大学MBA战略管理全套课件之纵向一体与多角化战略课件

第五章纵向一体化与多角化战略本章内容第一节纵向一体化第二节资源外取第三节多角化战略第四节企业并购与重组第一节纵向一体化企业经常面对的战略抉择之一，是自己做或者让别人做（某项活动），换句话说，是选择纵向一体化，还是资源外取。在这两种完全相反的选择后面，隐含的却是相同的战略逻辑。本节将讨论：纵向一体化的含义与形式交易成本理论简介纵向一体化的收益与风险成功的纵向一体化案例：日本与瑞士的手表业瑞士手表在起步阶段走的是“家族式”和“作坊式”的道路，靠着一丝不苟的家传手艺，零件制造和成品表组装由不同的企业来承担。日本的手表制造业（以精工集团为代表）在战后得到恢复时，其纵向一体化程度就超过了瑞士企业。什么原因使两者在产品开发速度上出现差距？瑞士手表业在八十年代以后的重组。一、纵向一体化的含义与形式概念：处于产业链的某个环节的企业将其上游或下游环节纳入自己的经营系统之中；这些环节本身也可以由其他企业经营。组织形式：1.某个部门2.分公司3.控股子公司产权形式：完全一体化。全资或控股。准一体化。参股。纵向一体化的程度与方向纵向一体化程度：完全一体化；锥形一体化（部分一体化）。纵向一体化方向：向前一体化（与产品流向相同）；向后一体化（与产品流向相反）。纵向一体化：企业是市场的替代物。二、交易成本理论交換不僅僅是商品與金錢，還有許多未見的隱含成本在裡面，過去我們所談的成本只有生產成本(productcost)，而這之外所隱含成本－統治成本(governancecost)卻很少去考慮。交易成本就可以看作是一系列制度成本，包括信息成本、谈判成本、拟定和实施契约的成本、界定和控制产权的成本、监督管理的成本和制度结构变化的成本。简言之，包括一切不直接发生在物质生产过程中的成本。经济体制之发展，在於使交易成本经济化。交易成本的类型事前(ex-ante)成本，举例如下:1.起草契约成本。2.协议成本。3.保证、保险成本。4.订约成本。5.防范投机行为之筛选成本。6.寻求资讯成本。7.将交易规则标准化之成本(如工程招标)。8.确认或确保财产权之成本。事後(ex-post)成本，举例如下:1.调整成本。2.讨价还价成本。3.统制结构之设立与维持成本(与争议处置有关)。4.担保成本(用於担保承诺之履行)。5.因投机行为所造成之道德风险成本。6.量测与监督成本。7.补贴中介人、仲裁者成本、或诉讼成本。8.争议处置期间所发生之腐蚀、延滞成本。9.认证成本。10.奖励成本。11.终止契约或对方倒闭後，另行交易衍生之成本。交易成本存在的原因Williamson认为交易成本之存在，依赖於有限理性、投机主义、与资产特定性等三项因素，如果此三项因素皆不存在，则不会产生交易成本。有限理性--人非全知全能者投机主义--见利而违约资产特定性--资产的专用范围，Lock-in效应在贸易环境发生一些不可预见的变化时，这些因素将会引起大量高风险、高费用的争价行为。交易的形态（Macneil的划分）古典契约法--强调法规和正式文件。新古典契约法--着重统制机制设计与争议处置效益，如中介人、仲裁者。因为对於长期性且不确定性高之交易，无法完整预知各项情境，明订於契约，因之必需引用统制机制，设计於契约中，以便顺应日後各项情境发生之处理依据，甚或引起交易争议时，能顺利解决纷争。（统制机制：市场规制）关系式契约:属於期限既长且复杂之交易。其重点是长期性随时间与情境变异而有不同之交易基准，此种契约方式需能调适此项变异，以维系最初交易初衷，或顺应调整交易条件。（例如：技术引进）交易形态的影影响因素交易频率高低弱强强资产专用性标准化交易（例：杂货店店）古典缔约（期货交易））关系式缔约（例：外加工工）新古典缔约（购买房产））三、纵向一体体化的

