国外管理方法简介

国外管理方法ABC分类法

ABC分类法又称巴雷托分析法，它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成A、B、C三类，所以又称为ABC分析法。

该分析方法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次，识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较少的次要因素。

ABC法大致可以分5个步骤。

（1）收集数据。针对不同的分析对象和分析内容，收集有关数据。（2）统计汇总。（3）编制ABC分析表。（4）ABC分析图。

（5）确定重点管理方式。

ABC分类法还可以应用到质量管理、成本管理和营销管理等管理的各个方面。

麦肯锡的7——S模型

7——S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。

在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。

硬件要素分析战略

战略:是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。结构:战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。

制度:企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以，在战略实施过程中，应制定与战略思想相一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现。

麦肯锡的7——S模型软件要素分析

风格:杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格。共同的价值观：企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。注重沟通领导层和执行层的思想人员：人力准备是战略实施的关键。企业在做好组织设计的同时，应注意配备符合战略思想需要的员工队伍，将他们培训好，分配给他们适当的工作，并加强宣传教育，使企业各层次人员都树立起与企业的战略相适应的思想观念和工作作风。技能：在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训。作风系统结构共同的价值观念人员技能战略麦肯锡7-S构架头脑风暴法

头脑风暴法又可分为直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法）和质疑头脑风暴法（也称反头脑风暴法）。前者是在专家群体决策尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法，后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。

会议提出设想系统化处理程序：1、对所有提出的设想编制名称一览表；2、用通用术语说明每一设想的要点；3、找出重复的和互为补充的设想，并在此基础上形成综合设想；4、提出对设想进行评价的准则；5、分组编制设想一览表；质疑头脑风暴法程序：第一阶段就是要求参加者对每一个提出的设想都要提出质疑，并进行全面评论。第二阶段，是对每一组或每一个设想，编制一个评论意见一览表，以及可行设想一览表。第三个阶段，是对质疑过程中抽出的评价意见进行估价，以便形成一个对解决所讨论问题实际可行的最终设想一览表。由分析组负责处理和分析质疑结果。

德尔菲法

德尔菲法依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。

德尔非法的具体实施步骤如下：

（1）组成专家小组。按照课题所需要的知识范围，确定专家。专家人数的多少，可根据预测课题的大小和涉及面的宽窄而定，一般不超过20人。（2）向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料。然后，由专家做书面答复。（3）各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的。（4）将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断。也可以把各位专家的意见加以整理，或请身份更高的其他专家加以评论，然后把这些意见再分送给各位专家，以便他们参考后修改自己的意见。

（5）将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便做第二次修改。逐轮收集意见并为专家反馈信息是德尔菲法的主要环节。收集意见和信息反馈一般要经过三、四轮。在向专家进行反馈的时候，只给出各种意见，但并不说明发表各种意见的专家的具体姓名。这一过程重复进行，直到每一个专家不再改变自己的意见为止。（6）对专家的意见进行综合处理。

德尔菲法作为一种主观、定性的方法，不仅可以用于预测领域，而且可以广泛应用于各种评价指标体系的建立和具体指标的确定过程。

目标管理

目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。目标管理的基本程序：

1、目标的设置

高层管理者预定目标。重新审议组织结构和职责分工。

确立下级的目标。

上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。

2、实现目标过程的管理

首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。

3、总结和评估

达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。

SWOT分析

SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。

优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上，但是，外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同，因此，两者之间又有紧密的联系。

优势与劣势分析（SW）

在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。

企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。

影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素：（1）建立这种优势要多长时间?(2）能够获得的优势有多大？（3）竞争对手作出有力反应需要多长时间？

机会与威胁分析（OT）

对环境的分析可以采用PEST分析：即从政治（法律）的、经济的、社会文化的和技术的角度分析环境变化对本企业的影响。SWOT分析结构化的环境分析方法“五力分析”

产业新进入者的威胁：进入本行业有哪些壁垒？它们阻碍新进入者的作用有多大？本企业怎样确定自己的地位（自己进入或者阻止对手进入）？供货商的议价能力：供货商的品牌或价格特色，供货商的战略中本企业的地位，供货商之间的关系，从供货商之间转移的成本等，都影响企业与供货商的关系及其竞争优势。买方的议价能力：本企业的部件或原材料产品占买方成本的比例，各买方之间是否有联合的危险、本企业与买方是否具有战略合作关系等。替代品的威胁：替代品给公司的产品或服务带来的是“灭顶之灾”呢，还是提供了更高的利润或价值；购买者转而购买替代品的转移成本；公司可以采取什么措施来降低成本或增加附加值来降低消费者购买替代品的风险？

