海波龙预算管理案例北京移动埃森哲咨询公司

北京移动资本支出预算和预算系统实施项目

终期汇报2003年4月9日项目工作合同要求系统实施OpEx滚动预算投资项目审批CapEx滚动预算项目完成情况完成设计实施推广预算系统的设计、配置数据导入、系统上线用户培训模版改进滚动预算项目分类项目申请流程、模版项目评估方法、工具（业务案例）项目负责人培训和培训材料项目评估打分体系项目审批组织设计和流程项目标准假设、标准成本bbbbbbb新增能力项目预算模版、流程现有能力维护项目预算模版、流程办公固定资产及软件购置预算模版、流程在建项目预算模版、流程预算汇总与调整预算汇总、调整方法总结CapEx盘子确定方法bbbb部分目录预算系统实施资本支出预算试运行所发现的主要问题和解决方案资本支出预算试运行结果汇总资本支出预算框架概览问题和回答第二阶段运营支出预算汇报主要内容一、预算系统HyperionPillar上线二、Opex滚动预算运行预算模板变化－简化各部门的工作，避免整合中的错误预算意识变化－汇总部门和业务部门更多从业务角度考虑广告类费用项目的事前、事中和事后控制建立行政管理费标杆固化预算编制逻辑提高预算汇总的准确性便于预算分析和预算调整加强与ＭＩＳ系统的数据整合三、Opex滚动预算运行分析手工设计和调整的模版可能出现公式设置的差错、项目的遗漏等，为最后的汇总埋下隐患下发到各个部门后，每个部门的填列方式都不同，不能统一；口径较粗所以比较容易出现漏报的项目由于手工操作的原因，预算作的不够细致，按大项填列的总数无法判断合理性，不能从总体上平衡各部门上交到汇总部门，汇总部门面临大量的工作，这个工程中会出现各种错误，而且难以追踪错误的原因准确性合理性可追溯可细化现有以Excel为基础的预算编制过程中的主要问题系统上线（滚动预算）系统需求分析关键用户培训项目准备模板设计最终用户培训系统配置200多兆的文档项目管理文档预算系统实施过程和知识传递固化预算编制逻辑提高预算汇总准确性便于预算分析和调整加强与MIS系统整合预算科目与报表结构责任组织结构成本分摊方法标准比率各类预算项目的编制方法预算项目类型维度收入类项目品牌各项成本支出项目成本中心市场类项目支出广告费用项目管理存货类采购采购维度资产类项目投资项目维度资产类项目成本中心预算系统带来的主要变化预算系统MIS系统Opex滚动预算主要变化－模板规范和简化模板减少各部门的工作量系统中已经建立各部门人数各部门提供标准每人每月费用模板的格式和各部门不需要填写的栏位被保护模板数量从十几，甚至二十几张减少到最多四张网络部市场部行政物流中心返修费用代维费用备品备件费用仪器仪表费用网络服务费广告类费用项目网络优化中心运行维护中心郊区运营中心传输中心市场部营销中心业务发展中心郊区运营中心存货类采购非存货类采购备品备件各职能部门各执行中心汇总部门费用类型涉及部门Opex滚动预算主要变化－意识变化汇总部门起到更重要的作用上报需求审核、汇总预算经理不是简单的汇总者，而是合理优化和整合者Opex滚动预算主要变化－意识变化业务部门更多从业务的角度考虑预算合理性Opex滚动预算主主要变化－－广告类费费用项目事前、事中中和事后控控制事前控制事中控制事后控制输入ＭＩＳＳ系统预算系统数数据导入ＭＩＳＳ系统输出ＭＩＳＳ系统中的的实际值与预算系统统数字比较较Opex滚动预算主主要变化－－行政管理理费用建立标杆业务招待费费标杆每人每月/元2002年各部门水水平标杆Opex滚动预算运运行分析－－各期间分分析滚动预算帮帮助各部门门根据实际际发生情况况进行合理理调整今后后的业务2003年第一季度度本次滚动预预算的假设设前提是用用户数预测测、业务量量预测、收收入预测以以及投资计计划没有较较大变化2003年第二季度度市场类项目目费用增加加(+)网内网间结结算支出减减少(-)销售佣金增增加(+)2003年第三季度度2003年第四