南方航空公司战略发展规划

会议日程安排:08:15 - 08:20 欢迎词及介绍 PhilippGoedeking

08:20 - 09:30 使命和愿景

PhilippGoedeking

公司战略 StefanoSala

主营业务关键成功因素 GunnarKrauss

09:30 - 09:40 讨论

09:40 - 09:50 中间休息

09:50 - 10:40 关键业务流程分析:介绍

PhilippGoedeking

运行控制中心 GunnarKrauss

网络管理 SvenBartels

预算和绩效管理 SvenBartels

IT SvenBartels

航空安全 TobyGibbs

10:40 - 10:50 讨论

10:50 - 11:00 中间休息

11:00 - 11:45 组织及企业文化:介绍 PhilippGoedeking

对现有组织的评价 吴奇 就业及职业资格新公司(NewCo) PhilippGoedeking

企业文化评价 王拓轩11:45 - 11:55 讨论

11:55 - 12:00 总结和下一步工作介绍

PhilippGoedeking

1231Documentnumber内容 页码愿景和使命 5公司总体战略

7主营业务的关键成功因素

12主营业务战略 22关键流程分析 26飞行运行控制管理

26职能战略 37IT 航空安全

组织和文化 48下一步计划 67Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBergerStrategyConsultants.2Documentnumber管理概要–1南航大家庭的愿景（又称远景）和使命包括：两年内全面完成南航大家庭的联合重组工作进一步建立并巩固南航大家庭的国内市场领导者地位（价值，利润，规模）十年内成为亚洲前五位的航空公司南航大家庭应该将管理层的工作重心和投资重点放在客运和货运业务上。在五年内，南航需要优化其业务组合

跨地区的客运业务是南航大家庭的”摇钱树“。虽然南航目前仍须对其国内短程航线和国际远程航线进行补贴，但运力和机队的调整，加上强有力的销售配合将会推动该业务未来的增长货运业务为南航大家庭提供了增长空间，但实现货运业务的赢利需要更高的市场认知度针对这些问题的战略及战术，我们将在最终报告中做进一步介绍3DocumentnumberB. 愿景和使命4Documentnumber南航的目标与愿景（又称“远景”）我们在未来几年中的战略目标全面完成组织和资产的融合作为一体化的航空公司稳定成长实现存在协同效应的部门的集中化管理被股东、员工、政府和市场普遍认可设计和实施新的计划和控制系统（管理信息系统）强化培训中国赢利能力最强的航空公司可与全球领先的航空公司相媲美的管理系统最具竞争力的国内和国际航线网络结构集中的业务组合进入亚洲最大、最成功和最具赢利能力的前5家航空公司的行列

我们每时每刻铭记的目标在亚洲航空公司中，成为在安全、乘客满意度、劳动生产率、增长率和价值创造方面的典范成为值得信赖的、能够满足员工职业发展需要的雇主。吸引国内最杰出，最有抱负和最具企业家精神的人才尊重并支持环保活动未来2年内全面完成联合重组，在重组效果方面优于我们的竞争对手未来5年内进一步提升我们作为中国最具规模和最成功的航空公司的地位未来10年内使我们的角色国际化5DocumentnumberC. 公司总体战略6Documentnumber罗兰•贝格建议南航寻求集中化的业务组合以支持和加强其核心航空业务的发展罗兰•贝格对南航业务组合的建议Source:RolandBerger234聚焦于核心的航空业务(客运和货运)对航空产生支持和协同作用的业务进行优化管理和控制在特定条件下支持第三方业务的发展坚定在中长期集中发展核心业务组合的决心目前占收入的比例超过98%–公司成长的源动力，核心竞争力和资产的基石从上市公司的利益出发，从支持和加强航空主业的角度对其进行管理仅限于在为数不多的具有吸引力的市场充分利用自身的强大优势在时机允许的时候，收缩业务组合并集中在航空配套业务和与航空业务具有协同效应的业务上17Documentnumber寻求多元化的业务组合会给南航在未来的五到十年间带来一系列的风险寻求多元化的业务组合的主要风险降低融资能力财务管理层的关注和控制南航需要利用股票市场的融资机会来支撑其机队的扩张国际金融市场对于经营过于分散的航空公司的股票进行折价:如果发现各业务之间没有实质的协同效应存在如果业务组合降低了公司业务的透明度公司通过资本市场融资来将购/租飞机的成本将上升盈利能力:非航空业务的盈利能力常低于航空业务,从而降低公司整体利润水平占用资本:航空业是资本密集型行业，在市场增长和飞机更新时需要大量的资金，南航的非航空业务目前占用资金4.5亿人民币，足够投资一架新的B737-800飞机Source:RolandBerger分散了管理资源增加了公司总部决策的复杂性使相互依存的业务之间的关系复杂化–将对航空主业务产生负面影响例如，如果子公司管理层的激励机制促使其关注于是核心业务范围之外的目标，就会出现利益冲突8Documentnumber典型的航空公司业务组合集中在与航空业务联系最密切的业务领域典型的航空业务组合Source:RolandBerger航空业务航空支持业务网络管理销售和营销飞行售后战略和计划行政和支持如维护和修理地勤配餐信息技术培训(内部/外包)非航空业务功能性活动/营运在其它航空公司中的股份大股东小股东协作业务政治投资财务投资影响力象征意义例如CRSs,当地基础设施建设谋求回报或谋求增值与航空业务有实质性的关系如特许经营、旅游核心航空业务核心航空业务在运营上对该业务的依赖程度低高在全部业务中所占的比例(收入,利润,投资,管理层精力)低高BACKUP9Documentnumber罗兰•贝格建议南航根据以下路径来改造现有的业务组合政策性和福利性投资在可能情况下，高级管理层应该对投资的政治性或社会性进行明确界定仅在必要或有利的情况下保留财务投资不宜占用大量航空公司资本或管理层的注意力南航可以利用这类机会应该以投资回报为决策依据和管理目标不宜直接介入具体的运营管理南航业务组合管理方案