现有企业的竞争：行业内竞争者的均衡程度、增长速度、固定成本比例、本行业产品或服务的差异化程度、退出壁垒等，决定了一个行业内的竞争激烈程度。戴明的质量量管理法全面质量管管理（TQM）戴明的“十十四要点（（Deming’s14Points）”1、创造产品与与服务改善善的恒久目目的最高管理层层必须从短短期目标的的迷途中归归返，转回回到长远建建设的正确确方向。也也就是把改改进产品和和服务作为为恒久的目目的，坚持持经营，这这需要在所所有领域加加以改革和和创新。2、采纳新新的哲学必须绝对不不容忍粗劣劣的原料，，不良的操操作，有瑕瑕疵的产品品和松散的的服务。3、停止依依靠大批量量的检验来来达到质量量标准检验其实是是等于准备备有次品，，检验出来来已经是太太迟，且成成本高而效效益低。正正确的做法法，是改良良生产过程程。4、废除““价低者得得”的做法法价格本身并并无意义，，只是相对对于质量才才有意义。。因此，只只有管理当当局重新界界定原则，，采购工作作才会改变变。公司一一定要与供供应商建立立长远的关关系，并减减少供应商商的数目。。采购部门门必须采用用统计工具具来判断供供应商及其其产品的质质量。5、不断地地及永不间间断地改进进生产及服服务系统在每一活动动中，必须须降低浪费费和提高质质量，无论论是采购、、运输、工工程、方法法、维修、、销售、分分销、会计计、人事、、顾客服务务及生产制制造。6、建立现现代的岗位位培训方法法培训必须是是有计划的的，且必须须是建立于于可接受的的工作标准准上。必须须使用统计计方法来衡衡量培训工工作是否奏奏效。戴明的质量量管理法7、建立现现代的督导导方法督导人员必必须要让高高层管理者者知道需要要改善的地地方。当知知道之后，，管理当局局必须采取取行动。8、驱走恐恐惧心理所有同事必必须有胆量量去发问，，提出问题题，或表达达意见。9、打破部部门之间的的围墙每一部门都都不应只顾顾独善其身身，而需要要发挥团队队精神。跨跨部门的质质量圈活动动有助于改改善设计，，服务，质质量及成本本。10、取消消对员工发发出计量化化的目标激发员工提提高生产率率的指标、、口号、图图像、海报报都必须废废除。很多多配合的改改变往往是是在一般员员工控制范范围之外，，因此这些些宣传品只只会导致反反感。虽然然无须为员员工订下可可计量的目目标，但公公司本身却却要有这样样的一个目目标：永不不间歇地改改进。11、取消消工作标准准及数量化化的定额定额把焦点点放在数量量，而非质质量。计件件工作制更更不好，因因为它鼓励励制造次品品。12、消除除妨碍基层层员工工作作畅顺的因因素任何导致员员工失去工工作尊严的的因素必须须消除，包包括不明何何为好的工工作表现。。13、建立立严谨的教教育及培训训计划由于质量和和生产力的的改善会导导致部分工工作岗位数数目的改变变，因此所所有员工都都要不断接接受训练及及再培训。。一切训练练都应包括括基本统计计技巧的运运用。14、创造造一个每天天都推动以以上13项项的高层管管理结构。戴明的质量量管理法PDCA循环——戴明环P（Plan）———计划。包括括方针和目目标的确定定以及活动动计划的制制定；D（DO））——执行。执行行就是具体体运作，实实现计划中中的内容；；C（Check）———检查。就就是要总总结执行行计划的的结果，，分清哪哪些对了了，哪些些错了，，明确效效果，找找出问题题；A（Action）———行动（或或处理））。对总总结检查查的结果果进行处处理，成成功的经经验加以以肯定，，并予以以标准化化，或制制定作业业指导书书，便于于以后工工作时遵遵循；对对于失败败的教训训也要总总结，以以免重现现。对于于没有解解决的问问题，应应提给下下一个PDCA循环环中中去去解解决决。。典型型的的模模式式被被称称为为“四四个个阶阶段段””、、““八八个个步步骤骤””和和““七七种种工工具具””。。四个个阶阶段段就就是是P、D、、C、A。八个步骤是是：①分析现状状，发现问问题；②分析质量量问题中各各种影响因因素；③分析影响响质量问题题的主要原原因；④针对主要要原因，采采取解决的的措施；————为为什么要制制定这个措措施？————达达到什么目目标？————在在何处执行行？————由由谁负责完完成？————什什么时间完完成？————怎怎样执行？？戴明的质量量管理法⑤执行，按按措施计划划的要求去去做；⑥检查，把把执行结果果与要求达达到的目标标进行对比比；⑦标准化，，把成功的的经验总结结出来，制制定相应的的标准；⑧把没有解解决或新出出现的问题题转入下一一个PDCA循环中去解解决。七种工具是指在质量量管理中广广泛应用的的直方图、、控制图图、因果果图、排排列图、、作关图图、分层层法和统统计分析析表等。。戴明学说说的核心心可以概概括为：：1、高层层管理者者的决心心及参与与；2、群策策群力的的团队精精神；3、通过过教育来来提高质质量意识识；4、质量量改良的的技术训训练；5、制定定衡量质质量的尺尺度标准准；6、对质质量成本本的分析析及认识识；7、不断断改进活活动；8、各级级员工的的参与。。朱兰的质质量管理理论朱兰三部部曲——质量计划划、质量量控制和和质量改改进“突破历程程”的七个环环节：1、突破破的取态态管理层必必须证明明突破的的急切性性，然后后创造环环境使这这个突破破能实现现。要去去证明此此需要，，必须搜搜集资料料说明问问题的严严重性，，而最具具说服力力的资料料莫如质质量成本本。