物流项目管理概述

物流项目管理周龙Zl02@

2004年10月上海你们将听到什么？物流项目的组织物流项目的计划管理物流项目的资源管理物流项目的跟踪和控制物流项目的风险管理物流项目的采购与分包项目管理的概念

项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特定目标的管理方法和体系。影响物流项目组织的因素物流项目承包的形式和承包合同的内容；物流项目的种类、规模和对物流企业经营活动的影响程度；国家的法律法规、宏观经济环境，特别是与项目管理有关的管理制度的限制或支持；物流企业自身的组织管理制度，特别是企业的管理项目的方式。项目组织与各方面关系分析项目组织与企业外部各方面的关系。产品或劳务的买卖交易关系，主要是指与委托方（制造企业、流通企业、物流联盟单位）的关系；行政监督与管理关系，主要是指与社会主管部门（陆管处、一关三检、海监和港务等）的关系；竞争和协作关系等等，主要是指与其他单位（竞争单位、合作单位、分包单位、供应单位及银行等）的关系。项目组织同企业内部有关部门的关系隶属领导关系，主要是指与公司经营班子和公司内各种综合管理部门的关系；经济协作关系，主要是指与公司内某些独立核算的职能部门的关系；竞争协作关系，主要指与其它项目组织的关系。物流项目组织的原则要根据不同工作关系的客观性采取不同的处理方法。经济关系主要依靠经济办法来处理；行政关系关系就应在明确责任的基础上采取必要的强制手段；公司内部的经济协作关系就需要靠公司内部分工、分责、分权、分利来解决。要树立一切为用户（客户）服务的观念。项目管理的好坏、项目最终成果的评价主要取决于用户对项目的满意程度，所以物流项目管理必须一切以客户为中心的观念来处理与委托人之间的关系。协作的原则。大部分的物流项目都是以分工协作为特征的，搞好有关方面在项目中的协作关系是项目管理的重要内容和高效率的必要条件。所以在物流项目组织中处理各方面的关系时，不能只盯着其中矛盾的一方面，而必须把注意力转移到统一的一方面来，保证物流项目的综合实施。物流项目组织的主要形式职能式组织结构项目式组织结构矩阵式组织结构职能式项目组织形式定义：层次化的金字塔形结构。高层管理者位于金字塔的顶部，中层和低层管理则沿着塔顶向下分布。优点：在人员的使用上具有较大的灵活性；技术专家可以同时被不同的项目所使用；同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验。缺点：这种结构造成客户不是项目活动和关心的重点；职能部门的工作方式常常是面对本部门活动的，而一个物流项目管理要取得成功，其采取的工作方式必须是面向问题的；有时没有一个人来承担项目的全部责任；对客户要求的响应迟缓和艰难；项目在企业中的位置不能得到很好的对待；调配给项目的人其积极性往往不是很高；技术或领域复杂的物流项目通常需要多个职能部门的共同合作，但因为部门利益关系，造成部门之间的交流和协作比较困难。适宜的项目类型：职能式组织适宜于一些规模较小、以技术或接点为重点的物流项目，而不适宜时间限制性强或要求对变化快速响应的项目。项目式组织结构定义：把项目从公司组织中分离出来，作为独立的单元，有其自身的技术人员和管理人员。优点：

项目经理对项目全权负责；项目从职能部门中分离出来，使沟通途径变得简洁；如有一系列类似项目时，同一项目组可以进行更加专业而有效的管理；项目组目标单一，便于发挥项目组成员的团队精神；权利集中有利于决策速度的加快，使客户需求得到最大速度的响应。缺点：

当公司有多个不同类型项目时，每个项目班子都有一套管理队伍，容易造成人员、设施、技术和设备等的重复配置；不同项目组的存在容易造成公司规章制度执行上的不一致性；项目成员与项目组以外的交流不是特别的畅通；对项目组的成员来说，还缺少一种事业上的连续性和保障。适宜的项目类型：

如公司内部存在多个相似项目需要管理，或管理一个长期的、大型的、重要的和复杂的项目，应采用项目式组织结构。矩阵式组织结构定义：

矩阵式组织结构是职能式和项目式这两种组织方式的结构，它在职能式组织的垂直层次结构上，叠加了项目式组织的水平结构。优点：

项目是工作的重点；项目可以分享各个部门的技术人才储备；项目组成员与职能部门的交流容易畅通；对客户要求的响应也快捷灵活；项目组之间容易与公司的保持行政上的一致性；有多个不同类型的项目在进行时，便于公司根据实际需要平衡不同项目族之间的资源分配，实现统筹安排。缺点：