A.南航是否有“重要的”即战略性的相关利害关系？B.航空公司对这一业务是否具有依赖性？1. 必要时作为政策性或福利性投资保留赢得控制权(如果其与航空公司间存在潜在协作可能)作为财务投资进行管理4. 从航空公司中剥离C.保留此业务的利益有多大？它与航空公司间是否存在实质性的协同效应？1.必要时作为政策性或福利性投资保留2.作为财务投资进行管理3.从上市公司中剥离维持该业务，保留控制权。对该项业务的管理以上市公司的利益最大化为目标D.该业务是否值得大力发展？将业务作为一个职能或部门。在盈利的前提下利用剩余的产能为第三方提供服务将其作为一个部门或掌握的子公司进行管理(可能的话100%持股)首要任务是为航空公司服务，次要任务是获得第三方服务收入否否否是是是是否注:1)例如管理控制，否决权等.Source:RolandBerger10DocumentnumberD.主主营营业务务的关关键成成功因因素11Documentnumber预测显显示：：到2009年年，中中国的的航空空客运运市场场将会会保持持高速速增长长，其其中国国内市市场的的预计计增长长速度度最快快来源：：空客客市场场预测测2000-2009年中中国主主要客客运航航线年年平均均增长长率中东中国国内亚洲其它国家地区欧洲美国太平洋加拿大非洲南亚次大陆独联体国家注:国国家家或地地区按按收费费客公公里大大小从从左到到右排排列12Documentnumber89%的国国内航航空客客运市市场集集中在在东部部沿海海地区区，南航航大家家庭在在中国国各地地区客客运市市场中中都占占有主主导地地位。。来源：：南航航数据据库，，罗兰兰•贝格计计算南航家庭东航集团国航集团其他从沿海地区出发或到达沿海地区范围内其他38%19%21%22%3738%17%18%27%3138%29%20%13%8旅客流量2001年百万收费客公里89%市场份额100%0%25%75%50%13Documentnumber南航大大家庭庭可以以利用用其高高达72%的市市场覆覆盖率率优势势进一一步提提高市市场份份额自/至至集团团覆盖盖地区的的旅客客流量量集团覆覆盖区区域内内的旅旅客流流量集团覆覆盖区区域外外的旅旅客流流量[%,定定座数数据]2001各各航空空公司司集团团市场场覆盖盖率航空公公司集集团的的划分分FujianTibet占人口比例占GDP比例19%18%42%41%40%40%CZMUCA来源：：中国国统计计年鉴鉴,南南航航数据据库,罗罗兰•贝格分分析760亿收收费客客公里里760亿收收费客客公里里760亿收收费客客公里里14Documentnumber但南航航大家家庭在在国际际航线线上的的市场场份额额却低低于竞竞争对对手来源:OAG,罗兰•贝格分分析1)2002年夏季季航班班东亚欧洲香港北美俄罗斯斯澳大利利亚澳门中亚市场份份额39626815312429272116每周可可用客客公里里[百万万]达到地地区100%0%25%75%50%2001年从中中国出出发的的国际际市场场份额额1)南航家家庭东航集集团国航集集团非民航航总局局系统统航空空公司司市场总总容量量:10亿零零3千千4百百万每每周15Documentnumber在2000至2009年年的近近十年年时间间里，，中国国的航航空货货运市市场预预期将将实现现高速速的增增长来源:AirbusGlobalMarketForecast中国主主要航航空货货运市市场的的增长长率预预测（（年均增增长率率2000-2009）注:按按市市场规规模的的地区区/国国家排排序(FTKs)16Documentnumber南航的的全货货机业业务处处于亏亏损状状态––这这主主要是是受国国际至至国内内航段段载运运率低低的影影响货物载载运率率深圳-芝加哥哥2001南航全全货机机业务务的成成本和和收入入深深圳-芝加哥哥2001Source:CZ,RBanalysis深圳-芝加加哥芝加哥哥-上上海-深深圳圳芝加哥哥-深深圳圳芝加哥哥-上上海海32%6%收入毛利运力变变动成成本飞行变变动成成本货物变变动成成本[RMBmillion]17Documentnumber进口货货运量量占出出口货货运量量的百百分比比回程载载运率率低是是中国国航空空货运运市场场的一一个整整体特特征，，南航航解决决这一一问题题的可可能性性有限限1999年，从从中国国始发发和运运往中中国的的货吨吨公里里数（（10亿货吨吨公里里）来源:AirbusGlobalMarketForecast,民航总总局,罗兰贝贝格分分析欧洲北美亚洲南美太平洋洋地区非洲中东其他地地区39%33%21%136%14%105%12%93%南航全货机机38%去程占占回程程的百百分比比去程回程1)2001注释除了连接亚洲和太平洋地区的航线，其它国际航线的国际至国内段的货运量总体上远远低于国内至国际段的货运量南航的深圳-芝加哥货运航线的载运率总体上与市场水平持平，其国际至国内段的货运量仅为国内至国际段的38%低回程载运率和低收益水平（相比于香港）是导致该航线发生1.27亿（毛利）亏损的原因18Documentnumber2001年年南航航的利利润主主要来来自国国内跨跨区域域航线线，而而远程程航线线和区区域内内航线线亏损损严重重2001年年南航航利润润分析析来源：：南航航，罗罗兰•贝格分分析毛利16%-34%9%国内跨跨区域域航空空运输输香港1.7亿人人民币币1.7人民民币其它亚亚洲航航线3.5亿国际长长航线线（包括括货机机)13.73亿人人民币币占全公公司营营业收收入的的比例例国内区区域内内610万人人民币币用于抵抵补管管理费费用和和间接接运营营成本本所必必须达达到的的边际际贡献献率19Documentnumber南航大大家庭庭在市市场和和运营营方面面上的的关键键成功功因素素进一步步提高高在人人口稠稠密，，经济济发达达的中中国南南部沿沿海、、中部部沿海海和北北部沿沿海地地区的的市场场份额额，特特别是是在北北京和和广州州充分利利用南南航大大家庭庭72%的的国内内市场场覆盖盖率机机会。。集中中于区区域间间市场场根据市市场需需求调调整飞飞机机机型及及配置置：目目前机机队的的规模模已经经能满满足增增长的的需要要，而而机队队的配配置需需要进进行重重新评评估满足不不断增增长的的国内内旅游游市场场的需需求利用规规模优优势来来缓解解由于于旅客客流量量季节节性波波动带带来的的压力力提高航航班正正点率率来提提高客客户满满意度度将资源源重点点放在在几条条关键键国际际航线线上并并提高高市场场份额额。捍捍卫南南航在在香港港和东东南亚亚市场场上的的优势势地位位寻找机会会来平衡衡去程和和回程的的货运量量提高货运运服务的的市场知知名度和和吸引力力12734569820DocumentnumberE.主主营业务务战略21Documentnumber与整合不不相关的的业务战战略将集集中关注注以下七七个方面面客运业务货运业务总体制定提高国际远程航线利润水平的业务战略评估未来机队组合的方案ABC分析非民航总局直属航空公司被三大航空公司并购的各种可能的情景及后果D提出提高全货机业务财务绩效的具体措施建议E分析737QC业务计划的关键成功因素