为了了获得充充足资源源去推行行改革，，必须把把预期的的效果用用货币形形式表达达出来，，以投资资回报率率的方式式来展示示。2、突出出关键的的少数项项目在纷纭众众多的问问题中，，找出关关键性的的少数。。利用帕帕累特法法分析，，突出关关键的少少数，再再集中力力量优先先处理。。3、寻求求知识上上的突破破成立两个个不同的的组织去去领导和和推动变变革———其一可可称之为为“策导导委员会会”，另另一个可可称为““诊断小小组”。。策导委委员会由由来自不不同部门门的高层层人员组组成，负负责制定定变革计计划、指指出问题题原因所所在、授授权作试试点改革革、协助助克服抗抗拒的阻阻力，及及贯彻执执行解决决方法。。诊断小小组则由由质量管管理专业业人士及及部门经经理组成成，负责责寻根问问底、分分析问题题4、进行分析析诊断小组研究究问题的表症症、提出假设设，以及通过过试验来找出出真正原因。。另一个重要要任务是决定定不良产品的的出现是操作作人员的责任任或者是管理理人员的责任任。（若说是是操作人员的的责任，必须须是同时满足足以下三项条条件：操作人人员清楚知道道他们要做的的是什么，有有足够的资料料数据明了他他们所做的效效果，以及有有能力改变他他们的工作表表现。）5、决定如何何克服变革的的抗拒变革中的关键键任务是必须须明了变革对对他们的重要要性。单是靠靠逻辑性的论论据是绝对不不足够的，必必须让他们参参与决策及制制定变革的内内容。朱兰的质量管管理论6、进行变革革所有要变革的的部门必须要要通力合作，，这是需要说说服功夫的。。每一个部门门都要清楚知知道问题的严严重性、不同同的解决方案案、变革的成成本、预期的的效果，以及及估计变革对对员工的冲击击及影响。必必须给予足够够时间去蕴酿酿及反省，并并提出适当的的训练。7、建立监督督系统变革推行过程程中，必须有有适当的监督督系统定期反反映进度及有有关的突发情情况。正规的的跟进工作异异常重要，足足以监察整个个过程及解决决突发问题。。质量环qualityloop（也称为质量螺螺旋即qualityspira）：从识别需要到到评价这些需需要是否得到到满足的各个个阶段中，影影响质量的相相互作用活动动的概念模式式。产品质量是在在市场调查、、开发、设计计、计划、采采购、生产、、控制、检验验、销售、服服务、反馈等等全过程中形形成的，同时时又在这个全全过程的不断断循环中螺旋旋式提高，所所以也称为质质量进展螺旋旋。80/20原则在所发生的的质量问题题中，追究究其原因，，只有20％来自基基层操作人人员，而恰恰恰有80％的质量量问题是由由于领导责责任所引起起的。生活质量观观包括人们赖赖以生存的的环境质量量、卫生保保健质量以以及人们在在社会生活活中的精神神需求和满满意程度等等。虚拟组织论虚拟组织指两个以上的的独立的实体体，为迅速向向市场提供产产品和服务、、在一定时间间内结成的动动态联盟。它不具有法人人资格，也没没有固定的组组织层次和内内部命令系统统，而是一种种开放式的组组织结构。虚拟企业的特特征l、虚拟组织具有有较大的适应应性，在内部部组织结构、、规章制度等等方面具有灵灵捷性。2、虚拟组织织共享各成员员的核心能力力。3、虚拟组织织中的成员必必须以相互信信任的方式行行动。组织行为矫正正术组织行为矫正正（organizationalbehaviormodification）又称为“行为为矫正”，是是强化理论在在管理实践中中的应用，指指的是采用有有规律的、循循序渐进的方方式引导出所所需要的行为为并使之固化化的过程。从实际角度来来说，当员工工行为与管理理者的要求和和目标相差很很大时，行为为矫正是实现现管理目标的的重要手段。。组织行为矫正正具体分为五五个步骤：（l）识别与绩效有有关的行为事事件员工所做的不不同的工作对对现产的贡献献或意义同，，因此，行为为矫正法首先先要确认出哪哪些行为对工工作绩效有显显著的影响。。往往出现的的情况是，关关键行为虽然然只占所有行行为的5－10％，但对对绩效的贡献献可能高达70—80％％。（2）测量有有关行为管理者要确定定绩效的基线线水平，也就就是要找到行行为的基础效效率水平。（3）识别行行为的权变或或绩效结果采用功能分析析（functionalanalysis）法鉴别工作行行为的各种情情境因素，以以便管理者了了解出现各种种行为的原因因。（4））拟订订并执执行一一项策策略性性干预预措施施为了强强化必必要的的绩效效和削削弱不不必要要的行行为，，适当当的策策略是是改变变某些些绩效效———报酬酬的关关联因因素———结结构、、程序序、技技术、、群体体或任任务，，代之之以奖奖励高高水平平的绩绩效形形成高高度正正相关关。（5））评估估绩效效的情情况行为矫矫正的的方法法：正正面强强化、、反面面强化化、惩惩罚和和消退退。正面强强化（（Positivereinforcement））是指对对做出出的行行为（（比如如提高高产量量））予以以奖励励；负面强强化（（negativereinforcement））是指因因做出出了某某种行行为（（比如如自动动发现现、主主动纠纠正错错误并并予以以补救救补偿偿）而而不再再予以以惩罚罚；惩罚（（Punishment））是指对对做出出的行行为（（如旷旷工））给予予批评评和处处治；；消退（（extinction））是指对对出现现的某某种行行为不不予强强化，，久而而久之之这种种行为为被判判定无无价值值而消消退。。连续强强化，，又叫完完全强强化，，即只只要所所要求求的行行为一一出现现就给给予强强化。。