战略略收益与战略略风险案例：从一家家制药厂购买买包装器材厂厂谈起。甘肃凉州皇台台集团公司：：皇台人在兼兼并了武威市市饮料厂皇台台人踏上了新新的征程：为为建立现代企企业制度，实实现资源的优优化配置和组组合，组建了了甘肃凉州皇皇台集团公司司。皇台人在在兼并了武威威市饮料厂、、纸箱厂、颗颗粒饲料厂之之后，又加快快了股份制改改造步伐；还还建起了占地地600多亩亩的葡萄园和和1370多多亩的经济开开发区，借以以在区内建设设万头养牛场场和万头养猪猪场；一座21层的皇台台大厦也已在在武威市拔地地而起。战略收益-避避免交易成本本避免“纵向市市场失效”——保证原料料的稳定供应应，减少不确确定因素的影影响。——改善质量量，降低成本本（规模经济济）。——缩短技术术开发周期，，技术扩散的的外溢效果。。防卫或获取市市场支配能力力——汽车制造造商，构筑自自己的销售体体系。——炼铝业，，低价格的资资源供应。——争价力问问题。进入新领域当企业的上游游或下游出现现新机遇而企企业又有能力力把握这项机机遇时，纵向向扩张就成为为企业成长的的一种方式。。战略风险效率偏低：环环节多而失去去了专业化的的效率。“大大而全”往往往不如“小而而专”。难于协调：内内部价格问题题。机动性差：企企业在开发新新产品时总是是会优先考虑虑自己拥有的的原材料生产产能力。生产失衡：生生产能力不均均衡使每个环环节都要销售售产品。占用资金：高固定成本和和资金需求；；退出障碍大大。管理复杂：需需要的管理知知识增加。为什么纵向一一体化会损害害灵活性acbABC企业当企业收购了了b企业以后，就就会对B市场形成依赖赖。四、成功的纵纵向一体化注重关键环节节的一体化注重对销售环环节的一体化化广泛的采用准准一体化应该关注的问问题，日本中中小企业的““再编”问题题，准一体化化是否过时？？日本企业的纵纵向一体化纵向一体化的的成功条件具有足够的规规模。资源集中。内部效率高，，适度引入市市场化机制。。关键的价值活活动（核心能能力）一般应应当全部一体体化。在锥形一体化化中，锥尖产产品不能是构构成竞争优势势的关键价值值活动。第二节资资源外取资源外取（Outsourcing），有时也译为业业务外包。美美国的资源外外取学会的定定义是“资源源外取是一种种通过有选择择地将一些功功能（及其日日常管理）转转交给第三方方供应商（3rdPartyProvider）来围绕核心能能力进行的企企业重新设计计”。（第三方供应应商是对资源源提供者的另另一种叫法，，之所以这样样称呼是因为为它是在资源源外取方企业业（第一方））与其顾客（（第二方）的的关系之外的的第三方。））资源外外取的的形式式1）工工作外外包（ContractingOutWork））：“公司司可以以将其其价值值链上上的任任何一一个环环节外外包出出去，，从纯纯粹的的研究究到产产品的的分销销”（（Quinn）。。2）战战略联联盟：：两个或或两个个以上上的企企业在在某个个时期期以相相互合合作的的方式式来实实现某某一特特定目目标。。3）企企业网网络：：小企业业之间间的合合作关关系。。4）虚虚拟化化经营营：企业在在组织织上突突破有有形的的界限限，虽虽有生生产、、行销销、设设计、、财务务等功功能，，但企企业体体内却却没有有完整整地执执行这这些功功能的的组织织。准一体体化与与准交交易尽管资资源外外取可可以作作为一一体化化的反反向运运作，，但两两者之之间存存在着着相同同的内内容，，即现现代的的企业业越来来越强强调合合作。。资源外外取的的主要要动因因技术复复杂性性和高高开发发成本本。专业化化分工工的结结果。。（广广告商商）市场需需求日日益变变化莫莫测。。社会变变革和和技术术革命命为资资源外外取提提供了了有利利的条条件。。（信信息网网）资源外外取的的战略略性收收益降低成成本——交交易成成本低低于组组织成成本——供供应商商提供供了物物美价价廉的的产品品——内内部资资源集集中而而产生生的效效益灵活性性，降降低风风险——更更好地地培养养核心心能力力——更更好地地应对对市场场波动动资源外外取的的风险险错误的的资源源外取取——不不该外外取的的关键键活动动：构成成企业业核心心能力力和竞竞争优优势，，或虽虽不构构成竞竞争优优势但但对成成功非非常重重要的的活动动。核心能能力被被侵蚀蚀——获得和和培养养跨功功能性性能力力的机机会减减少。。供应或或合作作的不不稳定定性———难难以以建建立立稳稳定定的的供供应应关关系系，，对对供供应应商商失失去去控控制制。。削弱弱组组织织的的学学习习能能力力———过过度度依依赖赖供供应应商商。。资源源外外取取战战略略的的决决策策依依据据经营营环环境境供应应商商成本本技术术资源源外外取决决策策（（1990））等人人提提出出的的资资源源外外取取的的七七个个战战略略性性问问题题我们们是是否否真真想想长期期地地在企企业业内部部制制造造某项项产产品品或或服服务务？？