季度度滚动预算＝＝１月和２２月实际值值＋３月份份年度预算算值＋下三三个季度值值市场类项目目费用减少少(-)网内网间结结算支出减减少(-)销售佣金增增加(+)市场类项目目费用减少少(-)网内网间结结算支出减减少(-)销售佣金增增加(+)市场类项目目费用减少少(-)网内网间结结算支出减减少(-)销售佣金减减少(-)5845.285862.28Opex滚动预算运运行分析－－各报表项目目分析目录预算系统实实施资本支出预预算试运行行所发现的的主要问题题和解决方方案资本支出预预算试运行行结果汇总总资本支出预预算框架概概览问题和回答答新的预算所所带来的变变化－延长长项目预测测时间（未未来18个月）和采采用按季度度滚动预算算，加强计计划性和灵灵活应对市市场的变化化能力第1年第2年第3年第4年第5年第6年第7年第8年项目A（续建）项目B项目C项目D项目E项目F3年滚动规划划1年业务规划划项目计划时时间（项目生命命周期）18个月时时长按季度Capex滚动预算18个月预预算时长内内准备开始始的所有项项目Opex滚动预算新的预算所所带来的变变化－按照照新的项目目功能分类类，明确项项目发起的的责任分工工，避免项项目重复申申报、漏报报及忽视项项目关联性性局部示例项目发起部部门项目共同发发起部门需求提出部部门发起部门和和共同发起起部门的责责任分工新的标准功功能分类做做为项目需需求产生的的基础原则：将项项目发起部部门的责任任逐步落实实到职能部部门身上。。业务部门门做为用户户，不具备备全局端到到端的视角角，同时若若身兼发起起和使用部部门，有利利益冲突。。但由于目前前的组织架架构下，职职能部门的的设置不明明确，且技技能分散在在各个部门门，因此目目前的安排排只是适应应现状的过过渡性办法法。新旧项目分分类的对比比－旧的分分类侧重于于技术角度度；新分类类侧重于经经济角度的的分层审批批和管理，，将项目成成本看做是是一个整体体，而不是是按资产性性质拆开新投资项目目利用现有资资产的投资资项目大型技术改改造改扩建设备更新大修理（局部）现代化改装（局部）设备更换（全部）新建续建优化项目新建、续建项目新增能力建设项目现有能力维维护项目现有能力维维护项目与项目相关关的办公固固定资产购购置办公楼建设项目办公固定资资产购置与项目相关关的局房建设项目BMCC现行的统计计分类建议的新的的项目评估估分类GSM网新技术新业务传输工程业务支撑系系统网络支撑系系统局房土建零购与项目直接接相关的间接相关的的建议项目申申报和审批批的变化－－突出了项项目与预算算的不同和和联系。项项目不等于于Capex与项目相关关的Capex部分与项目相关关的Opex部分项目申报（Capex+Opex）职能部门1职能部门2部门1部门2部门3部门4项目与Capex相关的部分分项目与Opex相关的部分分计划建设部部审批（Capex预算）财务部审批批（Opex预算）A类项目审批批B类项目审批批C类项目审批批D类项目审批批跨部门项目目预审和审审批机构财务处理业务部门1业务部门2部门3部门4横向协调施工设计下计划任务书可研筛选/立项可研报告投资到位/开工建设预可研后评估将投资计划划和预算一一体化。设设计新的业业务案例模模版、流程程和项目评评分筛选体体系。完善善和内化公公司的项目目评估和筛筛选能力。。项目前评估估的任务－－预算项目后评估估的任务－－总结＋可可持续性评评估总结可持续性评评估达到生产能力需求调研和机会评估项目终点竣工/账户关闭项目建设期期（第0年年）项目运营期期（第1-T年）项目计算期期项目准备阶阶段项目实施阶阶段项目总结阶阶段现状分析后评估报告第T年业务案例设计报告计划任务书项目批准委托设计机会确认业务案例北京移动内内部完成项目筛选项目批准批次计划目录预算系统实实施资本支出预预算试运行行所发现的的主要问题题和解决方方案资本支出预算算试运行结果果汇总资本支出预算算框架概览问题和回答对资本支出预预算总额的合合理性分析销售/CapexEBITDA/CapexCapex/平均用户数平均2.381.649413.312.26545２００１２００２基本业绩目标标下的Capex挑战目标下的Capex２００３35.6亿34.54亿34.8亿35亿33.9亿33.8亿34.8亿34亿目前37亿假设保持2002年的资本支出出预算水平不不变的话从市场角度出出发，如果保保持2002的投资效率水水平不变的话话，则支出销销售收入和EBITDA指标的合理的的投资水平应应在34-35亿左右。