南开MBA战略管理从战略到行动

第十六讲从战略到行动主要内容要把战略最终转化成为业绩，不仅需要顽强拼搏的精神和精益求精的工作作风，也需要用一组绩效指标来引导员工的行动，近年来颇为流行的平衡计分卡正是这样一种管理工具。这一单元主要介绍平衡计分卡的原理和运用，内容包括：一、战略实施的误区二、平衡计分卡的基本构成三、战略地图四、关键绩效指标的选择五、基于平衡计分卡的战略管理过程一、战略实施的误区麦肯锡公司的两位专家曾提出这样的问题，“战略是高明的，但你能付诸实施吗？”两位专家指出：一项有可能付诸实施的战略，要比一项原则上也许更高明但企业力所不能及的战略，能取得更好的成果。战略基本上可以分为两类：转换型战略和经营性战略。采用转换型战略的企业可能面临很大的不确定性，战略的目的在于改变游戏规则；而采用经营型战略的公司棉队的不确定程度较低，多数公司试图遵循旧的游戏规则战胜竞争对手。一些公司的事例说明在经营型战略中掌握正确衡量标准的重要性，改进业绩的措施是企业高层管理者议事日程中主要的内容，是各级管理者专注的工作。战略思维的断层一家咨询公司对美、日、英、法、意、德、澳这七个发达国家中年经营收入超过五亿美元的大型公司进行了调研，发现在1988至1998西方工业国家经济最为景气的十年间，这些大企业中只有八分之一的累计年盈余超过5.5%，且股东报酬率超过资金成本。而这些公司中的三分之二都订立了高于9%的成长目标，真正实现这一目标的企业不到十分之一。真正的问题并不在“拙劣的战略”，而在于“差劲的执行”（卡普兰和诺顿），多数企业在战略执行方面是不成功的。原因之一是战略思维与行动之间出现断层。战略思维与行动之间的断层往往是认识上的断层，高层领导认为他已经选定了明确的目标，而下属却不知所措。为何战略难以实施战略方案应该具有内在一致性，如果一些逻辑关系不成立，就难以把战略转化为行动制定战略的基本假设（如对顾客的基本需求和成功关键因素的认识）存在问题战略目标之间的关系不明确（如同时追求多个相互矛盾的目标，又没有清楚地界定这些目标的优先顺序）战略方案具有内部一致性时，下列问题依然会困扰战略实施的进程缺乏充分的组织动员，一线管理者不了解企业的战略意图没有对组织结构进行适度调整，一些重要管理职能没得到强化授权不当，下一级单位或自行其事，或不知所为管理重心或组织资源配置不当缺少引导行动的绩效指标（不可能事先设计出所有的行动）把战略转化成行动要走出战略实施的误区，就要把战略不断地转化为行动，但许多行动，特别是在战略实施过程中对工作进行持续改进的行动方案，往往来自于一线管理者的提议，而战略方案中的“行动”，只能为持续改进指明方向。许多美国企业实施的六西格玛战略为我们提供了有价值的启示。这些企业推行六西格玛战略时会建立由黑带大师、黑带、绿带等人员组成的人力资源结构，这些资格不仅反映出相应人员的资质与能力，取得这些资格也是进一步晋升的条件，企业还采用“七步骤方法”不断引出新的行动。“七步骤方法”的要点是界定问题，找出原因，然后经过分析，制定方法及实行改进，最终把改进方法制度化。六西格玛管理的七步骤方法第一步：寻找问题。把要改善的问题找出来，当目标锁定后便召集有关员工，成为改善主力,并选出项目领导人。第二步：研究现时生产方法。收集现时生产方法的数据，并作整理。第三步：为问题找出原因。结合有经验工人，利用头脑风暴、质量管理表或鱼骨图表，找出每一个可能发生问题的原因。第四步：计划及制定解决方法。再利用各有经验员工和技术专才，通过头脑风暴方法和各种检验方法,找出各解决方法。第五步：检查效果。通过数据收集、分析、检查其解决方法是否有效和达到什么效果。第六步：把有效方法制度化。