事物物的充满满活力的的人才。。激励和激激发他人人的能力力。能够够活跃周周围的人人，善于于表达和和沟通自自己的构构想与主主意。竞争精神神、自发发的驱动动力、坚坚定的信信念和勇勇敢的主主张。坚坚定的意意志与注注意力，，有时还还要有清清除那些些碍手碍碍脚的人人的勇气气。提交结果果，能够够将构想想与结果果联系起起来。不不仅仅是是口头说说说就完完了，将将构想变变成切实实可行的的行动计计划并能能够直接接参与和和领导计计划的实实施。Energy活力Energizer鼓动力力Edge锐力Execution实施力力执行与与控制制能力力怎样处处理并并减少少工作作中的的“救救火””现象象方法一一做做好计计划将易出出现的的问题题在计计划阶阶段做做出预预见，，分析析原因因，制制定对对策严格信息管管理，尽量量采取预防防措施，防防患于未然然方法二严严格控制制过程明确计划控控制点（尤尤其是关键键控制点））设立控制制检查人检查计划进进展情况，，健全各类类检查信息息反馈表预测可能发发生的问题题，做好必必要的应急急计划。方法三对已出现的的“救火””问题•及时处理理，不要拖拖延•及时总结结，将倒外外问题转入入例内管理理团对建设能能力思考公司不不同地区部部门的不同同团队对工作作的影响团队建设是是主管的一一大责任成功球队的的特征著名橄榄球球队教授文文斯•隆巴巴迪指出成成功球队的的特征：必须从基础础教起，每每个队员职职责明确、、球艺高超超懂得怎样与与别人配合合，从整体体出发打球球，决不能能出个人风风头，违反反纪律全队拧成一一股绳，相相互关心，，相互热爱爱，恪尽职职守成功团体的的特征目标明确责责任清楚畅畅所欲言共共同决策全体参与团团结协作团团队成功至至上衡量团队有有效性的标标准创造价值高工作质量量和效率高用户及员员工满意度度管理团队的的技能（一一）创造价值：：主动了解外外部用户、、内部用户户的需求，，并尽力使使之满意。。作为内部用用户主动能能够向你的的服务者反反馈你的需需求和期望望。建立畅通的的内外工作作网络。高工作质量量和效率：：团队成员之之间有效沟沟通，分享享经验。团队成员能能有效合作作，相互理理解，不断断提出新的的标准，不不断改进现现有工作流流程。主动寻找问问题，并能能有效解决决问题。成员之间相相互补充，，优势互补补管理团队的的技能（二二）高的满意度度：团队目标及及团队成员员的角色，，职责明确确，相互间间诚恳交流流信息。上下、左右右建立伙伴伴关系，相相互信任、、支持。成员之间能能运用双赢赢的方法有有效解决人人际间冲突突。每位成员主主动提供信信息并虚心心接受反馈馈。团队成员均均将团队工工作的责任任作为本人人的责任，，并参与团团队的重大大活动。建设成功团团队的4个个阶段（一一）一、适应阶阶段建立有效的的组织架构构明确组织目目标、方向向和成员的的角色加速成员的的角色的认认知确立个人目目标，并与与组织目标标一致建设成功团团队的4个个阶段（二二）二、不满阶阶段健全内外沟沟通网络同理性沟通通，掌握高高超的沟通通技巧学习如何团团队协作，，成员间能能有效消除除人际障碍碍组织成员具具有正确处处理各种冲冲突的技巧巧组织愿景深深入人心建设成功团团队的4个个阶段（三三）三、适应阶阶段建立相互现现任，相互互支持，人人际宽容的的环境Jahair窗口“公开开区”扩大大，成员间间相互给予予更多的反反馈培养高度的的责任感，，积极承担担份内外工工作授权，决策策权力下放放建设成功团团队的4个个阶段（四四）四、生产阶阶段成员间“互互赖”、““双赢”观观点深入人人心培养自信，，敢于不断断超越自我我有效的团体体会议，共共同参与管管理团队事事务集思广益，，善于群策策群力，运运用有效解解决问题的的技能，使使团体智商商大于个人人智商如何与上级级沟通你可以正正当地要要求上司司：但但是你你也应该该提供给给上司提供你对对事情的的看法•分析清楚楚问题的的内容提供更多多的信息息•各种行动动方案以以及你的的对复杂的的问题提提供建议议选选择择建议指引适当当的方针针•你选择该该项行动动方案的的提供支援援与保护护理理由及思思考经过过•执行该项项行动方方案的预预期结果，以以及应变变计划•工作的进进度报告告与上司相相处的能能力上级需要要（部属属）部部属沟通通行为支持------尽责尤尤其在在上级弱弱项处予予以支持持执行指指令------成多多、聆聆听、、询问问、响响应了解部部属情情况------定期期工作作汇报报，自自我严严格管管理为领导导分忧忧------理解解上级级、敢敢挑重重担、、提出出建议议提供信信息------及时时给予予反馈馈、工工作汇汇报、、沟通通信怎样与与同级级沟通通同级需需要沟沟通通行为为尊重------多多倾听听对方方意见见，重重视对对方意意见，，不背后议议论合作------主主动提提供信信息，，沟通通本部部属情情况帮助------给给予支支持理解------宽宽容、、豁达达目录管理者者第一一件事事:角色认认知管理的的如何何入手手管理技技能的的第一一件工工作:下属管管理要成为为合格格管理理人员员需要要具备备的技技能如何让让你的的管理理工作作更加加成功功成为优优秀的的管理理者还还需要要的一一些素素质主管常常犯的的错误误如何保保证卓卓有成成效的的管理理如何让让你的的管理理更加加卓有有成效效?