高于于这个数会降降低投资效率率。考虑到今今年有非经常常性的办公楼楼建设等支出出，而这些支支出仅占今年年的新增预算算盘子1.7左右（按上报报的计划资金金需求表估算算），因此，，37亿的总盘子在在市场条件与去去年相比不发发生大的变化化的情况下大致合理。项目汇总结果果概览－初步步资金需求汇汇总结果固定资产投资资预算调整思思路。03年预算上限03项目投资上报＋漏报在建工程结转可分配资金新批项目－多报误报时间错误－Opex已下达挖潜03资金需求扣除挖潜未下达将相关项目合合并，减少重重复寻找更经济有有效的替代方方案、挖掘现现有设备潜力力优化投资实施施方案超出初步资金需求实际可分配资资金挖潜项目最终汇总总结果概览由于对项目统统计的处理不是很正正规，造成统计误差差剔除Opex部分剔除上报时重复统计部分分－52003年资本支出预预算构成和汇汇总结果分析析（估算）2003年以前已批准准的续建项目目占今年37亿总投资额度度的百分比为为45%。这一比例较较大。随着集团公司司对资本支出出预算总额的的控制，如果果不加以控制制，这一比例例有逐步扩大大的趋势。使使得当年可支支配预算总额额越来越小经过同计费、、新业务、传传输等部门进进行讨论后，，对项目的优优先级进行分分类，A类项目投资需需求汇总比预预算仍然多出出4.45亿。办公维护B类C类D类续建载频相关基建预算3716.50.5277预算差24.45204.4513.151.712.55新增和优化A类项目传输2.53支撑2.19新业务4.8754%7%10%9%20%2003capex投资需求27.5亿＋续建16.5＝44亿分类后A类投资需求与预算差差A类是各部门认认为必上类；；B类为各部门认认为应当上但但计划部门认认为需进一步步研究；C类为视资金情情况可上可不不上；D类为条件不成成熟暂不考虑虑，但未来可可以重报。按照目前的预预算上报情况况，考虑各种种因素后，有有必要对目前前A类项目的规模模进行进一步步压缩调整才才能满足今年年预算要求。。假设新增项目目投资估算与与实际资金使用用之间的差额－10％假设部分项目目今年内无法法完成要拖到明年续续建占新增10%（占明年预算算）个别上报的项项目不批准和维修办公预预算调整等（对所有Capex）漏报和或B、C、D类项目上马总公司新下达达项目预算估计不足足的项目4%其它由于市场场变化造成的不可预预见，需要投投资储备（如如土建提前））－1.62－2.7－.13现有的A类项目调整规规模预算调整的方方案设想－？＋？＋？＋1＋2.55+?－4.45（弥补投资总总额与预算缺口））（净差额占新新增项目6%）估计需要从现现有A类项目中调整整出2-4亿资金若从经济效益益的角度论证证，并非所有有的A类项目都符合合经济的要求求。而某些在在B、C、D类的项目也并并不见得不重重要，只是需需要进一步论论证或需求不不确定。B-BOSS、BOSS综合网管B类项目（可能上马的的与集团相关关的项目）5000万BOSS新业务开发（（取决于新业业务）3000万网上营业厅，，集团要求年年内建成1000万D类项目BOSS搬迁300万EAM项目，需要进进一步论证B类项目（或多或少要要上）典型项目举例例A类项目（被认为是战战略性项目））IDC2000万WLAN6000万调整的原则对于未完成的的在建项目，，尤其是2002年以前开工的的项目尽快清清理，弄清楚楚额外资金需需求。