由于权力的均衡，容易造成没有明确的项目负责者；资源在不同项目之间流通，容易造成项目经理为争达资源而出现矛盾；对项目经理的能力要求特别高；项目组成员要面对项目经理和部门，违反命令单一性原则。适宜的项目类型：

如果一个物流项目需要利用多个职能部门的资源而且技术相对复杂，但又不需要技术人员全职为项目工作，矩阵式组织结构是最好的选择。决定定组组织织结结构构的的关关键键因因素素职能式矩阵式项目式不确定性低高高所用技术标准复杂新复杂程度低中等高持续时间短中等长规模小中等大重要性低中等高客户类型各种各样中等单一对内部依赖性弱中等强对外部依赖性强中等弱时间限制性弱中等强项目目计计划划的的目目的的和和作作用用项目目计计划划的的目目的的：：确定定并并描描述述为为完完成成项项目目目目标标所所许许的的各各项项任任务务（（活活动动））范范围围；；确定定负负责责执执行行各各项项任任务务（（活活动动））的的全全部部人人员员；；制定定各各项项任任务务的的时时间间进进度度表表；；阐明明每每项项任任务务所所必必须须的的人人力力、、物物力力、、财财力力；；确定定每每项项任任务务的的预预算算。。项目目计计划划的的作作用用：：确定定项项目目成成员员的的责责、、权权、、利利，，便便于于项项目目管管理理和和风风险险控控制制；；方便项目执行行人与委托人人、监理人、、管理部门之之间的交流、、协调；明确项目目标标、方法、途途径和期限，，确保完成项项目的时间、、成本和资源源的最小化；；可作为分析、、协商及记录录项目范围变变化的基础，，便于委托人人监管；可以控制项目目结合部，使使之损耗最小小化。项目计划的原原则目的性：任何何物流项目都都有一个或几几个确定的目目标，以实现现特定的功能能、作用和任任务，而任何何项目计划的的制定正是围围绕项目目标标的实现而展展开的；系统性：项目目计划本身是是个系统，由由一系列子计计划组成，各各个子计划不不是孤立存在在的，彼此之之间相对独立立，又紧密联联系，项目计计划具有系统统的目的性、、相关性、层层次性、适应应性、整体性性等基本特征征；动态性：一个个项目周期有有长有短，项项目环境常处处于变化之中中，造成项目目的实施偏离离项目的基准准计划，因此此项目的计划划因根据环境境和条件的变变化而不断调调整和修改，，以保证完成成项目目标；；相关性：项目目计划是一个个整体，任何何子计划的变变化都可能影影响到整个项项目计划，制制定项目计划划时要充分考考虑各子计划划间的相关性性；职能性：项目目计划的制定定不是以某个个组织或部门门内的机构设设置为依据，，也不是以自自身的利益及及要求为出发发点，而是以以项目和项目目管理的总体体职能为出发发点，涉及到到项目管理的的各个部门和和机构。项目计划的形形式和内容项目计划的形形式：概念性计划：：自上而下的的计划，确定定初步WBS（WorkBreakdownStructure）；详细计划：自自下而上的计计划，制定详详细的WBS，并实现自下而而上的在估计计。滚动计划：用用滚动的方法法逐步制定详详细计划，随随着项目的推推进分阶段评评估进度和预预算。项目计划的内内容：工作计划（应应急）。人员组织计划划（框图式、、职责分工说说明——规章章制度式、混混合式）。设备采购供应应计划（设备备清单、采购购时限、供应应商评估）。。变更更控控制制计计划划（（步步骤骤、、程程序序、、确确定定变变更更的的准准则则））。。进度度报报告告计计划划（（进进度度控控制制、、状状态态报报告告））。。财务务计计划划。。文件件控控制制计计划划。。支持持计计划划（（信信息息技技术术、、培培训训、、行行政政））。。确定定项项目目资资源源方方案案的的原原则则在选选择择资资源源时时，，要要尽尽可可能能使使其其具具有有最最大大的的适适应应性性。。对特特殊殊资资源源的的使使用用上上，，应应尽尽可可能能地地发发挥挥规规模模效效应应。。某中中资资源源的的边边际际贡贡献献，，会会随随着着对对它它的的使使用用而而逐逐步步减减少少。。