当方法证明有效后，便制定为工作守则。第七步：检讨成效并发展新目标。有效的持续改进持续改进行动是内生的（实际上，战略行动的主要内容都是内生的），而战略实施的误区之一正是过分依靠外部单位（如咨询公司）。一些企业实施的六西格玛战略的经验告诉人们，如果持续改进行动不能与战略相结合（比如对某个即将被市场淘汰的产品进行改进），这些行动就会变得毫无意义。有效的持续改进至关重要，为此要让一线管理者明白战略行动的内涵以一组反映战略意图的绩效指标诱发持续改进行动二、平衡计分卡的基本构成1990年，哈佛商学院教授卡普兰(Robert

S·Kaplan)

与复兴集团总裁诺顿(David

P·Norton)在咨询工作中发现一些企业使用企业计分卡(CorporateScorecard)，两人开始共同研究“未来的组织绩效测评方法”。1990年12月研究小组反复讨论后确定，计分卡围绕四个独特角度：财务、顾客、内部、学习与成长，组成新的测评系统称之为平衡计分卡。1992年1-2月于哈佛商业评论发表论文，并引起各界的广泛关注。出发点之一，“只有能够测量，才能够管理”根据GartnerGroup的调查，到2000年为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。一个简要的例子驾驶飞机所需的信息燃料飞行速度、高度方向目的地……在复杂的飞行任务中，若只有一项指针数据，航行是非常危险的。仪表板必须能同时提供许许多多的重要数据，例如：油料、航速、高度、气压、目的地、温度、经纬度等，以及对未来环境的预测模拟，好让飞机驾驶员做最好的反应与判断，才能安然抵达目的地。

卡普兰和诺顿将平衡计分卡形象的比喻为飞机座舱中的指示盘：它使企业经理能够一眼发现复杂的信息。

飞行高度飞行速度耗油量传统财务测测评的缺陷陷不足以引导导或评估组组织在竞争争环境中地地位只解释过去去部份行动动,并无法说明明全部行动动无法反映公公司无形资资产的价值值:优良产品或或服务新产品开发发能力训练有素的的员工快速响应的的流程满满意与忠诚诚顾客因应环境的的对策不能靠一个个仪表驾驶驶飞机造成问题的的原因财务指标的的不尽如人人意来自：：财务指标属属于结果性指标标:只能告诉管管理人员先先前决策的的结果，很很少用来预预测未来的的绩效。无法对正在在进行的活活动进行评评价,无法提供决决策所需信信息。财务性指标标强调内部性而非非外部性，将实际数数与预算数数相比，而而非与竞争争者相比。。改善状况的的建议结合先导性性的指标找出财务指指标与日常常业务行为为的关系平衡计分卡卡观察企业的的四个角度度测评指标目标财务角度我们怎样满足股东？测评指标目标内部流程角度我们必须擅长什么？测评指标目标学习与创新角度我们能否继续提高并创造价值？测评指标目标顾客角度顾客怎样看我们？对四个角度度的简单解解释财务方面：：其目标是解解决“股东东如何看待待我们?”这一类问题题。告诉企企业管理者者他们的努努力是否对对企业的经经济收益产产生了积极极的作用，，因此财务务方面是其其他三个方方面的出发发点和归宿宿。总之，，财务方面面是描述已已经发生的的事情，与与传统的计计量并没有有什么不同同。财务指指标包括销销售额、利利润额、资资产利用率率等。顾客方面：：其目标是解解决“顾客客如何看待待我们?”这一类问题题。通过顾顾客的眼睛睛来看一个个企业，从从时间(交货周期)、质量、服服务和成本本几个方面面关注市场场份额以及及顾客的需需求和满意意程度。客客户方面体体现了企业业对外界变变化的反映映。客户指指标包括送送货准时率率、客户满满意度、产产品退货率率、合同取取消数等。。对四个角度度的简单解解释（续））内部流程方方面：其目标是解解决“我们擅长什什么?”