间接强强化或部分分强化化，即即不是是每次次良好好行为为出现现都给给予强强化，，而是是间断断地强强化，，但又又足以以使良良好行行为得得到鼓鼓励而而重复复出现现。后者比比前者者会产产生更更强的的抵抗抗消退退的作作用，，所引引起的的行为为要持持久得得多。。强化方方法的的运用用对行行为矫矫正的的效果果有重重要影影响。。变化性性强化化往往往比固固定强强化效效果好好。组织行行为矫矫正术术参与管管理参与管管理就是指指在不不同程程度上上让员员工和和下属属参加加组织织的决决策过过程及及各级级管理理工作作。员工参参与管管理的的过程程中四四个关关键性性的因因素：：权力，，即提供供给人人们足足够的的用以以做决决策的的权力力。信息。。组织应应该保保证必必要的的信息息能顺顺利地地流向向参与与管理理的员员工处处。这这些信信息包包括运运作过过程和和结果果中的的数据据、业业务计计划、、竞争争状况况、工工作方方法、、组织织发展展的观观念等等。知识和和技能能。组织应应提供供训练练和发发展计计划培培养和和提高高员工工的知知识和和技能能。报酬员工参参与管管理有有多种种形式式，最最主要要的几几种形形式是是分享决决策权权、代代表参参与、、质量量圈和员工股股份所所有制制方案案。分享决决策权权是指下下级在在很大大程度度上分分享其其直接接监管管者的的决策策权。。代表参参与是指工工人不不是直直接参参与决决策，，而是是一部部分工工人的的代表表进行行参与与。代表参与常常用的两种种形式是工作委员会会和董事会代表表。质量圈是由一组员工工和监管者者组成的共共同承担责责任的一个个工作群体体。他们定定期会面，，通常一周周一次，讨讨论技术问问题，探讨讨问题的原原因，提出出解决建议议以及实施施解决措施施。他们承承担着解决决质量问题题的责任，，对工作进进行反馈并并对反馈进进行评价，，但管理层层一般保留留建议方案案实施与否否的最终决决定权。员员工并不一一定具有分分析和解决决质量问题题的能力，，因此，质质量圈还包包含了为参参与的员工工进行质量量测定与分分析的策略略和技巧、、群体沟通通的技巧等等方面的培培训。员工股份所所有制方案案是指员工拥拥有所在公公司的一定定数额的股股份。员工除了具具有公司的的股份，还还需要定期期被告知公公司的经营营状况并拥拥有对公司司的经营施施加影响的的机会参与管理并并非适用于于任何一种种情况。在在要求迅速速做出决策策的情况下下，领导者者还是应该该有适当的的权力集中中；而且，，参与管理理要求员工工具有实际际的解决管管理问题的的技能，这这对于员工工来说并不不是都能做做到的。弹性工作制制弹性工作制制是指在完成成规定的工工作任务或或固定的工工作时间长长度的前提提下，员工工可以自由由选择工作作的具体时时间安排，，以代替统统一固定的的上下班时时间的制度度。弹性工作制制的形式：：核心时间与与弹性时间间结合制一天的工作作时间由核核心工作时时间（通常常5－6小小时）和环环绕两头的的弹性工作作时间所组组成。核心心工作时间间是每天某某几个小时时所有员工工必须到班班的时间，，弹性时间间是员工可可以在这部部分时间内内自由选定定上下班的的时间。有些弹弹性工工作制制方案案还准准许累累积额额外的的工作作时间间，从从而每每个月月内可可以腾腾出一一整个个自由由日。。成果中中心制制公司对对职工工的劳劳动只只考核核其成成果，，不规规定具具体时时间，，只要要在所所要求求的期期限内内按质质按量量完成成任务务就照照付薪薪酬。。紧缩工工作时时间制制职工可可以将将一个个星期期内的的工作作压缩缩在二二、三三天内内完成成，剩剩余时时间由由自己己处理理。推行弹弹性工工作制制需要要一定定的条条件：：首先，，该项项工作作能进进行精精确的的个体体工作作绩效效（质质量、、数量量）的的考核核；其次，，企业业的生生产工工艺流流程和和技术术规范范应能能允许许该工工作实实行弹弹性工工作制制；第三，，企业业具有有较严严密的的管理理规章章制度度进行行保证证；第四四，，各各级级企企业业管管理理人人员员，，包包括括基基层层管管理理人人员员具具有有较较高高的的管管理理水水平平，，而而且且支支持持这这一一变变革革措措施施；；最后后，，职职工工对对这这一一制制度度有有足足够够的的认认识识和和理理解解。。“八八十十／／二二十十””管管理理原原则则企业业80％％的的利利润润来来自自20％％的的顾顾客客每个个顾顾客客对对企企业业的的贡贡献献率率是是不不同同的的，，这这就就决决定定企企业业不不应应将将营营销销努努力力平平均均分分摊摊在在每每一一个个顾顾客客身身上上，，而而应应该该充充分分关关注注少少数数重重要要顾顾客客，，将将有有限限的的营营销销资资源源用用在在能能为为企企业业创创造造80％％利利润润的的关关键键顾顾客客身身上上，，如如大大量量使使用用者者、、老老顾顾客客以以及及某某些些关关键键顾顾客客。。一、、针针对对大大量量使使用用者者的的营营销销通常常情情况况下下，，一一个个大大量量使使用用者者会会比比一一个个少少量量使使用用者者更更加加主主动动接接收收产产品品信信息息，，对对此此类类产产品品也也更更加加了了解解，，营营销销人人员员不不必必花花费费大大量量营营销销成成本本去去宣宣传传此此类类产产品品的的常常识识，，只只需需要要集集中中力力量量诉诉求求本本企企业业产产品品的的独独特特利利益益来来吸吸引引大大量量使使用用者者的的注注意意。