对分分散散的的资资源源，，当当总总量量上上减减少少时时，，常常常常会会导导致致生生产产效效率率的的急急剧剧下下降降。。制定定资资源源计计划划时时，，不不仅仅要要考考虑虑其其最最利利于于某某个个单单项项活活动动，，还还要要考考虑虑其其对对整整个个项项目目的的价价值值体体现现。。如果果出出现现对对某某种种资资源源需需求求或或转转包包的的选选择择，，应应该该综综合合考考虑虑资资源源的的使使用用性性质质和和控控制制程程度度以以及及成成本本。。资源源约约束束条条件件下下的的资资源源分分配配用较较低低的的资资源源使使用用量量来来完完成成项项目目任任务务。。分解活动动。调整网络络。使用可以以更换的的资源。。资源分配配的优先先原则具有最小小时差的的活动。。最迟完成成时间最最小的活活动。需要资源源量最多多或最小小的活动动。工期较短短或工期期较长的的活动项目跟踪踪系统的的设计项目跟踪踪对象的的确定。。在项目目实施过过程中存存在不肯肯定性或或可能发发生变化化并因此此对项目目实施和和项目成成功实现现有影响响的方面面和因素素都是项项目跟踪踪的对象象。收集信息息的范围围。投入入活动信信息、采采购活动动信息、、实施活活动信息息、项目目产出信信息。项目跟踪踪过程。。观察、、测量、、分析和和报告项目进度度报告；；项目管理理报告。。项目控制制的原理理项目控制制是指在在项目按按事先制制定的计计划朝着着最终目目标挺进进的过程程中，由由于前期期工作的的不确定定性和实实施过程程中多种种因素的的干扰，，项目的的实施进进展必然然回偏离离预期的的轨迹。。为此，，项目管管理者应应根据项项目跟踪踪提供的的信息，，对比原原计划（（或既定定目标）），找出出偏差，，分析成成因，研研究纠偏偏对策，，实现纠纠偏措施施的全过过程。所所以项目目控制是是一种特特定的、、有选择择的、能能动的动动态作用用过程。。原理如下下：寻找偏差差；原因和趋趋势分析析；采取纠偏偏行动。。项目控制制方法项目控制制文件包包括：合同/工工作范围围细则/职责划划分细则则/项目目程序细细则/技技术范围围文件/计划文文件项目控制制会议：：里程碑完完成情况况/计划划未完成成实现的的影响/工作何何时能完完成/是是否采取取纠偏措措施/何何时才能能回到计计划轨道道/下一一步活动动里程碑碑计划项目风风险管管理定定义风险管管理是是系统统识别别和评评估风风险因因素的的形式式化过过程；；风险管管理是是识别别和控控制能能够引引起不不希望望的变变化的的潜在在领域域和事事件的的形式式、系系统的的方法法；在物流流项目目中，，风险险管理理是在在项目目期间间识别别、分分析风风险因因素，，采取取必要要对策策的对对策科科学和和决策策科学学艺术术的结结合。。项目风风险管管理方方法风险识识别：：识别风风险的的方法法可依依靠观观察，，掌握握有关关的知知识，，调查查研究究，实实地勘勘察、、采访访或参参考有有关资资料，，听取取专家家意见见，咨咨询有有关法法规等等方法法，当当然还还要掌掌握正正在评评估的的风险险系统统或类类似的的项目目发生生的风风险事事件的的索赔赔资料料等。。风险评估：：对已识别的的风险要进进行估计和和评价。风风险估计主主要是确定定风险发生生的概率和和后果；风风险评价则则是确定该该风险的经经济意义以以及处理的的费用/效效益分析。。风险处理：：风险控制：：主要采取取措施避免免风险、消消灭风险、、中和风险险、或一旦旦风险发生生，即采取取紧急应急急方案，力力争将损失失控制在最最低限度。。风险自留：：风险量被被确定为不不大，并不不超过项目目应急费用用时，可以以自留风险险。风险转移：：包括将风风险转移给给合同对手手，第三方方以及专业业保险公司司或其他风风险投资机机构等。风险监督督：包括风险险发生监监督和风风险管理理监督等等两个方方面。项目采购购管理的的原则凡是为项项目所采采购的设设备和服服务，应应注意节节约和效效率，充充分体现现成本效效益原则则。采购的设设备和服服务质量量良好，，适合项项目