这一类问题题，报告企企业内部效效率，关注注导致企业业整体绩效效更好的过过程、决策策和行动，，特别是对对顾客满意意度有重要要影响的企企业过程。。如生产率率、生产周周期、成本本、合格品品率、新产产品开发速速度、出勤勤率等。内内部过程是是企业改善善其经营业业绩的重点点。学习和成长长方面：其目标是解解决“我们是在进进步吗?”这一类问题题，将注意意力引向企企业未来成成功的基础础，涉及人人员、信息息系统和市市场创新等等问题。平衡计分卡卡四个方面的的"平衡"平衡意味着着不能只看看重某一方方面，而应应同时关注注在长期与短短期目标之之间在外部计量量（股东和和客户）和和关键内部部计量（内内部流程/学习和成长长）之间在所求结果果和这些结结果的执行行动因之间间在强调客观观性测量和和主观性测测量之间平衡计分卡卡的特点同时关注各各主要指标标，防止片片面性限制使用的的测评指标标的数目，，便于把握握要点把注意力集集中到战略略远景上来来，将绩效效评估提升升到战略层层次，要求求组织的高高阶管理者者必须参与与标准的订订定和衡量量结果的诠诠释与决策策。平衡计分卡卡在战略绩绩效测评上上的应用测评指标的的指导作用用顾客内部流程学习与创新平衡计分卡财务指标短期财务绩效提升传统的测评体系企业整体的提升将使命转化化成为希望望的成果战略的的成成果果满意的股东东愉愉悦的顾客客有效效的流程高高素素质团队战略行动与与个人目标标我们必须做做平衡计分卡卡执行与聚焦焦战略地图把战略演绎绎为衡量目目标战略我们的竞争争与发展计计划愿景我们想成为为核心价值我们所重视视的使命我们为何存存在三、战略地地图要把战略转转化为行动动，首先要要从行动的的层面描述述战略，在在这方面，，军事战略略的实施过过程为我们们提供了很很好的说明明。一个计计划周密的的军事战略略要清楚地地说明每个个战略执行行单位（比比如师或团团）承担的的任务、行行进路线与与完成的时时间。每一一战略执行行单位再对对战斗单位位进行部署署。企业具有更更复杂的结结构，每个个企业都承承担着多重重相互矛盾盾的目标，，（如成长长和收益在在很多情况况下就是一一对矛盾的的目标），，各部门对对这些目标标的贡献也也不是简单单的线性关关系。正式式由于这种种原因，在在执行战略略之前，更更应努力把把战略描述述清楚。战战略地图正正是把战略略讲述清楚楚的一个工工具。例：东京三三菱银行美美洲事业单单位的战略略地图发展后备人才计划提供信用与与产品相关训练项项目良好的工作作环境工作团队有竞争力的薪酬增加费用收收入加强成本控控制将信用成本本降至最低从核心顾客客争取最大营营收增加净利提供快速准确的服务务提供全球网路银行业业务成为美洲最最大外籍批发银银行成为可靠的的信用来源区隔与分级级密切协同合合作瞄准区隔机机会加强灾难复复原与持续运营营计划授信核准流流程加强供应链链协同合作推进技术创创新加强拉美地地区风险管理预防性风险险管理营收成长风险管理提高效率财务角度顾客角度过程角度人力资本角角度银行整体目标事业单位目标分工目标战略主题与与战略性衡衡量项目战略是由一一组战略主主题所组成成的，战略略主题说明明了企业如如何实现其其市场定位位。如果一项战战略只是简简要地说明明了长期目目标，而不不能把战略略展开成为为若干主题题，战略实实施也就无无从谈起。。对战略主题题的进一步步展开，可可以把主题题与价值链链更好地连连接在一起起，如发展展“复合型型供应链””这个主题题就涉及电电子商务、、顾客管理理、物流、、信息服务务、多点嵌嵌入供应链链这五方面面的内容。。战略地图中中的圆圈被被称为战略略性衡量项项目，每个个项目可以以用一个或或数个绩效效指标来衡衡量。