G评估不同的战略联盟伙伴F评估南航发展自己航空快递产品的吸引力22Documentnumber整合的工工作将集集中于整整合效益益高且整整合难度度低的““黄金流流程”整合优先先顺序矩矩阵(初步建建议)整合的利益整合难度

中高中低低高“瘦狗"“黄金流程"“不可能”“容易”“困难”“较高的协同效应”“较低的协同效应”“很少/几乎不存在协同效应”23Documentnumber管理概要要–2重新组织织运行控控制中心心（流程程单一负负责制））和建立一套套完整清清晰的指指导方针针和规章章制度是是南航运行控制制管理所所面临的的主要挑挑战。（（运行控控制管理理的整合合将在最最终报告告中讨论论）网络规划划和网络络调整的的集中管管理不但但有助于于加强南南航大家家庭的利利润导向向和实际际的赢利利能力。。更重要要的是使使南航大大家庭在在网络管管理部门门与运行行控制中中心（SOC））、机组管理理部门和和GAMECO的关键界界面管理理上更为为有效建立集中中的、予予以充分分授权的的网络控控制部门门不但对对航线网网络的利利润最大大化至关关重要，，而且也也为南航航的管理理信息系系统（MIS））奠定了基基础，MIS系统对南南航的联联合重组组工作将将起到非非常重要要的支持持作用南航的IT系统是非常先先进的，，并且完完全有能能力支持持未来的的联合重重组工作作。IT协调、IT管理和软软件开发发应进行行集中化化的管理理南航应通通过建立立一个独立的安安全管理理部门，，并辅之以一一种以预防为为主（非非惩诫性性）的安安全文化化来进一步步完善其其安全管管理体系系24Documentnumber关键业务务流程分分析1.飞行运行行控制管管理（SOC））