（在决决策时对已发发生的投资应应当视做沉淀淀成本，不与与考虑；而应应当以是否有有增量效益为对项目是否否继续进行投投资的依据－－－新追加的的钱是否能够够带来边际效效益）在市场情况不不明的情况下下，对规模过过大的项目考考虑分步建设，成熟一批，，建设一批。。对项目进行进进一步分类：：战略性、立立刻见效和锦锦上添花。资资金应当优先先保证前两者者。平衡现有能力力规模和新增增能力建设，，在不破坏项项目完整性和和收入实现的的情况下，适适当压缩现有有能力规模，，保证急需的的新能力建设设。（在有和和没有之间，，先保急需但但还没有的））加强各部门的的协调和配套套，提高建设设开通率/投产率。尽快快发挥生产效效益。防止由由于不配套造造成的烂尾工工程。对已批准的预预算，不能随随意调整内容容，若调整需需要经计划建建设部统一批批准。防止占占盘子的现象象和资金任意意挪用。盘活存量挖潜根据市场变化调整项目和规模加强协作防止挪用加强各部门的的沟通，更准准确的估计相相关的投资需需求。避免割割裂考虑。对相关项目统筹考虑对明年投资的的影响分析2004年投资预测构构成2004年预计投资需需求总计：258,9562003年结转办公楼建设34传输2已知锁定投资650%其它9保守锁定需求估计18假设04年预算总额30最多可支配Capex预算12$6B￥500$5.6B￥460$4.9B￥406$4.5B￥370200220032004E2005E集团公司未来来Capex投资计划6.2％北京移动占集团％8％24-32亿23-30亿在预算额度逐逐渐减少的趋趋势下，对长长期性项目审审批要严格控控制。将续建建项目保持在在合理的比例例。结转到次年结转到后年结转到次年结转到次年结转到后年结转到次年预计未来预算算变化趋趋势结转到到次年年结转到到后年年结转到到次年年结转到到后年年结转到到次年年结转到到后年年批准投投资总额可分配配预算算（资金金）计划额额度、、预算算额度度与建建设期期控制制的关关系矩矩阵－－目录预算系系统实实施资本支支出预预算试试运行行所发发现的的主要要问题题和解解决方方案资本支支出预预算试试运行行结果果汇总总资本支支出预预算框框架概概览问题和和回答答一体化化的业业务规规划可可以确确保各各个部部门的的项目目与公公司总总体目目标协协调一一致。。优化化资源源配置置优化客客户和和产品品组合合，提提供更更大的的价值值战略驱驱动和和项目目排队队提供供在整整个公公司内内的资资源优优化配配置，，而不不是局局部优优化。。确保主主要的的机会会不会会丢失失清晰的的、明明确定定义的的流程程能够够确保保公司司行动动步调调一致致。提供有有效的的决策策支持持为公司司的其其它领领域的的资源源和活活动计计划打打下基基础。。建立一一体化化的业务规规划主要的的益处处目前的的规划划现状状网络发发展计计划广告和和促销销计划划产品计计划系统发发展计计划新业务务市场细细分计计划一体化化的规规划网络发发展广告和和促销销产品发发展系统开开发新产品品R&D战略计计划一年期期的业务计计划划市场细细分计计划各部门门的业业务规规划各各自为为政。。缺乏乏一体体化的的业务务规划划，影影响对对跨部部门项项目的的指指导和和决策策判断断。分散在在各个个部门门的业业务计计划无无法成成为公公司的的共识识。各各自按按照自自己的的理解解在进进行局局部优优化。。由公司司自上上而下下组织织指定定的、、由全全体部部门参参加的的业务务规划划，能能够成成为公公司一一致的的目标标。本部门门什么么都有有，但但别的的部门门都说说什么么都没没有对新的的项目目分类类的培培训有有待加加强优化项目新建、、续建项目新增能能力建设项项目现有能能力维维护项项目现有能能力维维护项项目与项目目相关关的办办公固固定资资产购购置办公楼楼建设项项目办公固固定资资产购购置与项目目相关关的局局房建设项目建议的的新的的项目目评估估分类类与项目目直接接相关关的间接相相关的的由于新新的分分类进进一步步细化化，许许多人人对新新的分分类不不了解解。