战略略性衡量项项目是战略略主题的具具体表达，，同时又是是设计平衡衡计分卡的的基础。通通过列出一一组战略性性衡量项目目以及相互互之间的逻逻辑联系，，战略地图图可以把战战略“说清楚，讲讲明白”。绘制战略地地图战略地图由由一组“战战略性衡量量项目”组组成的逻辑辑结构图，，每个衡量量项目既是是战略的重重要组成单单元，又是是被衡量对对象。在设设计平衡计计分卡的过过程中，战战略地图中中的每个衡衡量项目被被展开成为为一项或数数项关键绩绩效指标。。通过对这这些指标的的测评，高高层管理者者就可以看看出战略实实施进程的的全貌。战略地图内内的逻辑关关系也可以以被解释为为IF-THEN关系，比如如，“如果果提高年营营收额，则则可以增加加利润”。。但这种逻逻辑关系只只在一定的的前提假设设下才成立立，绘制战战略地图时时首先要检检验相关假假设。股东价值财务角度顾客角度过程角度学习与成长生产率增加营收价格质量时间功能伙伴品牌人力资本信息资本组织资本运营管理创新管理顾客管理法规管理平衡计分卡卡的战略地地图架构产品品属属性性关系形象顾客价值主主张澄清为顾客客创造价值值的条件。。因果关系界定无形资资产转化为为价值的逻逻辑链条。。价值创造流流程界定将无形形资产转化化为顾客与与财务成果果的内部流流程。聚合资产与与活动界定为创造造价值而必必须获取和和整合的无无形资产。。长短期目标标的战略平平衡绘制战略地地图不只是是在几个战战略性衡量量项目之间间连上几条条线，而更更重要的是是明确战略略是如何在在相互矛盾盾的目标之之间达成平平衡。一般般而言，通通过成长来来提高股东东价值的过过程要比通通过效率的的途径来得得缓慢，但但更具有长长期性。战战略应该明明确说明，，企业在这这两个方向向上希望达达到的目的的以及要投投入的力量量。长期股东价价值改进成本结结构提高资产利用率扩大营收机机会强化顾客价价值提高效率加速成长降低资金成成本提高合格率率管理产能消除瓶颈增加新的营营收来源增加从现有有顾客获得得的营收为实现战略略主题而必必须匹配的的内容利润飞机数较少少增加营收吸引并维系系更多乘客准时服务最低价格缩短起降周期时间战略性工作作活动梯操作作人员地勤人员整整合战略性系统统值班排程战略地图平衡计分卡卡行动计划行动方案预算标的关键绩效指指标目标项目战略主题：：频繁可靠靠的起降￥XX￥XX￥XX￥XX￥XX￥XX￥XX￥XX地勤人员训训练推出地勤系系统沟通方案员工持股计计划最佳周转时时间执行顾客关关系管理系系统质量管理系系统顾客爱用方方案达到70%第一第一30分钟三年达100%100%100%100%工作齐备程程度信息系统就就绪战略认知程程度员工持股人人数比例地面停留时时间重复顾客数数航空局评比比顾客评比年增长%10年增长%5年增长%2市场价值每座位营收收飞机租赁成成本发展必须技技能发展支援系系统地勤人员与与战略整合合快速的起降降吸引并维系系更多顾客客航班准时最低价格获利率营收增长较少的飞机机数准时起飞率率95%顾客数年增长%10四、关键绩绩效指标的的选择战略性衡量量项目需要要用一些绩绩效指标来来衡量，才才能达到战战略管理的的目的。一一般来说，，许多衡量量项目都对对应着某些些指标，因因此列出指指标并不困困难。但平平衡计分卡卡强调运用用少量的指指标来反映映战略的进进程。这种种聚焦使得得管理层将将创造价值值这类广泛泛的目标转转化成特定定行动方案案，因此也也帮助了解解组织中谁对于绩效提提升负有什么责任。关键绩效指指标，特别别是反映顾顾客、过程程与学习曾曾面的关键键指标必须须具备两个个特性：价价值影响力力﹝ValueImpact，即这个指指标对其他他绩效指标标的影响﹞与“管理影影响力”﹝ManagementInfluence，即这个指指标可以通通过哪些管管理手段来来改进﹞。