2.网络和收收益管理理3.预预算和和绩效管管理25Documentnumber飞行运行行控制管管理目前前面临的的主要问问题是缺缺乏有效效的控制制和存在在着多头头管理对航班起起飞前的的72小时内的的运行没没有绝对对控制权权职责划分分不清：：举例-运运行控控制中心心，两个个值班经经理同时时值班-航航班计划划：航班班计划的的临时更更该由运行控制制中心和和运力网网络部共共同承担担-乘乘务员和和A320飞行机组组排班由由运行控控制中心负负责，其其它机型型飞行机机组排班班由飞行部部负责.-飞飞行签派派由运行行控制中中心负责责。但配配载平衡却却由客运运部负责责。-不不正常运运行决策策包括5道程序序航班起飞飞前72小时的运行行控制工工作内容容主要负责责部门机组人员员管理签派动态控制制配载平衡衡处理与空空中交通通管制部部门的关关系维修控制制航班计划划调整不正常运运行管理理运行控制制中心机机组管管理部飞行部运行控制制中心运运行控控制部运行控制制中心运运行控控制部配置平衡衡部（客客运部））运行控制制中心飞行部广州飞机机维修工工程有限限公司总值班经经理室广州飞机机维修工工程有限限公司运行控制制中心，，运行行管理部部12735468运行控制制中心运力网络络处26Documentnumber罗兰•贝格建议议引入流流程单一一负责制制并明确确运行控控制的职职责划分分主要建议议（只对对南航广广州总部部）精简不正正常运行行管理程程序（目目前管理理层面过过多）对某些航航线的乘乘务员定定额进行行进一步步的研究究由SOC机组管理理部统一一管理休休假培训训计划(流程的单单一负责责制)休假培训训计划市市场化。。减少乘乘务员在在旺季休休假时间间建立对乘乘务人员员的中长长期规划划在飞机起起飞前72小时时内，南南航广州州所有与与SOC相关的运运营活动动全部由由SOC实行统一一管理（（流程的的单一负负责制））与运力网网络处共共同制定定清晰的的航班计计划更该该工作流流程只设置一一个值班班经理（（清晰的的职责））27Documentnumber关键流程程分析1.飞行运行行控制管管理2.网网络规规划和收收益管理理3.预算和绩绩效管理理28Documentnumber网络规划划的流程程可以按按照时间间分成以以下几个个阶段标准网络络规划流流程时间工作内容容一年前下两个季季度机队规划划总体网络络结构(如枢纽的的选择和和结构)网络联盟盟季度航班班的编排排飞机轮班班计划航班时刻刻管理为年度销销售预算算提供数数据信息息实施部门门规划部运力网络络部当前季度度短期航班班计划调调整运力网络络部SOC战略网络络规划运营网络络规划网络调控控网络监督督及控制制航班离港港后支持的其其它流程程收集上个个月的经经营业绩绩数据航线利润润率主要营运运指标提供计划划成本提供年度度成本预预算财务部29Documentnumber控制整合合过程需需要管理理信息系系统的支支持，而而网络控控制为管管理信息息系统提提供了信信息基础础控制整合合的流程程提高效率率对竞争对对手作出出反应降低成本本提高收益益引进创新新性的销售渠道保证运力力的高利利用率控制报告告销售数据据生产情况况客座率（（载运率率）利润率竞争对手手活动应该给出出及时的以客户为为导向的的相关的关键数据据来指导导航空公公司进行行调控对公司管管理更高高的要求求管理层所所必须的的信息管理信息息系统...30Documentnumber在网络规规划和网网络调整整方面的的问题主主要集中中在利润润导向和和部门之之间界面面这两个个方面部门间的的界面与运行控控制部门门（SOC））的界面轮档时间间和过站站时间不够明确确网络规划划部门削削减了正正式的过过站时间间由谁来取取消航班班的职责界定定不明确确与机组管管理部门门的界面面在最终确确定航班班时刻表表之前缺乏协调调会的机机制与GAMECO的界面维修活动动导致经常性的的延误利润导向向网络管理理功能职职责分散散需要大量量的协调调工作枢纽航班班计划难难以实施施缺乏利润润评估在航班时时刻表设设计的阶阶段在可能需需要变更更机型的的情况下下目前的绩绩效管理理体系鼓鼓励提高飞机机利用率率而非提高高利润在客座率率很低的的情况下下仍然照照飞不误误高飞机利利用率导导致了飞飞机准点点率下降降问题区域域31Documentnumber拥有现代化的的信息管管理系统统(PROS5.1)拥有一批具具有良好的的收益管理理技术和知知识的员工工集中管理所所有的分(子)公司司即将要安装装的“客票票管理系统统”能对收收益管理系系统起到很很好的支持持作用对分控在舱舱位已关闭闭情况下超超订低舱位位的违规行行为的惩罚罚措施没有有严格执行行暗扣价以明明扣价订舱舱的违规行行为依然存存在，导致致了各票价价等级的价价格重叠。。最新出台台的法律监监管措施的的效果有待待观察一些销售部部门不按舱舱位的价格格区间来制制定运价没有得到销销售部门及及时有力的的信息反馈馈销售代理低低舱高占的的违规行为为依然十分分普遍可能的价格格管制的放放松会带来来更大的定定价的自由由空间––可以更好好地满足更更多的旅客客的需求为了更好地地发挥收益益管理的作作用，南航航应该进一一步提高收收益管理的的地位南航收益管管理系统的的强项和弱弱点优势弱点机会威胁32Documentnumber关键流程分分析1.飞行运行控控制管理2.网网络规划划和收益管管理3.预算和绩效效管理33Documentnumber罗兰·贝格格建议南航航集中精力力于解决决决策准备，，项目立项项和流程控控制方面的的问题目前南航已已经设立了了用于评估估投资方案案的财务评评估标准，，但在过去去的几年内内没有使用用重新导入标准的净现值评估估方法保证项目建议书书的标准化,例如通过计计划部门来来实施控制制南航的现状状建议由于组织结结构上的原原因，IT系统的潜力力未能很好好地发挥运行控制中中心目前仅仅管理着31架飞机机机组人员管管理职责分分别由不同同的部门承承担在建议书阶阶段清晰地阐述述该项目在在组织上需要要具备的必必要条件将业务流程和和组织变革革作为整个项项目任务的的一部分由高层提供实施变革所所需的支持持在项目实施施阶段，系系统的功能能需要大量量进行扩充充例如：维维修系统给用户部门门界定整体体的预算责任用特定的文文件来界定用户户和IT部门之间的的关系在项目实施施后没有对对项目结果果进行跟踪踪评估扩大负责项目结结果评估部部门的职责范围34Documentnumber分散的网络络规划功能能导致了对对分/子公公司的绩效效管理体系系始终存在在缺陷始发收入分公司的利利润分公司利润润与收入/成本分配相结结合的方式式描述分/子公司司的业绩是是以分/子子公司基地地始发航班班的总收入入来衡量的的分/子公司司是通过他他们所拥有有的飞机所所产生的利利润来衡量量的分/子公司司的业绩是是通过它们们所拥有飞飞机所产生生的利润来来衡量的收入和成本本在双方共共同运营的的航线上分分配优点鼓励分/子子公司之间间进行合作作简单易用总体上是以以利润为导导向的简单易用鼓励分/子子公司之间间进行合作作总体上是以以利润为导导向的缺点该方法奖励励的是高飞机利用用率而非利利润分子公司之之间会如同同竞争对手一样来竞争争该方法难以以应用需要大量的的协商和谈谈判鼓励分公司司将成本更更多地分摊摊到共享的的航线上去去35Documentnumber职能战略1.IT