新的分分类同同原有有的分分类某某些名名称相相同但但含义义不同同，容容易产产生混混淆。。（如如技改改）由于北北京移移动没没有正正式的的设备备更新新维护护计划划（包包括大大修理理），，对于于现有有能力力维护护类项项目的的理解解因人人而异异。成成为灰灰色地地带。。对于组组织跨跨功能能的端端到端端的能能力建建设项项目还还没有有经验验。机机械地地使用用新的的分类类。由于采采用统统一模模版，，优化化类项项目和和新建建之间间的界界限不不明显显。无无法正正确采采用多多重判判断得得到合合理的的项目目分类类。在实施施新的的分类类过程程中所所发现现的主主要问问题职能部部门和和计划划人员员首先先要掌掌握分分类。。对未未来项项目上上报前前进行行把关关。对于项项目填填报中中出现现的问问题，，首先先应当当培训训各部部门的的项目目申报报汇总总人员员。在不违违反分分类原原则的的情况况下可可以适适当调调整名名称，，更接接近于于习惯惯用法法编写了了分类类的判判断框框图，，但需需进一一步细细化对灰色色地带带的项项目实实行双双重判判断：：性质质和金金额已采取取和建建议采采取的的主要要措施施从试运运行的的结果果来看看，关关键的的财务务能力力没有有内化化。造造成项项目效效益评评估在在一定定程度度上流流于形形式。。目前前项目目立项项主要要从技技术出出发。。公司业业务人人员对对新的的方法法重视视不足足。公司在在各个个环节节上都都能满满足项项目审审批的的手续续和文文件，，但是由由于关关键决决策支支持能能力（（如规规划、、经济济分析析等））并不不在公公司内内部，，因此此有流流于形形式，，没有系系统的的收集集和整整理经经验数数据和和统一一标准准假设设，造造成投投资估估算无无依据据和方方法可可循，，投资资估算算过粗粗。未来在在公司司内部部，在在项目目审批批的整整个生生命周周期，，建立立基本本的财财务能能力。。在初期期可以以让财财务部部门人人员承承担培培训业业务部部门人人员财财务知知识，，并协协助参参与编编写项项目申申报财财务分分析部部分的的责任任。对于业业务部部门：：更多多的要要学会会如何何将项项目与与绩效效指标标挂钩钩；如如何评评估项项目效效益。。财务评评估能能力应应当成成为所所有项项目负负责人人员和和三级级经理理以上上人员员的基基本能能力要要求审批部部门，，对项项目规规划和和如何何将业业务需需求转转化为为项目目需求求的总总体把把握。。业务部门审批部门项目负责人第三方可研机构财务能力未来目前在实施施新的的分类类过程程中所所发现现的主主要问问题已采取取和建建议采采取的的主要要措施施基本本上上没没有有人人能能够够计计算算出出项项目目如如何何同同公公司司效效益益或或KPIs挂钩钩基本本上上没没有有哪哪个个项项目目能能够够说说清清楚楚投投资资构构成成第一一轮轮业业务务案案例例汇汇总总请请况况基本本上上没没有有人人考考虑虑与与项项目目相相关关的的Opex基本本上上没没有有将将跨跨部部门门的的关关联联项项目目合合并并考考虑虑北京京移移动动每每年年委委托托可可研研项项目目数数量量在在200－300个，其其中中不不可可行行的的项项目目为为0个项目目应应当当如如何何与与收收益益挂挂钩钩问问题题－－直直接接挂挂钩钩要要依依赖赖自自上上而而下下，，以以市市场场为为导导向向的的分分配配预预算算。。