平衡计分卡卡的核心是是战略地图图，而非关关键绩效指指标。例：对顾客客价值主张张的衡量需要注意的的是，并非非每个衡量量项目都能能够用指标标全面地反反映出来，，究竟选择择这个或那那个指标来来衡量，往往往会对组组织的管理理工作产生生影响。例如，美国国通用电气气公司的一一个事业部部曾选用飞飞机发动机机的检修时时间来反映映工作效率率，威尔奇奇建议改为为用“wingtowing””的时间，因因为这是顾顾客能够感感受到的，，而且反映映了全过程程的效率。。相对竞争对对手的价格格降低顾客的的成本产品的不良良率顾客抱怨次次数完美的质量量准时交付的的比例顾客的前置置时间准时交付产产品产品或服务务覆盖顾客客需求的比比例库存中断的的比例提供最佳选选择战略实施中中的无形资资产从战略实施施的角度看看，卡普兰兰和诺顿将将无形资产产归为三类类：人力资本，，战略所要要求的人和和技能的匹匹配情况信息资本，，战略所要要求的信息息系统、基基础设施的的匹配情况况组织资本，，战略所要要求的组织织动员以及及支持变革革的能力这些无形资资产并不能能独立的创创造价值，，而必须与与战略连接接在一起。。如何设定目目标值（标标的）以目前的水水平难以达成以目前的水水平可以达成创新、突破破(改进行动)维持持(日常管理)现况目标值例:提高市场占占有率现况20%目标值35%改进行动15%日常管理20%例：印度塔塔塔集团汽汽车塑胶系系统公司印度塔塔集集团的汽车车塑胶公司司是一个专专门生产汽汽车配件的的企业，该该公司是印印度国内汽汽车制造商商的一级供供应商，提提供汽车面面板车门衬衬垫等多种种产品，同同时为国际际上许多知知名汽车公公司提供配配套产品。。该公司司奉行行总成成本领领先战战略。。该公司司的财财务目目标非非常独独特，，即要要把运运用资资本（（该公公司占占用集集团的的资本本）的的收益益率提提高到到加权权平均均资本本成本本以上上。该公司司采用用的平平衡计计分卡卡由30多个指指标组组成，，通过过使用用这种种方法法，公公司领领导能能够把把注意意力集集中在在关键键绩效效领域域之中中，并并且能能够在在寻多多问题题上达达成共共识。。塔塔汽汽车塑塑胶系系统的的战略略地图图财务构构面F5：提高高资产产利用率率F6：成为为业界界的成成本领领导F1：提高高资产产报酬酬率F3：提高高从现现有顾客获获得的的收益益F2：增加加顾客客人数，增增加利利润F4：建立立外销销业务，增增加收收益C1：高附附加值值产品品与服服务的的首选选，低低成本本且全全方位位服务务提供供者C3：达到到世界界级的的质量量和交交货期期的低成本本制造造，向向顾客客提供供价值值C2：以明明显较较低的的成本本和较短的的时间间执行行整体体专案案管理理P2：提高高质量量以满足顾顾客要要求P7：改进进设计计、压压型以及专专案管管理的的能力力P4：提高高资产产利用用率降低运运营成成本P6：发展展伙伴伴关系系，提高技技术并并拓展展新事事业P1：提高高组装装能力力以获取取模块块的供供给P5：在顾顾客关关系管管理上上展现出出优异异的成成绩L2：建立立核心心竞争争力L1：通过过整合合与授授权，，营造推推进行行动的的氛围围L3：整合合所有有流程程中的的信息息顾客构构面过程构构面学习构构面P3：提高高交货货能力力以满足国国内外外顾客客要求求该公司司的平平衡计计分卡卡衡量项目指标F1：提高资产报酬率运用资本报酬率F2：增加顾客人数，增加利润新代工厂商数量新代工厂商的销售额F3：提高从现有顾客获得的收益现有代工厂商的销售额现有代工厂商新增销售额F4：建立外销业务，增加收益外销的销售额F5：提高资产利用率资产周转F6：成为业界的成本领导营业成本/销售相对于标准成本的降低率C1：高附加值产品与服务的首选，低成本且全方位服务提供者接获的作为模组提供者获得的询价单价值作为模组提供者获得的订单价值C2：以明显较低的成本和较短的时间执行整体专案管理接获的整体专案的询价单价值接获的整体专案的订单价值C3：达到世界级的质量和交货期的低成本制造，向顾客提供价值顾客满意度指数因质量问题获J。