2.航空安全36Documentnumber货运系统数据仓库订座系统/定座数据据离港数据人力资源管管理系统航班数据分析系统收益管理系统收益接口管管理系统始发收入管管理系统财务管理系统机务航材系统技术资料管管理系统收入结算系系统常旅客系统统工卡/工作包/EO结算数据分分析系统网上订座系统电子客票系统办公自动化化平台系统南航IT系统图目前南航的的IT系统在中国国航空公司司中处于领领先地位SOC37Documentnumber南航家庭应应确定每一一个业务领领域内的最最佳IT系统并在内内部推广中航信––管理或授权权使用的DCS，CRS，ICS，收入结算及及财务管理系统已在三三家航空公公司普遍使使用一些业务有有不同的系系统支持运行控制系系统(SOC)维修和机务务工程常旅客管理理部分流程在在南航已有有系统支持持，但在北北航和新航航还没有（（如收益管管理）应直接重组组多个系统平平行发展及及重复的软软件支持成成本高昂应在所有公公司采用最最佳系统把已有的南南航系统向向“空白点点”推广应用系统类类别评估38DocumentnumberIT系统协调和和软件开发发的理想管管理模式应应是集中化化管理当地化集中化IT协调管理项目管理预算和项目目组合管理理战略与系统统框架软件开发为整个新南南航开发集集中化的应应用系统(功能中心)应用支持IT运行行政管理–一般性支持持集中化的系系统/硬件采购购资产管理成本管理向当地分销销商采购零零配件当地网络沟通当地的硬件件所集中团粒粒系统的服服务和支持持集中管理硬硬件运行职能39Documentnumber在IT部门内部建建立技术型型岗位的职业发展路路径会有助助保留住南南航的技术术业务骨干干技术发展的的推广应用用需要专家家目前的职业业发展选择择不能令人人满意技术人员职职业发展路路径有助于于保留住专专家人才专业人员只只有通过行政职职位的提升得到到个人发展由于工资结结构问题，，一些业务务骨干纷纷纷离开南航航对高级专家来说，他们们必须能够够通过提升得到承认在收入提高的同时，仍仍专注于从从事专业工工作IT应用的重要要性急剧增长日常职能日益专业化，如-SOC-网络规划-收益益管理40DocumentnumberG.职能战略1.IT