如如果果想想的的话话，，我我们们是是否否愿愿意意进进行行必要要的的投投资资以保保持持一一种种领先先的地地位位？？这这对对保保护护我我们们的的核心心能能力力是否否致致关关重重要要？？如果果不不是是，，————我们们是是否否通过过许许可可证证或或购购买买的的方方式式获获得得技技术术或或诀诀窍窍，它它能能产产生生最最佳佳的的持持续续？？如果果不不是是，，————我们们能能否否从从一一个个一一流流的的供供应应商商那那里里直接接购购买买该该项项产产品品或或服服务务吗？？随随着着需需求求量量和和复复杂杂性性的的增增加加，，这这还还是是一一个个可可行行的的方方案案吗吗？？如果果不不是是，，————（（1990））等人人提提出出的的资资源源外外取取的的七七个个战战略略性性问问题题我们们能能否否与与一一个个能能使使我我们们最最终终具具备备在在此此项项业业务务成成为为最最佳佳的的、、经经验验丰丰富富的的供供应应商商建建立立一一种种合作作开开发发项项目目？如果果不不能能，，————我们们能能否否达达成成一一种种长期期的的开开发发或或购购买买协协议议，该该协协议议能能否否保保证证可可靠靠的的供供应应来来源源和和在在知知识识及及其其他他对对我我们们和和供供应应商商都都重重要要的的财财产产上上的的所所有有权权利利益益？？如果果不不是是，，————为了了使使优优势势更更为为突突出出，，我我们们能能否否拥有有或或控控制制一一个个一一流流的的供供应应商商？如果果不不能能，，————我们们能能建建立立起起控控制制和和刺刺激激，，以以使总总的的交交易易成成本本低低于于在在企企业业内内部部生生产产时时的的成成本本吗？？资源源外外取取方方式式完全全所所有有权权；；部分分所所有有权权；；联合合开开发发；；预先先保保留留；；长期期合合同同；；买入入期期权权；；短期期合合同同。。高对控控制制性性的的需需要要低高对对灵灵活活性性的的需需要要低低第三三节节多多角角化化战战略略本节节主主要要讨讨论论：：多角角化化的的含含义义，，包包括括多多角角化化与与经经营营收收益益的的关关系系；；多角角化化的的动动机机（（企企业业为为何何多多角角化化））、、收收益益与与风风险险多角化的的方向多角化与与协同多角化企企业的管管理。一、多角角化的含含义「多角化化」(diversification)一般指一一家企业业经营两两种以上上的行业业，但学学者对多多角化的的定义也也不尽一一致。Rumelt对多角化化的分类类十分流流行：单一事业业企业(SingleBusiness)－超过95%的收收入来自自单一产产品线。。重点事业业企业(DominantBusiness)－－70-95%的每年营营收来自自某单一一产品线线或事业业。重点事业业企业又又可以细细分为：：（1）范范围有限限的重点点事业企企业：其其它事业业和重点点事业有有直接的的科技或或市场关关系。(2)相相联的重重点事业业企业：：其它事事业和重重点事业业未必有有直接的的科技或或市场关关系，但但其它子子事业间间互相关关联。(3)垂垂直整合合的重点点事业企企业：大大部份其其它事业业和重点点事业有有垂直整整合的关关系。(4)不不相关的的重点事事业企业业：大部部份其它它事业和和重点事事业没有有关系。。相关多角化企业(RelatedBusiness)－70%以下的营营收来自自主要的的经营领领域，各各领域相关(1)范范围有限限的集团团型：其其它事业业和重点点事业领领域有直直接的科科技或市市场关系系。(2)相相联的相相关多角角化企业业：其它它事业和和重点事事业领域域未必有有直接的的科技或或市场关关系，但但子事业业间互相相关联。。非相关企企业(UnrelatedBusiness)－70%以下的营营收来自自主要的的经营领领域，但但与其它它事业活活动没有有相关。。包括(1)消消极的不不相关多多角化企企业(2)购购并型的的集团企企业：企企业的成成长主要要以购并并外部企企业为主主。Rumelt的研究发发现，高高度多角角化企业业的绩效效不如多多角化程程度低之之企业，，且相关关多角化化企业的的绩效总总是比不不相关多多角化企企业好。。