二、、针针对对老老顾顾客客的的营营销销精明的企业在在努力创造新新顾客的同时时，会想方设设法培养现有有顾客的忠诚诚度，像对待待新顾客一样样重视老顾客客的利益，着着眼于企业与与顾客的长期期关系。能成功留住老老顾客的企业业最清楚，最最宝贵的资产产不是产品或或服务，而是是顾客。因此此，应该象管管理其它资产产一样尽心尽尽力地管理自自己已有的顾顾客群。1、老顾客可可以给企业带带来直接的经经济效益。首先，长期顾顾客的重复购购买是企业稳稳定的销售来来源。其次，面向老老顾客的营销销成本低。2、拥有大量量的忠诚的老老顾客有利于于企业长期稳稳定的发展。。与顾客建立长长期互利关系系有助于提高高顾客对企业业的忠诚度，，增强企业在在市场竞争中中的抗变化能能力。在急剧变变化的市市场中，，市场份份额的质质量比单单纯的数数量更重重要。保持老顾顾客也要要付出努努力，因因为顾客客的需求求处于不不断变化化中，要要求企业业不断倾倾听顾客客意见，，调整营营销变量量来适应应顾客需需求的变变化。建立和发展与与顾客的长期期关系作为营营销工作的核核心，留住老顾客已已经成为企业业战略的主题题。企业除了要与与一批老顾客客保持长久稳稳定的关系，，还要使顾客客的退出管理理常规化，经经常计算顾客客的流失率，，分析顾客流流失的原因，，争取挽回失失去的顾客，，同时改进日日常工作。三、针对关键键顾客的营销销企业不仅要对对顾客进行““量”的分析析，还要进行行“质”的分分析，应该努力争取取得到一些有有较大影响力力的关键顾客客。“80／20”原理的管管理策略的核核心是在进行行了全面的顾顾客分析后，，重新合理分分配营销力量量。对于能够够成为企业主主要增长点的的重要顾客加加强力量，在在全局的角度度考虑企业未未来的发展战战略“八十／二十十”管理原则则惠普之道惠普之道指著名的美国国惠普公司的的价值观、公公司宗旨、规规划和具体做做法等因素结结合在一起形形成的一套独独特的经营管管理之道。惠普之道可概概括为以下几几个方面：1、依靠利润润进行发展赢利是第一目目标，产品销销售现购现付付，不予赊销销，通过为顾顾客提供优质质产品和服务务而不是降价价来扩大市场场份额，将大大部分利润用用于再投资，，再加上职工工购买股票的的资金和其他他现金收入，，作为发展所所需的资金，，而不依赖长长期贷款。自我筹资政策策需要相当高高的利润水平平，并需对存存货和应收帐帐款进行妥善善管理。2、致力于创创新开发真正代表表技术进步的的产品，并努努力领会顾客客的潜在需求，生产了数以千千计的革新产品。把现有的力量量用于最可能能获得成功的的项目上，选选择那些能够够满足市场实实际需要的新新技术重点开开发。3、倾听顾客客的意见为顾客服务的的思想，首先先表现在提出出新的思路和和技术，在此此基础上开发发有用的重要要产品。4、对人的信信任一个组织要实实现最大限度度的效率和成成功的必要条条件包括：挑挑选现有最能能干的人负责责组织内部的的每一项任务务，特别是在在进展速度很很快的技术性性企业里，必必须实行和保保持一项持续续的教育计划划，并在各个个层次都鼓励励高度的创新新热情；为此此，至关重要要的是要在公公司内创造一一种环境和氛氛围，使人们们有可能尽其其所能，充分分发挥潜力，，并因取得成成就而得到承承认。惠普既强调调团队协作作，又容忍忍个人的不不同需要。发展独特的的公司文化化。5、组织的的扩展在迅速扩展展的公司里里，组织结结构必须频频繁变动以以适应市场场变化的需需要。惠普致力于于各事业部部之间的协协调效应，，以实现公公司协调发发展的目标标。6、组织的的管理惠普的“目目标管理””（MBO）政策：通过过明确提出出总目标并并取得一致致意见，使使人们能灵灵活地以他他们认为最最合适完成成其职责的的方式去致致力于实现现那些目标标。走动式管理理（MBWA，，或称现场管管理法）。。“开放式管管理”政策策旨在建立立相互信任任和理解，，员工们可可以自由表表达他们的的思想、意意见和问题题。经理们的另另一项重要要职责是挑挑选和培训训他们的潜潜在继任人人，方法之之一就是举举行分部回回顾会议，，由此对分分部经理的的能力作出出评估，最最成功的公公司都有从从内部提拔拔人员的做做法。7、对社会会的责任惠普之道松下的水坝坝式经营法法水坝的目的的是拦阻和和储存河川川的水，随随着季节或或气候的变变化，经常常保持必要要的用水量量。企业也需要要有这种调调节和运用用的机制，，才能稳定定发展。如如果公司的的各部门都都能象水坝坝一样，一一旦外界情情况发生变变化，也不不会受很大大影响，而而能够维持持稳定的发发展，这就就是“水坝坝式经营””的观念。。在企业中中，不论设设备、资金金、人员、、库存、技技术、企划划或新产品品的开发等等各方面都都必须有水水坝，并发发挥其功能能。换句话话说，在经经营上各方方面都要保保留宽裕的的运用弹性性。松下下特特别别强强调调水水坝坝式式经经营营是是基基于于正正确确的的估估计计，，事事先先保保留留10％％或或20％％的的准准备备。。松下下同同时时认认为为，，除除了了有有形形的的经经营营水水坝坝，，还还有有更更加加重重要要的的““心心理理水水坝坝””，，也也就就是是企企业业经经营营者者要要具具有有水水坝坝经经营营观观念念。。如如果果能能以以水水坝坝意意识识去去经经营营，，就就会会根根据据各各个个企企业业的的具具体体情情况况而而拟拟订订不不同同的的水水坝坝式式经经营营方方法法。。