2.航空安全41Documentnumber南航应该充充分利用现现在的机遇遇进一步提提高安全管管理的绩效效，使南航航拥有世界界级的安全全管理体系系南航航空安安全现状及及历史回顾顾资料来源：：南航飞行行安全与技技术部，罗兰•贝格访谈南航1997-2001年安安全记录（（事故征候候万时率））在过去的5年中南航航对其航空空安全管理理进行了一一系列改革革全面审核与与公司航空空安全管理理有关的操操作手册和训练大纲纲加强并改善善了飞行员员的模拟飞飞行训练但在航空安安全上，任任何航空公公司都有进进一步完善善的空间。。南航还可以以进一步改改善其航空空安全管理理。这既是是短期工作作内容也是是长期努力力的目标航空安全管管理的目标标是使南航成为为国际安全全先进航空空企业?42Documentnumber调查过程中中罗兰•贝贝格也发现现了南航在在目前在航航空安全工工作上还存存在一些问问题南航安全管管理的不足足资料来源：：罗兰•贝格访谈人力资源管管理飞行安全与与技术部缺缺乏足够的的人手来完完成本职的的工作；其他一些业业务领域,比如运运行管理办办公室的质质量监控部部门，也存存在人员不不足的问题题，无法完完全按章办办事。组织机构行安全部与与飞行训练练部被合并并为飞行安安全与技术术部。这这种组织结结构违反了了国际民航航组织的规规定南航安全管管理分为总总部和分公公司/子公公司两级管管理体制。。这在一定定程度上妨妨碍了总部部全面掌握握分公司/子公司安安全工作的的情况由于涉及到到个人利益益或奖惩，，对子公司司安全运行行的审核通通常不能做做到实事求求是安全文化注重事故调调查而不是是强调以预预防为主；；追究个人责责任而不探探究系统可可能存在的的问题由于害怕受到到处罚，匿名名举报制度得得不到推广由于害怕怕受到处处罚，基基层工作作人员不不能与高高层领导导就安全全问题进进行沟通通存在违反反国际民民航组织织有关规规定的风风险这种安全全文化的的形成受受民航总总局管理理的影响响不具挑战战性的安安全工作作目标代码共享享安全评评估结果果与南航进进行代码码共享的的两家航航空公司司都建议议南航设设立独立立的飞行行安全部部。此外，这这两家航航空公司司还在航航空安全全管理上上提出以以下建议议:飞行安全全部直接接向南航航最高领领导层汇汇报专门成立立一个代代码共享享工作小小组，小小组成员员必需既既懂业务务又可以以熟练地地用英语语进行沟沟通43Documentnumber南航应该该通过组组织结构构,安全全文化以以及工作作程序等等三个方方面的变变革来提提高安全全管理的的水平和和绩效公司组织织机构的的架设必必须到达明明确的职职责划分分和对全全公司安安全公司司实施有有效的检检测设计合理理的工作作程序及及安全系系统使全全公司在在安全工工作上发发挥最大大潜力安全文化组织机构安全系统及工作程序123南航安全全管理工工作改进进措施Source:ChinaSoutherninterviews;RolandBergerStrategyConsutants积极主动动式的安安全管理理需要有有渗透于于整个公公司的安安全文化化和观念念作为支支撑，而而建立这这种文化化和观念念正是南南航的当当务之急急44Documentnumber资料来源源：罗兰兰•贝格分析析短期目标建立独立的飞行安全部开始培育新的安全文化中期目标规范和统一在各部门间,总公司与分/子公司间,规范工作程序和手册持续监控操作标准和运行推动全新的安全文化的发展长期目标安全文化从以惩罚为主过渡到以预防为主以预防为主的安全管理文化让全体员工了解公司高层领导的决心安全管理从以个人为主中心转换到以系统为中心使南航成为世界安全先进航空公司与中国民用航空管理总局建立长期合作的关系南航安全全管理实实施计划划罗兰贝格格建议南南航尽早早开始实实施其所所有安全全管理改改革的计计划45Documentnumber管理概要要–3通过对现现有组织织的评估估，并参参考世界界先进的的航空公公司组织织设计原原则后我我们发现现：在南南航大家家庭里存存在着的的大量多多头管理理和组织织层级过过多的问问题，由由此而导导致的职职责不清清会对联联合重组组的顺利利实施产产生不利利的影响响对于分/子公司司，南航航目前扮扮演着““财务控控制型””总部的的角色，，从而丧丧失了发发挥巨大大的协同同效应的的机会。。这一问问题的解解决是南南航大家家庭实现现联合重重组协同同效应的的前提由于南航大家庭成成员目前前的组织结结构中成成本和利利润的职责支离破碎碎，因此此很难建建立起整整个公司司的利润润导向企业文化化审计的的结果最最终表明明南航、、北航和和新疆航航三家公公司的企企业文化化之间没没有本质质上的差差异，所所以企业业文化差差异本身身不会成成为整合合的障碍碍；但是是，三家家公司所所共有的的企业文文化是一一种不能能继续支支持企业业发展的的落后和和过时的的文化。。企业文文化有可可能成为为南航大大家庭发发展的障障碍46Documentnumber组织与文文化1.组组织2.文文化47Documentnumber南航现有有的组织织系统已已经难以以支持自自身发展展的需要要，而新新南航家家庭的联联合重组组将使这这一矛盾盾更加突突出南航现有有组织的的主要问问题因联合重重组而带带来的新新挑战对分、子子公司实实施的松松散型的的财务管管理模式式无法发发挥巨大大的协同同效应潜潜力在组织职职能结构构、领导导分工、、考核体体系等方方面还没没有遵循循以总体体利润最最大化为为导向的的原则多头管理理和管理理层级过过多并存存导致流流程效率率的进一一步降低低北航和新新疆航的的许多核核心职能能也未实实现集中中管理(如：：网络规规划/航航班安排排、定价价、运力力调配、、销售等等)有待整合合的分、、子公司司数量从从10个个增加到到14个个。