多角化与与收益水水平收益率多角化程程度许多学者者的实证证研究表表明，相相关多角角化企业业平均收收益水平平高于其其它类型型企业的的平均水水平。这这就是所所谓的倒倒U型曲线。。二、多角角化的收收益、动动机与风风险对一项战战略决策策的评价价通常要要考虑潜潜在的收收益与风风险；学学者们还还注意到到，企业业进行多多角化扩扩张的动动机有多多种，有有些属于于为了追追求经营营效益，，有些则则是个人人动机。。多角化的的收益⒈增强公公司创造造价值的的能力（（在更多多的产业业中建立立更多的的竞争优优势）⑴范围经经济。通通过资源源共享、、能力共共享来提提高企业业的效率率。范围经济济与协同同是同义义词，核核心能力力是范围围经济最最坚实的的基础。。⑵市场影影响力。。⑶财务收收益。无无关多角角化企业业也可以以实现财财务资源源的共享享。⒉拓宽发发展空间间。⑴未尽用用资源的的充分利利用。⑵商机并并不是均均匀地存存在于每每个领域域中，快快速增长长的领域域往往给给企业带带来更高高的收益益。（3）摆摆脱反托托拉斯法法的约束束。（4）逃逃离动机机，认为为企业因因所处行行业可能能已进入入获利衰衰退阶段段，於是是进入另另一新行行业，以以开创新新机会。⒊减少经经营风险险这是一种种可能误误导决策策者的说说法。多角化的的动机与与风险前述的战战略收益益是企业业追求多多角化的的理性动动机，一一些学者者认为，，可能还还存在着着高层管管理者的的个人动机机。包括：：个人薪资资可能随随企业规规模扩大大而上升升。企业高层层领导个个人的成成就感。。个人对企企业的控控制力。。多角化的的风险过度多角角化导致致资源分分散组织成本本上升，，管理难难度加大大，管理理失控三、多角角化的方方向优先优先有选择有选择不考虑优先不考虑不考虑有选择行业吸引力大中小行业相关关性高中中低低对相关性性的判断断：资源源--产产品矩阵阵资源A资源B资源C产品A产品B产品C判断各产产品（领领域）之之间的相相关程度度实际上上很困难难，上表表只是概概略的说说明。四、多角角化与协协同范围经济济主要来来自资源源共享、、能力共共享；所所谓共享享，就是是不同的的经营单单位共同同使用一一种资源源或能力力。假设一个个公司同同时生产产电冰箱箱、洗衣衣机、空空调和计计算机，，每类产产品由一一个经营营单位（（事业部部）负责责，哪些些资源或或能力可可能共享享呢？资源与能能力的共共享电冰箱空调洗衣机计算机我们所说的共共享，总是要要通过不同经经营单位共同同做某些事来来实现。原料物流部件加工售后服务品牌建设经营单位之间间的联系1）有形联系系概念；两个经经营单位的价价值链上存在在着相同的活活动。三条宽广的多多角化道路———市场有形形联系、生产产有形联系和和技术有形联联系。2）无形联系系两个经营单位位的价值链上上存在着可以以共享的经验验。3）竞争联系系多点竞争、单单点竞争ABCDabcd甲公司乙公司甲公司的ABC三个经营单位位之间存在多多点竞争关系系，与D单位则是单单点竞争。折衷成本概念：协同效效应来自共同同参与一项活活动，而两个个单位共同参参加一项活动动又会引起一一些损失，即即折中成本。。内容协调成本妥协成本无弹性成本有形相互联系系的潜在来源源和可能的共共用形式市场相互联系系与折中成本本生产的相互联联系与折中成成本技术、采购的的相互联系与与折中成本五、多角化企企业的管理多角化公司通通常采用事业业部制。各事事业部负责在在各自的经营营领域内确立立优势，获取取收益；而公公司总部负责责管理各事业业部。公司总部是一一个创造价值值的单位。至少有三种创创造价值的途途径：——监督管理理，防止不良良行为；——战略性扩扩张或重组；；——实现协同同。相关多角化公公司的管理相关多角化的的效益主要来来自核心竞争争力和资源共共享。相关多角化的的“内部市场场”—以比市市场更优惠的的“价格”提提供资源。公司的角色——组织关键性性资源的开发发、积累、运运用。无关多角化公公司的管理效益来自企业业的资金配置置和资产重组组。相应的功功能是战略管管理和财务管管理。无关多角化公公司的好比一一个内部银行行，每个事业业部相当于一一个贷款户，，如果这个银银行的收益率率超过实际的的银行收益率率，溢出部分分就是公司总总部创造的价价值。内部银行的三三个优势：对对“贷款户””可以进行有有效的监管，，对投资领域域（增加新贷贷款户）更熟熟悉，可以在在贷款户之间间进行资源配配置。事实上的无关关多角化对策：--发展相互互联系--投资管理理多角化经营的的横向管理：：