支撑系统成本市场细分经理1市场细分经理2品牌经理1品牌经理2品牌经理3品牌经理4品牌经理5市场细分经理3产品经理1产品经理2产品经理3产品经理4产品经理5产品经理6产品经理6网络部门成本后台和其他公共成本管理费用的分摊CRM成本运营营收收入入净增增用用户户数数ARPU毛增增客客户户数数流失失客客户户市场场营营销销有有效效性性竞争争对对手手客客户户转转移移障障碍碍新业业务务市市场场份份额额客户户满满意意度度自有有客客户户转转移移障障碍碍产品品竞竞争争力力年初初用用户户数数新增增用用户户市市场场份份额额网络络质质量量水水平平首次次拥拥有有成成本本客户户离离网网率率、、客户户平平均均生生命命周周期期首次次拥拥有有成成本本经常常性性使使用用成成本本用户户的的捆捆绑绑性性(bonding)产品品的的竞竞争争力力平均均资资费费水水平平用户户的的捆捆绑绑性性新增增用用户户市市场场份份额额新产产品品和和新新服服务务的的竞竞争争力力经常常性性使使用用成成本本净坏坏帐帐损损失失手机机平平均均成成本本首月月租租费费＋＋卡卡费费按某某一一市市场场细细分分的的平平均均月月使使用用时时间间ｘｘ平平均均资资费费＋＋月月租租费费与竞竞争争对对手手的的比比率率（（按按产产品品和和市市场场细细分分））数据据业业务务对对收收入入贡贡献献率率％％数据据产产品品的的种种类类数据据产产品品的的平平均均ARPU数据据业业务务市市场场份份额额％％数据据业业务务市市场场份份额额增增长长率率％％手机机平平均均成成本本月租租费费＋＋卡卡费费客户户服服务务水水平平网络络覆覆盖盖率率％％漫游游覆覆盖盖率率％％网络络质质量量投投诉诉率率％％接通通率率％％掉话话率率％％首次次问问题题解解决决率率客户户平平均均等等待待时时间间，，投投诉诉率率下下降降％％领先先竞竞争争对对手手的的产产品品数数量量可选选择择产产品品数数量量与与竞竞争争对对手手的的比比例例集团团用用户户收收入入占占总总收收入入％％集团团客客户户用用户户数数/集集团团用用户户的的数数量量产品品捆捆绑绑产品品平平均均ＡＡＲＲＰＰＵＵ资费费套套餐餐的的数数量量采用用资资费费套套餐餐的的用用户户的的比比例例％％按某某一一市市场场细细分分的的平平均均月月使使用用时时间间ｘｘ平平均均资资费费＋＋月月租租费费每毛毛增增用用户户的的市市场场营营销销成成本本SIM卡的的定定制制比比例例战略略联联盟盟数数量量品牌牌和和形形象象SIM卡的的定定制制比比例例战略略联联盟盟数数量量＋－X月租费收收入＋价值杠杆杆KPIs间接挂钩钩，将本本部门的的效益与与本部门门的KPIs相联系。。例－提提高净增增用户数数相关的的项目确定收益3需要加强强基础数数据标准准化问题题－做业业务案例例的基础础和前题题统一编制制业务案案例所需需的标准准假设标准成本本和标准准估算方方法的整整理和收收集将业务案案例所需需信息的的提供和和更新维维护落实实到各个个部门利用现有有的可行行性评估估报告材材料。从各个业业务部门门收集经经验数据据整理后供供决策分分析参考考应当出台台相关的的政策管管理和鼓鼓励信息息共享需要明确确责任部部门，甚甚至个人人规范信息息需求和和信息维维护责任任，以及及发放管管理解决方案案有待解决决的问题题规定何时时向何人人提供编编制业务务案例所所需的何何种信息息规定信息息更新的的频率和和渠道严肃责任任和义务务应当同考考核挂钩钩。对那那些由于于不能按按时提供供所负责责维护的的数据的的，延误误其他人人员工作作的应当当予以处处罚。人员技能能培训问问题和如如何在业业务部门门建立财财务技能能应当在各各个业务务部门（（首先是是职能部部门）设设立财务务控制主主管，负负责对业业务案例例编制、、和上述述任务的的协调处处理。同同时负责责分解和和设定部部门的KPIs。