此外外还包括括众多的的营业部部和销售售办事处处不强调利利润最大大化和业业绩导向向的考核核和激励励体系,而且且各体系系的侧重重点(收收入/成成本)各各有不同同新南航家家庭48Documentnumber南航总部部和分/子公司司的大部部分组织织职能的的设置是是相同的的，同时时分/子子公司享享有很大大的自主主权高级管理理层分公司和和子公司司人劳部政研室副总经理理副总经理理办公室总务部客运部(销售售/网络络)货运部地保部客舱部考核办副总经理理飞行安技技部飞行部运行办规划发展展部财务部总经理，，党委书书记总部副总经理理副总经理理工会主席席工会审计部计算机中中心飞行安全全技术飞行销售(含网络)地面服务务客舱飞机维修修航务办公室维修计划财务人事IT党政工团团副书记宣传部纪委办公公室监察部团委组织部南方航空空机务工程程部运行控制制中心值班经理理室49Documentnumber北航的总总体情况况与南航航非常相相似，组组织设置置也与南南航基本本相同高级管理理层分公司和和子公司司总部销售和地地面服务务客舱安全运行行管理飞行航务飞机维修修人事劳资资办公室后勤计划部财务党政工团团北方航空空总经济师师副总经理理机务工程程部飞机维修修基地信息中心心人力资源源部培训中心心办公室后勤保障障部企划管理理部劳资处副总经理理财务部审计处总经理，，党委书书记副总经理理纪检督察共青团机关单位位安全运行行管理沈阳飞行行总队生产运行行指挥中中心朝阳飞行行大队市场部航空销售售总公司司(含网络络)沈阳空地地服务部部副总经理理工会主席席工会副书记50Documentnumber从组织的的角度来来看，新新疆航副副总经理理的人数数较少，，也未设设立分/公司子子，与南南航和北北航差异异较大总经理，，党委书书记总部党委副书书记副总经理理副总经理理安技部运行控制制中心保卫部机务工程程部飞机维护护基地培训中心心信息技术术部总务部客舱服务务部党、政、、工、团团规划发展展部财务部人力资源源部审计部运行标准准部总经理办办公室飞行部市场营销销部（含含网络））新疆航空空51Documentnumber总体来说说，南航航大家庭庭将包括括三个总总部，九九个分公公司/基基地和七七个子公公司，未未来集中中管理的的范围大大幅度增增加新疆航空空北方航空空总部24个部门南方航空空20个部门24个部门4个国内内营业部部,6个海海外办事事处9个国内营营业部,13个个海外办办事处20国内营业业部,19个个海外办办事处分公司/基地子公司(>50%)子公司(<=50%)3(1个基地)2(与航空公公司无关关)67(2个航空分分公司)6(2个航空子子公司)1310(5个航空分分公司)8(5个航空子子公司)752Documentnumber南航家庭庭成员在在各项职职能的集集中化程程度上比比较相似似，相比比而言，，南航的的“放权权”程度度最高南方航空空新疆航空空北方航空空机队规划划网络计划划/航班班计划飞行运行行运行控制制中心地面服务务收益管理理无定价销售飞机维修53Documentnumber职能的多头头领导形成成了多重的的报告体系系，并致使使组织的效效率降低，，在组织层层级过多的的情况下问问题将更加加严重分公司和子子公司的部部门向当地地的最高管管理层汇报报并接受他他们的考核核同时，总部部的部门对对分公司和和子公司的的相应部门门也给出指指导和要求求由于分公司司和子公司司的部门并并不由总部部进行考核核，他们不不会对总部部相关部门门提出的要要求承担严严格执行的的责任当地最高管管理层分公司和子子公司的部部门汇报总部部门监督和考核汇报监督重叠的汇报报体系说明54Documentnumber汉莎航空公公司的组织织结构是以以流程为导导向的，其其简单和清清晰的汇报报线路是一一个很好的的例子销售运营人力资源/IT产品和服务务网络管理和和营销首席执行官官首席财务执行官首席人力资源官客运部飞行员和空空乘人员的的人力资源源管理管理理地面服务人人力管理IT德国的销售售和全球的的核心客户户管理客户管理/销售网络管理市场部产品管理客舱地面服务基地与枢纽纽航班运行培训飞行安全与与质量管理理运行标准技术运营（（维修等等）精简的总部部平衡的权力力以流程为导导向（但人力资资源除外））区域销售经经理（纽约，伦伦敦等）当地的运行行基地（慕尼黑、、）55Documentnumber在组织设计计的过程中中，应该遵遵循以下七七项基本原原则侧重于对企企业价值的的优化目标管理:(KPI)权力和责任任的明确和和匹配扁平化的层层级结构在公司内部部建立明确确的客户-供应商的关关系组织内部的的单位尽可可能地接近近实际的市市场使内部的单单位更贴近近市场通过直接参参照市场价价格来明确确各项服务务的价格围绕业务职职能而不是是围绕个人人进行组织织!123456756Documentnumber现在存在一一种创新性性的“冗冗员”解决决方案。这这种方案不不但具有社社会责任感感而且对南南航，广大大员工和合合作伙伴都都有利。南航就业及职业业资格培训训新公司(NewCo)人员转移再雇用提供临时管管理人员提供临时服服务介绍正式雇雇员第三方服务务合作伙伴冗员员工转移到到新公司（（NewCo)并在此就业业南航继续支支付这部分分员工的工工资员工接受市市场紧缺技技能的教育育及培训积极推销再再培训的员员工及新技技能非常具有创创新性在中国建立立起企业社社会责任大大典范完全符合三三方的利益益，实现了了“三赢””经过职业资资格培训的的员工南航(扩扩大了知名名度！)潜在的合作作伙伴（迅迅速进入中中国）57Documentnumber罗兰•贝格建议南南航应抓住住这次机遇遇确定潜在合合作伙伴并并对其进行行评估业务计划实施罗兰•贝格已经为为南航选择择了两家国国际知名的的公司并进进行了初次次接触一家公司已已经表示出出浓厚的兴兴趣另外一家公公司也对此此十分感兴兴趣。罗兰兰•贝格本人正正在与这家家公司的所所有者兼董董事长进行行联系继续扩大候候选合作伙伙伴的名单单?工作的下一一步根基南南航的授权权而定（组组建项目管管理团队，，制定项目目目标，明明确项目的的重要阶段段及职责划划分）意向书向理想合作作伙伴发意意向书合作范围?合作方的合合同及新公公司（NewCo)的建立都以以业务计划划为基础财务及组织织上的实施施操作上的实实施58DocumentnumberH.组织和文化化1.组织2.文化59Documentnumber文化审计表表明三个航航空公司之之间没有明明显的文化化差异，但但是文化现现状和理理想的文化化之间存在在的明显差差异说明三三个公司现现有文化都都存在明显显弱点CZCJXO业绩导向CJCZXO中国民航业业的国企文文化共同的文文化特征相对独立的的文化特征征人情味浓官本位思想想强烈注重面子安全需求强强烈物质需求程程度高同一性………讲义气开放独立性吃苦耐劳接受冲突客户导向注重成本决策科学创新能力团队合作包容性适应变革开放性尊重个人现状理想差距共同的价值值观与微小小的观念差差距文化现状,理想的的文化,及及相互差差距60Documentnumber这种相似但但存在明显显缺点的文文化形成于于以下这些些共同且审审计结果相相似