本田的管管理模式式一、充分分尊重个个人，公公平合理理授权在对本田田职工进进行的一一项关于于“本田田精神的的核心是是什么””的问卷卷调查中中，回答答顺序分分别是独独创性、、要为自自己工作作、人尽尽其才、、不要怕怕失败。。二、一人人一事，，自由竞竞争一人一事事就是废废除公司司强迫一一个人于于一项他他不能胜胜任的工工作做法法。保证证每一个个人有自自由选择择一个自自己的主主攻方向向的权利利。自由由竞争就就是主张张进行不不同性质质的自由由竞争。。为了达达到共同同的目标标，每一一个人，，每一个个小集体体都要有有自己的的设想，，并通过过它来找找到开发发领域，，把竞争争机制引引进公司司内部。。横向型组组织、项项目攻关关制度三、造就就独创型型人才引进合理理化建议议制度建立“新新设想工工作室””举办违反反常规作作品的展展览会四、顾客客满意第第一的原原则在本田，，研究人人员认为为他们不不是在研研究技术术，而是是在研究究人们的的心理，，在想尽尽一切办办法，用用尽一切切技术满满足人们们的心理理。本田的管管理模式式是一个个完整的的系统，，它是一一系列原原则和规规定在一一定的哲哲学思想想下的和和谐统一一。彼得原理理内容：在在一个等等级制度度中，每每个职工工趋向于于上升到到他所不不能胜任任的地位位。每一个职职位最终终都将被被一个不不能胜任任其工作作的职工工所占据据。层级级组织的的工作任任务多半半是由尚尚未达到到胜任阶阶层的员员工完成成的。每一个职职工最终终都将达达到彼得得高地，，在该处处他的提提升商数数（PQ）为零。JIT生产方式式准时生产产（JustInTime，，简称JIT））：多品种小小批量混混合生产产条件下下高质量量、低消消耗的生生产方式式。JIT生产方式式的基本本思想是是“只在在需要的的时候，，按需要要的量，，生产所所需的产产品”，，也就是是追求一一种无库库存，或或库存达达到最小小的生产产系统。。JIT的基本本思想想是生生产的的计划划和控控制及及库存存的管管理。。看板系系统是是JIT生产现现场控控制技技术的的核心心，但但JIT不仅仅仅是看看板管管理。。JIT的目标标：1、废废品量量最低低（零零废品品）。。JIT要求消消除各各种引引起不不合理理的原原因，，在加加工过过程中中每一一工序序都要要求达达到最最好水水平。。2、库库存量量最低低（零零库存存）。。JIT认为，，库存存是生生产系系统设设计不不合理理、生生产过过程不不协调调、生生产操操作不不良的的证明明。3、准准备时时间最最短（（零准准备时时间））。准备时时间长长短与与批量量选择择相联联系，，如果果准备备时间间趋于于零，，准备备成本本也趋趋于零零，就就有可可能采采用极极小批批量。。4．生生产提提前期期最短短。短的的生产产提前前期与与小批批量相相结合合的系系统，，应变变能力力强，，柔性性好。。5．减减少零零件搬搬运，，搬运运量低低。零件送送进搬搬运是是非增增值操操作，，如果果能使使零件件和装装配件件运送送量减减小，，搬运运次数数减少少，可可以节节约装装配时时间，，减少少装配配中可可能出出现的的问题题。6、机机器损损坏低低。7、批批量小小。JIT对产品品和生生产系系统设设计考考虑的的主要要原则则有以以下三三个方方面：：1、在在当今今产品品寿命命周期期已大大大缩缩短的的年代代，产产品设设计应应与市市场需需求相相一致致，在在产品品设计计方面面，应应考虑虑到产产品设设计完完后要要便于于生产产。2、尽量采采用成组技技术与流程程式生产。。3、与原材材料或外购购件的供应应者建立联联系，以达达到JIT供应原材料料及采购零零部件的目目的。在JIT方式中，试试图通过产产品的合理理设计，使使产品易生生产，易装装配，当产产品范围扩扩大时，即即使不能减减少工艺过过程，也要要力求不增增加工艺过过程，具体体方法有：：（1）模块块化设计；；（2）设设计的产品品尽量使用用通用件，，标准件；；（3）设设计时应考考虑易实现现生产自动动化。JIT的基础之一一是均衡化化生产，即即平均制造造产品，使使物流在各各作业之间间、生产线线之间、工工序之间、、工厂之间间平衡、均均衡地流动动。为达到到均衡化，，在JIT中采用月计计划、日计计划，并根根据需求变变化及时对对计划进行行调整。JIT提倡采用对对象专业化化布局，用用以减少排排队时间、、运输时间间和准备时时间。JIT可以使生产产资源合理理利用，包包括劳动力力柔性和设设备柔性。。当市场需需求波动时时，要求劳劳动力资源源也作相应应调整。如如需求量增增加不大时时，可通过过适当调整整具有多种种技能操作作者的操作作来完成；；当需求量量降低时，，可采用减减少生产班班次、解雇雇临时工、、分配多余余的操作工工去参加维维护和维修修设备。这这就是劳动动力柔性的的含义；而而设备柔性性是指在产产品设计时时就考虑加加工问题，，发展多功功能设备。。JIT强调全面质质量管理。。JIT以订单驱动动，通过看看板，采用用拉动方式式把供、产产、销紧密密地衔接起起来，使物物资储备、、成本库存存和在制品品大为减少少，提高了了生产效率率。JIT生产方式Lifo管理系统Lifo全称为Lifeorientation，，即人生取向向，又被称称作“长处处管理策略略”。其基本理论论核心是：：通过辨认个个人的长处处和取向，，来确定自自己是何种种人，了解解自己的长长处，从而而达到建设设性地运用用自己的长长处，使自自己变得更更有效能。。LifO系统中关键键性的观点点：一个人人事业的成成功与否取取决于他能能否管理自自己的长处处。