综合技能能的人员员清晰的职职责统一标准准配置对个人电电脑的标标准设定定标准配配置需要明确确责任部部门建立标准准、整合合管理、、提高效效率、鼓鼓励节约约申请部门行政物流设备管理业务管理计划建设共同制定办公设备配备标准依标准配配置申请请实物，，预算内内事项执执行便捷捷共同制定定办公设设备记录录、使用用跟踪口口径，共共享信息息由行政根根据批次次采购计计划，统统一维护护标准成成本通过配置标准准化与价格标准准化的管理减减少各申申请部门门与计划划建设部部在小额额投资管管理方面面所花的的精力设备管理理部门积积极参与与对办公设设备的主主动管理理，跟踪踪办公设设备的使使用权转转移，规规划设备备弃用淘淘汰，协协调“下下岗”设设备的““再就业业”长期建议议：对于特殊殊、金额额高的办办公设备备，通过过建立““商务中中心”节节约投资资、提高高利用效效率，加加强维护护管理将办公设设备购置置投资作作为后勤勤支出的的一部分分，与各各部门的的业绩目目标结合合，使得得各部门门自主控控制投资资总额，，根据业业务需求求适当申申购办公公设备各部门人人均计算算机0.84-1.89台各部门自自行申报报价格比比实际采采购价格格高30%标准、制制度的建建立大大大降低一一事一议议的管理理成本－－03年共申请请办公设设备1880件，按平平均每5项设备提提一次申申请，计计划建设设部要为为2834万投资，审批376次营业厅新新建、更更新改造造需求的的评估标标准问题题营业厅相相关标准准的建立立营业厅建建设标准准营业厅装装修标准准营业厅前前台设备备配置标标准营业厅后后台办公公设备配配置标准准目前市场场部、营营销中心心、郊运运中心对对于营业业厅建设设、装修修、前台台设备配配置、后后台办公公设备配配置没有有明确的的标准，，给业务务部门和和投资审审批部门门的计划划工作造造成极大大的困难难；北京移动动目前共共有自主主营业厅厅15个，合作作厅42个，今年年申购台台式机184台，笔记记本35台，打印印机50台，点验验钞机140台,复印机13台，音响响设备16套。城区区营业厅厅维护改改造项目目，预算算金额超超过2710万元。在在没有营营业厅各各项标准准的情况况下，业业务部门门、职能能关联部部门和项项目审批批部门、、项目执执行单位位各执一一辞，难难以有效效管理和和执行业业务；建议计划划建设部部牵头，，组织市市场部、、营销中中心、郊郊运中心心、工建建中心讨讨论出：：渠道建设设政策、、渠道结结构规划划以及各各自主营营业厅、、合作代代销厅分分类规划划各类自主主营业厅厅建设标标准、前前后台设设备配置置标准（（如后台台基本办办公固定定资产配配置，人人均计算算机数；；前台每每窗口配配置办公公固定资资产情况况）各类自主主营业厅厅装修成成本标准准合作厅设设备提供供标准合作厅装装修标准准根据上报报的项目目统计分分析表明明，有必必要进行行分类管管理、抓抓大放小小。但要要注意防防止化整整为零的的倾向，，计划建建设部和和各职能能部门需需要在项项目范围围归类上上把好关关。新增能力力类28个维护65个项目数量量总投资额额1880个2800万（1.5万）新增能力类52个新增能力力类22个500-4999万5000万->499万44亿（2亿）5400万＋8.3亿（1600万）5500万（200万）>2万B类A类C类D类（平均投投资额））维护3个（应属属此类））32%占A-C类项目数数％3250万（50万）占A-C类投资额额％55%22%16%2%82%分类项目目审批管管理流程程判断申报项目新增能力项目现有能力维护项目项目性质判断办公固定资产购置（与项目无关）项目总投资>=500万元项目性质判断投资总额审查项目审批流程管理办法超大型项目审批管理流程中型项目审批管理流程办公购置类项目审批管理流程否是大型项目审批管理流程项目总投资>=5000万元否是注：分期项目目总投资资为各期期项目投投资之和和，而不不只是某某一期项项目的总总投资办公楼相相关的项项目不走走标准的的资本投投资项目目审批流流程，由由公司预预算管理理委员会会直接决决定。为了确保保这一分分类审查查的科学学性和公公正性，，可根据据每次汇汇总上来来的项目目情况对对投资审审批限额额做适当当的调整整。遵循80/20法则对应的分分类项目目审批管管理办法法预算管理理委员会会根据预算算和金额额由计划划建设部部或主管管部门审审批。