的驱驱动要素管理人员能能力和潜力力(主动性，诚诚信、表率率和榜样、、创造性方方面存在差差距）航空业(计划经济特特色明显)对整合的担担忧(对整合中管管理人员选选拔的公平平性、薪酬酬与业绩挂挂钩方面、、以及打破破利益格局局方面，沟沟通方面有有担忧)人力资源系系统(公平的薪酬酬系统、职职业发展规规划、系统统科学的招招聘，员工工意见调查查机制、建建设性批评评意见方面面存在差距距)员工激励要要素(高收入、公公平薪酬系系统、福利利、培训机机会、职业业发展方面面存在差距距)公司蓝图(希望公司运运力最大，，持续盈利利、安全领领先)国营企业(所有权与治治理结构)企业文化61Documentnumber从个人利益益出发而表表现出对重重组的不同同看法不应应理解为文文化上的差差异，尽管管这些看法法可能会给给联合重组组带来非常常大的困难难，需要引引起足够注注意少部分中高高层管理人人员对联合合重组持怀怀疑甚至否否定态度：有些人认认为南航大大家庭无法法克服联合合重组中将将面临的困困难，特别别是机制方方面的问题题；另外也也有人对自自己的个人人位置和利利益表示担担忧。这种种因个人利利益原因而而对重组持持不同看法法（因而可可能成为重重组的障碍碍）不能理理解为企业业文化上的的差异，需需要通过果果断的人事事政策加以以解决。部分北航和和新疆航的的员工对联联合重组报报有过高的的期望，认为加加入南航可可以很大程程度上解决决他们现有有的问题。。比较一致致的看法是是加入南航航后，工资资会有很大大增长，技技术水平、、管理水平平和服务水水平会有大大幅提高。。这些期望望中有些是是有一定道道理的，有有些则是不不切实际的的。南航在在重组中必必须通过系系统性的沟沟通来管理理各参与重重组公司员员工的期望望，以保证证整合后北北航和新疆疆航的员工工不至于有有大的反差差和失望。。62Documentnumber从本质上讲讲，三家航航空企业的的文化可以以定义为一一种家庭式式的缺乏竞竞争力的企企业文化孵化器制导导弹家庭艾菲尔铁塔塔集体主义关系导向业绩导向共同创造临时准备并并调和参与对新事事务的创造造通过热情进进行管理接受新的主主意而不是是否定它地位来自于于创造和增增长专家和专长长受到重视视随目标变化化而及时调调整方向业绩导向的的奖赏目标管理建设性意见见被充分利利用，错误误及时被承承认和得到到改正地位来自于于对公司贡贡献的大小小追求平等而而不是公平平合理领导（家长长）决定一一切抵制变革孩子永远是是孩子主观管理重视面子，，维护权威威地位取决于于与领导（（家长）的的关系人是资源规则和程序序可以改变变职位可以不不断提升根据岗位描描述进行管管理地位来自于于远距离但但有权威的的上级个人主义企业文化模模型63Documentnumber剧烈变化的的外部世界界要求新南南航的家庭庭式的文化化必需向更更先进更有有效的文化化模式转变变随着社会的的发展和竞竞争环境的的变化，企业也必需需随之变革革自己的企企业文化社会的动态态性和复杂杂性向信息社会会转变价值观演变变生活方式日日趋多样化化客户期望不不断升高竞争进一步步加剧员工背景日日益多样化化组织机构和和决策程序序的进一步步复杂全球化进程程加速了信信息的流动动互联网等技术术使更多的人人能够接触到到丰富的信息息决策需要建立立在对大量信信息处理的基基础上从过去服从于于企业转为寻寻求个人自由由从在乎物质激激励到寻求自自尊和自我实实现更多的选择带带来自我意识识的提高国家和民族自自豪感的增强强解决方案：文化变革制导导弹文化化关系导向，追追求平等维持现状，重重视面子任务驱动，业业绩导向团队合作，开开拓创新家庭式文化64Documentnumber新的企业文化化建立的基础础是领导人理理念，新的公公司战略，新新的组织架构构以及现存各各公司文化新疆航北航南航新战略新创立的文化化新组织架构领导人65DocumentnumberI. 下一步步66Documentnumber下一步根据关键成功功要素来评估估与联合重组组无关的业务务战略