D。Power引述的次数该公司司的平平衡计计分卡卡（续续）P1：提高组装能力以获取模块的供给能力指数P2：提高质量以满足顾客要求顾客百万件产品退货率P3：提高交货能力以满足国内外顾客要求符合交货要求的百分比（准确及时交货）相对于标准成本的物流成本降低率P4：提高资产利用率降低运营成本设备的整体效率物料成本相对于标准成本能源成本所占销售额的百分比P5：在顾客关系管理上展现出优异的成绩关系指数P6：发展伙伴关系，提高技术并拓展新事业通过伙伴关系获得的技术数量通过伙伴关系增加的营收P7：改进设计、压型以及专案管理的能力产品开发时间的降低率L1：通过整合与授权，营造推进行动的氛围有多少员工的绩效指标与战略目标有关授权指数L2：建立核心竞争力战略技能涵盖指数L3：整合所有流程中的信息信息技术涵盖流程的百分比信息技术效率满意度（调查）五、基基于平平衡计计分卡卡的战战略管管理过过程理论上上讲，，平衡衡计分分卡可可以用用来支支持任任何一一种战战略。。但对对于不不同企企业、、不同同类型型的战战略而而言，，平衡衡计分分卡的的结构构和内内容可可能会会有很很大不不同。。追求成成长和和追求求收益益的企企业，，财务务指标标可能能不同同有时四四个角角度不不足以以反映映企业业的行行进姿姿态，，如某某个金金融机机构就就把风风险作作为平平衡计计分卡卡的第第五个个角度度。平衡计计分卡卡的作作用是是把战战略转转化为为行动动，如如果将将平衡衡计分分在战战略分分析与与策划划阶段段就融融入战战略管管理过过程之之中，，可以以使战战略生生成与与战略略实施施保持持高度度的一一致性性，使使战略略更容容易被被执行行。战略管管理过过程由由五项项任务务组成成，下下图说说明了了基于于平衡衡计分分卡的的战略略管理理过程程。将平衡衡计分分卡融融入战战略管管理过过程确立远远景、使使命和目目标外部分分析内部分分析客户制定战战略选择绩绩效测评系系统组织动动员制定政政策调整中中心设定年年度目标实施战战略行动，，推进日常常改进行动动绩效评评估SWOT分析将战略略转化化为行行动和和绩效效（设计计并运运用平平衡计计分卡卡）SWOT分析+战略地地图S1：确定定远景景和目目标S2：内外外部环环境分分析S3：制定定战略略方案案S4：战略略实施施、执执行S5：战略略控制制设定目目标阶阶段远景作为受顾客欢迎的供货商，我们应成为行业领导者。将企业业的远远景目目标分分解为为可衡衡量的的价值值因素素，为设计计平衡衡计分分卡提提供了了一些些依据据。价值要素应急订单质量异议运输质量人员素质合作关系环境分分析阶阶段：：成功功关键键因素素环境分分析的的一项项重要要任务务是识识别成成功关关键因因素，，而要要把握握成功功关键键因素素，则则需要要企业业改进进内部部流程程，或或者重重构企企业的的价值值链。。设计计平平衡衡计计分分卡卡并并非非是简简单单列列举举一一组组指指标标，，而而是是要要针针对对各各种种驱驱动动因因素素（（把把握握成成功功的的要要领领））设设计计绩绩效效指指标标。通过过SWOT分析析，，可可以以看看出出企企业业在在与与成成功功关关键键因因素素有有关关的的哪哪些些环环节节（（内部部环环境境）存存在在缺缺陷陷，，企企业业将将在在战战略略策策划划中中针针对对这这些些缺缺陷陷设设计计专专项项行