两个重重要的的技能能时间管管理授权管管理时间管管理第一步步将将各各项工工作按按其价价值的的大小小一分分为二二，1、2象限限为重重要；；3、、4象象限为为不重重要。。第二步步根根据据各项项工作作的完完工期期限，，远近近分为为1、、4为为急迫迫的；；2、、3为为不急急迫的的。第三步步问问题题与措措施第一象象限:抓抓紧做做;返返回第第二象象限第二象象限:重重点做做;按按计划划有步步骤做做;为为明天天准备备第三象象限:不不花时时间;少花花时间间;授授权部部下做做第四象象限:平平衡好好被支支配的的事情情;不不被迷迷惑,争取取自由由返回回一、、二象象限重要紧急重要不不紧急急重要紧紧急不重要要不紧紧急紧急不不重要要时间管管理的的精髓髓：要要事第第一时间管管理的的具体体方法法1、此此事花花多少少时间间取决决于该该项工工作的的重要要性该项工工作何何时完完工取决决于该该项工工作急急迫性性2、管管理今今天的的时间间运运用第第四代代时间间管理理，4象限限管理理法管理明明天的的时间间运运用第第二象象限大大石头头管理理法总结昨昨天的的时间间总总结经经验，，吸取取教训训，改改进措措施3、运运用时时间管管理表表记录录你的的时间间计算你你的时时间平衡你你的时时间分配你你的时时间4、集集中时时间，，解决决第二二象限限的重重要事事项案例例分分析析时间间安安排排重要要与市市场场人人员员讨讨论论促促销销会会策策略略1.5H与XX部门门讨讨论论产产品品定定价价3H商讨讨投投诉诉处处理理制制度度1.5H与XX公司司的的合合作作意意向向书书2HXX大客客户户的的问问题题处处理理上级级要要求求上上报报三三个个月月的的业业绩绩报报表表2H周五五业业务务会会提提前前准准备备1H不急急急急阅读读内内部部刊刊物物1H人事事部部明明天天要要上上报报新新员员工工试试工工期期表表现现打电电话话给给12客客户户30分分钟钟结结果果报报告告聆听听电电话话留留言言10分分钟钟完成文件件归档1H不重要15项浪浪费时间间的主要要因素控制1、电话打打扰2、不速之之客、顺顺便来访访3、信息资资料不全全4、缺乏自自我约束束5、不善于于拒绝计划1、试图图完成过过多的工工作或不不切实际际的时间间预算2、“消消防救火火”式或或“危机机型”管管理3、没有有目标、、优先次次序、每每日计划划4、搁置置为完成成的任务务信息传递递1、频繁繁的会议议2、信息息不足、、或不清清、或过过多决策优柔寡断断或拖延延组织1、混淆淆职责与与职权2、办公公桌杂乱乱无章指挥无效的授授权人力0关于会议议经理人不不是在做做事便是是在开会会——彼德德.德鲁克关于时间间管理的的案例微软公司司能够站着着交流就就不要坐坐着；能能够在桌桌边解决决就不要要去会议议室；能能够写便便条解决决就不要要发文件件——比尔尔.盖茨谈关关于沟通通时节省省时间的的三个原原则关于会议议高效会议议的关键键美国福特汽车车公司总裁艾艾科卡的时间间管理原则轻重缓急与优优先次序充分授权与分分层负责避免意外的打打扰与电话陷陷阱减少无谓的应应酬时间管理案例例美国钢铁大王王卡内基曾说说，谁能教他他“节约时间间”的方法，，他将奖赏2.5万美元元。要求该公司的的主管在每天天下班前，将将第二天要做做的6件最要要紧的工作列列在一份表上上，同时还要按照照重要性进行行编号。第二二天只要每完完成一件工作作就将它们剔剔除，直到所所有工作统统统做完为止。。如果仍有些些工作没完成成，就将他们们列入次日的的工作表之中中，依次下去去，效果非常常显著。得奖方法时间管理案例例美国汽车公司司副总裁莫瑞瑞要求秘书在在呈递文件时时分放在五种种不同颜色的的文件夹中红色代表特特急，必须立立即批阅。桔色表示必必须在当天批批阅。黄色表示必必须在一周内内批阅。白色表示必必须在周末时时批阅。黑色则表示示必须由他签签名的文件。。时间管理案例例时间管理的一一些建议与个个人感想有效运用工作作日程管理表表将每天工作内内容列入此表表分析每项工作作的性质，排排出优先次序序拟定处理对策策善于运用零星星时间，增加加时间利用效效率系统管理你的的时间，善于于用好别人的的时间以人为本使用用时间，主管管在“人的管管理”上要舍舍得花时间充分运用现代代管理工具，，例如电脑、、信息管理系系统提高时间间利用效率珍惜别人的时时间授权的意义为什么要授权权?提高部属的主主观能动性本人生产力可可得到延伸部属可得到发发展机会对部属的激励励和信任可提高部属的的责任心可达到优势互互补可使气氛和谐谐授权中存在的的问题简单放权1、一放就乱乱，严重失控控2、自作主张张3、多考虑本本部门利益4、政出多门门，无统一战战略5、对公司战战略执行无积积极性6、无行为规规范授权中存在的的问题直接控制1、一统即死死，效率不高高2、中高层管管理人员无积积极性，被动动执行3、上有政策策，下游对策策4、领导忙得得团团转5、一人决策策风险系数加加大6、难