横向管理理中的组织机机制横向结构（常常设机构、委委员会、工作作小组）横向系统横向人力资源源管理横向管理规制制第四节企企业并购与重重组并购与重组是是最具诱惑力力，最富戏剧剧性，也是风风险最大的战战略行为。一、企业并购购的风险和收收益并购的收益1.增加市场场实力；2.克服进入入障碍和进入风险；；3.避免新产产品开发的成本和风险险，4.加快进入入市场的速度；5.提高多样样化；6.避免过度度竞争。并购的风险1.整合、、协同困难，，2.超常费用用；3.过度多样样化；4.财务负担担重；5.损害研究究开发能力（用并购购替代研究开发发）。并购并购的成功条条件资源与能力互互补，并具有有整合能力，，可以更快、、更有效地整整合与协同。。缜密选择目标标企业和谈判判。获得最大大的互补性，，防止过度要要价较充足的资金金。在并购前前后都需要保保持这一点。。被收购企业业负债较低。。减少收购债债务继续集中于创创新和研发投投入。友好收购。二、企业重组组企业重组（Restructure）包括企业的经经营领域重组组和内部管理理结构的变化化：减小规模（Downsizing））缩小范围（Downscoping）杠杆并购（LeveragedBuyouts）。企业重组的选选择、短期效效果和长期效效果高风险杠杆并购缩小范围缩小规模选择短短期效果果长长期期效果更高的绩效水水平更低的绩效水水平人力资源的流流失降低债务成成本降低劳动成成本集中战略控控制高债务成本本9、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。12月-2212月-22Friday,December23,202210、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。10:38:4510:38:4510:3812/23/202210:38:45AM11、以以我我独独沈沈久久，，愧愧君君相相见见频频。。。。12月月-2210:38:4510:38Dec-2223-Dec-2212、故人人江海海别，，几度度隔山山川。。。10:38:4510:38:4510:38Friday,December23,202213、乍见翻疑疑梦，相悲悲各问年。。。12月-2212月-2210:38:4510:38:45December23,202214、他乡生白发发，旧国见青青山。。23十二月月202210:38:45上午午10:38:4512月-2215、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。十二月2210:38上上午12月-2210:38December23,202216、行动出成成果，工作作出财富。。。2022/12/2310:38:4510:38:4523December202217、做前，能够够环视四周；；做时，你只只能或者最好好沿着以脚为为起点的射线线向前。。10:38:45上午午10:38上上午10:38:4512月-229、没有有失败败，只只有暂暂时停停止成成功！！。12月月-2212月月-22Friday,December23,202210、很多多事情情努力力了未未必有有结果果，但但是不不努力力却什什么改改变也也没有有。。。10:38:4510:38:4510:3812/23/202210:38:45AM11、成功功就是是日复复一日日那一一点点点小小小努力力的积积累。。。12月月-2210:38:4510:38Dec-2223-Dec-2212、世世间间成成事事，，不不求求其其绝绝对对圆圆满满，，留留一一份份不不足足，，可可得得无无限限完完美美。。。。10:38:4610:38:4610:38Friday,December23,202213、不知香积积寺，数里里入云峰。。。12月-2212月-2210:38:4610:38:46December23,202214、意意志志坚坚强强的的人人能能把把世世界界放放在在手手中中像像泥泥块块一一样样任任