杜拉克认为为，管理不不只是一套套技巧，也也是一种态态度。管理理各种资源源的“管理理者”应该该选定目标标，朝着目目标不断地地前进，并并在未能达达到预定成成果时改变变或调整努努力方向。。罗杰斯发现现，试着去去了解和接接纳另一个个人，比单单纯地去改改变别人，，更能激发发对方改变变和发展自自己的愿望望。LifO的核心是一一份特别设设计的问卷卷，它能辨辨认并量化化对方人生生目标的态态度或取向向，并找出出它们和四四个Lifo行为风格格的关联联性。卓越型：：卓越型型的人生生目标是是“被看看成是一一个有回回报和有有价值的的人”，，他的基基本取向向通常是是“如果果我认真真负责，，并且明明确显示示自我价价值，那那么我不不必要求求也会得得到奖赏赏。”卓越型的的优点是是为他人人着想、、理想化化、谦虚虚、信赖赖、忠诚诚、接受受性强、、追求卓卓越、合合作。但但当这些些优点过过度发挥挥时，就就会相对对出现否否定自己己、空想想、轻信信、愚忠忠、被动动、过度度投入、、完美主主义及盲盲从等特特点。行动型：：行动型型的个人人目标是是“被看看成是一一个主动动而有能能力的人人”，他他的基本本取向是是“如果果我想要要事情发发生，我我必须使使它发生生”。行动型的的优点是是反应快快、自信信、求变变、遇事事质疑、、强而有有力、有有竞争性性、富冒冒险精神神、坚持持且急切切，但这这些优点点过度发发挥时，，则出现现善冲动动、没定定性、胁胁迫、好好争辩、、赌性强强、没耐耐性。理性型：：理性型型的人目目标是““被看成成是客观观而合理理的人””，他的的基本取取向是““我必须须维持我我现有的的一切，，并运用用现有的的资源，，谨慎而而有条理理地以过过去的基基础建设设未来””。这类类风格经经常是独独善其身身，而对对一切事事情以理理性客观观的标准准来衡量量，他的的想法经经常是““如果每每个人都都能理性性，就不不须管别别人”，，因此相相当重视视游戏规规则。理性型的的优点是是坚韧、、踏实、、善于盘盘算、保保留、讲讲求事实实、有原原则、周周全、做做事讲求求方法、、具有分分析能力力且稳健健，相对对缺点是是墨守成成规、缺缺乏想象象力、吝吝啬、难难沟通、、易受限限于资料料、固执执、学究究式的苦苦心劳神神、挑剔剔及过分分小心。。和谐型：：和谐型型的个人人目标是是“被看看成一个个让人欣欣赏和受受欢迎的的人”，，他的基基本取向向是“只只有在我我能先满满足别人人的需求求和情感感时，我我才能期期望得到到奖励””。和谐谐型通常常非常重重视别人人的要求求和谐型型的优优点是是善于于变通通、有有实验验精神神、善善于应应对、、热忱忱、机机敏、、适应应力强强、擅擅长交交际、、优秀秀的谈谈判者者、具具幽默默感，，相对对缺点点是前前后不不一致致、漫漫无目目标、、阿谀谀奉承承、过过于迁迁就、、没有有定见见、易易妥协协、轻轻佻。。LifO的精髓髓在于于：它它通过过问卷卷方式式，使使你更更了解解自己己和别别人的的风格格和长长处，，通过过一套套训练练课程程，使使长处处的应应用和和效果果有大大幅度度的改改善；；它是是要发发展和和管理理既有有的长长处，，而不不是要要试着着去进进行改改变个个人的的进程程。它它认为为，所所有的的风格格都能能有所所贡献献，所所以每每个人人的目目标应应放在在如何何视情情况而而有效效运用用适当当的风风格。。通过LifO独有的的评量量问卷卷、应应用课课程、、个人人咨询询辅导导和企企业发发展应应用等等手段段，企企业和和其员员工可可以得得到具具体的的帮助助。Lifo管理系系统IBM的过程程质量量管理理IBM的过程程质量量管理理的基基础是是一个个为期期两天天的会会议，，所有有小组组成员员都在在会议议上参参与确确定项项目任任务及及主次次分配配。具具体的的步骤骤如下下：1、建建立一一个工工作小小组。。2、召召集开开一个个为期期两天天的会会。3、写写一份份关于于任务务的说说明。。4、进进行头头脑风风暴式式的讨讨论，，组员员将所所有可可能影影响工工作小小组完完成任任务的的因素素列出出来。。每个个人都都要贡贡献自自己的的想法法，在在讨论论过程程中不不允许许批评评和争争论。。5、找出重重要成功因因素（CSFS）），这些因素是是工作小组组要完成的的具体任务务。列重要成功功因素表有有四个要求求：（1））每一项都都得到所有有组员的赞赞同；（2）每一项项确实是完完成工作小小组任务所所必须的；；（3）所所有因素集集中起来，，足以完成成该项任务务；（4））表中每一一项因素都都是独立的的——不用用“和”来来表述。6、为每一一个重要成成功因素确确定业务活活动过程。。7、用下列列标准，评评估本企业业在现阶段段执行每一一业务活动动过程的情情况：A=优秀；B=好；C=一般；D=差；E=尚未执行。。8、填写优优先工作图图。先将业务活活动过程按按重要性排排序，再按按其目前在在本企业的的执行情况况排列。以以执行情况况（质量））为横轴，，以优先程程度（以每每一业务活活动相关的的重要成功功因素的数数目为标准准，涉及的的数目越多多，越优先先）为纵轴轴，在优先先工作图上上标出各业业务活动过过程。然后后在图上划划出第一、、二、三位位优先区域域。9、后续工工作。检查组员是是否改进了了分配给他他的业务过过程，看企企业或其工工作环境中中的变化是是否要求再再开过程质质量管理会会议来修改改任务、重重要成功因因素或业务务活动过程程表的内容容。凯利的归归因模型型归因（attribution），就是指观观察者为为了预测测和评价价人们的的行为并并对环境境和行为为加以控控制而对对他人或或自己的的行为过过程所进进行的因因果解释释和推论论。人们行为为的原因因提出包包括内部部原因和和外部原原因两种种。内部原因因是指个个体自身身所具有有的、导导致其行行为表现现的品质质和特征征，包括括个体的的人格、、情绪、、心境、、动机、、欲求、、能力、、努力等等。外部原因因是指个个体自身身以外的的、导致致其行为为表现的的条件和和影响，，包括环环境条件件、情境境特征、、他人的的影响等等。三维归因因理论，，也称为为三度理理论：人人们对行行为的归归因总是是涉及三三个方面面的因素素（1））客观刺刺激物；；（2））行动者者；（3）所处处关系或或情境；；其中，，行动者者的因素素是属于于内部归归因，客客观刺激激物和所所处的关关系或情情境属于于外部归归因。归因现象分为为两类：多线索归因：：能够在多次次观察同类行行为或事件的的情况下的归归因；单线索归因：：依据一次观观察就做出归归因的情况。。对上述三个因因素的任何一一个因素的归归因都取决于于下列三种行行为信息：1、区别性（（distinctiveness））：指行动者是否否对同类其它它刺激做出相相同的反应，，他是在众多多场合下都表表现出这种行行为还是仅在在某一特定情情境下表现这这一行为。如果行为的区区分性低，则则观察者可能能会对行为作作内部归因；；如果行为的的区分性高，，则活动原因因可能会被归归于外部。2、一贯性（（consistency）：指行动者是否否在任何情境境和任何时候候对同一刺激激物做相同的的反应，即行行动者的行为为是否稳定而而持久。行为的一贯性性越高，观察察者越倾向于于对其作内部部归因。3、一致性（（consensus）：：指其他人对同同一刺激物是是否也做出与与行为者相同同的方式反应应。如果每个个人面对相似似的情境都有有相同的反应应，我们说该该行为表现出出一致性。如果一致性高高，进行外部部归因。这三个方面信信息构成一个个协变的立体体框架，根据据上述三方面面的信息与协协变，可以将将人的行为归归因于行动者者、客观刺激激物或情境。。基本归因错误误（Fundamentalattributionerror）：低估外部因素素的影响而高高估内部或个个人因素的影影响。自我服务偏见见(self—servingbias）：把自己的成功功归因于内部部因素如能力力或努力，而而把失败归因因于外部因素素如运气。因果图式说，，就是人们在日日常生活中形形成的关于各各种现象之间间的因果关系系的基本认知知结构，在具具体的归因过过程中，这种种认知结构会会被特殊的事事件唤醒而参参与对行为的的归因。打折扣原则是指人们对于于他人行为的的归因，可能能事先有几种种假设，如果果其他似乎可可能的原因同同时出现，那那么最初假定定的原因就不不可全信了，，需要打折扣扣。增强原则是指如果行为为发生在有连连续性的抑制制原因出现的的时候，那么么一个可能的的促进性原因因的强度将被被理解得更高高。补偿原则是指内部原因因、外部原因因、抑制性原原因和促进性性原因对于结结果是互相补补偿的。凯利的归因模模型波士顿矩阵法法“市场成长率率——相对市市场份额矩阵阵”投资组合合分析方法市场成长率表表示该业务的的销售量或销销售额的年增增长率，用数数字0—20％表示，并并认为市场成成长率超过10％就是高高速增长。相对市场份额额表示该业务务相对于最大大竞争对手的的市场份额，，用于衡量企企业在相关市市场上的实力力。用数字0.l（该企业销售售量是最大大竞争对手手销售量的的10％））——10（该企业业销售量是是最大竞争争对手销售售量的10倍）表示示，并以相相对市场份份额为1.0为分界界线。需要注意的的是，这些些数字范围围可能在运运用中根据据实际情况况的不同进进行修改。。八个圆圈代代表公司的的八个业务务单位，它它们的位置置表示这个个业务的市市场成长和和相对市场场份额的高高低；面积积的大小表表示各业务务的销售额额大小。波土顿矩阵阵法将一个个公司的业业务分成四四种类型：：问题、明明星、现金金牛和瘦狗狗。问题业务是是指高市场场成长率、、低相对市市场份额的的业务，需需要大量的的资金投入入。明星业务是是指高市场场成长率、、高相对市市场份额的的业务，这这是由问题题业务继续续投资发展展起来的，，可以视为为高速成长长市场中的的领导者，，它将成为为公司未来来的现金牛牛业务。企企业必须继继续投资。现金牛业务务指低市场场成长率、、高相对市市场份额的的业务，这这是成熟市市场中的领领导者，它它是企业现现金的来源源。瘦狗业务是是指低市场场成长率、、低相对市市场份额的的业务。在明确了各各项业务单单位在公司司中的不同同地位后，，就需要进进一步明确确其战略目目标。通常常有四种战战略目标分分别适用于于不同的业业务：发展：继续续大量投资资，目的是是扩大战略略业务单位位的市场份份额。主要要针对有发发展前途的的问题业务务和明星中中的恒星业业务。维持：投资资维持现状状，目标是是保持业务务单位现有有的市场份份额。主要要针对强大大稳定的现现金牛业务务。收获：实质质上是一种种榨取，目目标是在短短期内尽可可能地得到到最大限度度的现金收收入。主要要针对处境境不佳的现现金牛业务务及没有发发展前途的的问题业务务和瘦狗业业务。放弃：目标标在于出售售和清理某某些业务，，将资源转转移到更有有利的领域域。这种目目标适用于于无利可图图的瘦狗和和问题业务务。这种方法的的局限性：：