项目评估估管理办法法超大型项项目审批批管理流流程中型项目目审批管管理流程程办公固定定资产购购置审批批管理流流程建议的项项目批准准单位大型项目目审批管管理流程程跨部门投投资项目目审批委委员会（（计划建建设部牵牵头）批批准并经经总经理理或主管管副总确确认公司战略、业业务规划、IT规划、网络规规划、可研报报告、批准的的预算固定资产使用用状况、固定定资产维护计计划、大修计计划预算、固定资资产更新报废废计划、标准准配置计划、、建议的标准准成本表决策所需支持持文件技术指标、运运营分析报告告、第三方监监控报告、整整体优化方案案和实施计划划方法内部预可研、、可行性研究究（委托外部部）、项目评评估筛选体系系、项目执行行后评估体系系可行性研究（（内部），按按不同项目分分类和赢利性性指标排队筛筛选计划管理加行行政审批规章制度、标标准管理加行行政审批1234副总或财务部部（项目相关关的Opex）和计划建设设部（Capex）建议设立跨部部门的投资项项目审批委员员会，负责大大型和超大型型项目的审批批和预审（包包括Capex和与项目相关关的Opex）。宣传委员会预算管理委员员会新业务审批委委员会投资项目审批批委员会市场专家网络专家规划专家财务专家外聘专家IT专家整合财务、计计划、工建、、传输、行政政对在建项目目的管理将滚动预测纳纳入在建项目目的日常管理理工作共享在建项目目跟踪信息将预算管理与与在建项目的的日常管理结结合，尽量避避免由于不同同口径的统计计误差导致的的决策失误计划建设部财务部行政物流中心建设单位整合数据集成管理共享至维护、使用部门共享至维护、使用部门项目基本资料实物进度/形象进度计划口径统计资料财务口径统计资料项目编号名称、性质建设单位计划任务书摘要设计批复摘要累计完成工作量形象进度完成情况预计竣工时间设备到货要求工程进度预测总投资累计下达投资计划累计完成投资本年各月完成投资预测批次计划财务口径完成投资交付资产量在建工程余额资金预测转固预测在建工程预测建设单位更新计划建设部更新财务部更新计划建设部完成滚动季报(亿元）未完成投资在建工程余额00年结转0.05

0.33

01年结转2.43

6.34

02年结转13.99

14.86

平均在建项目目500-600个实施在建项目目的预算管理理带来的改变变以及遇到的的问题订货到货正在安装安装调试完成成入网运行初验竣工验收举例：GSM交换类项目进度标识80%100%工程形象进度30%50%80%85%90%97%投资进度30%设备款100%设备款100%投资预算资金进度转固转固进度采购进度订货到货建设部门认为为任务书上的的工程进度、、时间参考意意义不大。在在预算管理中中加入了项目目竣工时间预预测的内容，，确定正式渠道反应应工程进度的变化建设部门尚未未养成预测项项目进度的习习惯，需要一一个逐步适应应的过程对各类项目的的进度描述需要各部门在在沟通的过程程中持续完善善建设、计划、、财务、行政政急需在一个数据库库平台上完成成对在建工程程信息的管理理，现在的系统割据现象给信息的的分享增加了了很大的工作作量50%80%90%追加/调减投资批次计划划数据业务占公公司业务比重重日渐增加，，基于业务的的财务核算需需求日趋明显显增值、数据业业务收入/总收入产品整个生命命周期的财务务追踪市场需求分析业务模式设计技术实现研发试运行市场经营0.5%1.3%3.5%4.7%7.8%11.9%Jun-01Dec-01Dec-02Jun-02Mar-03Dec-03E业务发展中心心市场营销郊运运维…..随着新业务占占收入比例的的增加，业务独立核算算使得收入与投投资、经营成成本挂钩是业业务分析所急急需的对现有财务体体系进行改进进，逐步实现现对各个业务务成本的跟踪与分摊对业务负责人人的绩效指标标逐渐从收入指标过渡渡到利润指标标网络运行＠02年起，20个增值、数据据业务中月平平均收入小于1千元/月7个业务小于1万元/月4个业务小于10万元/月4个业务在无法独立核核算单个业务务投资与成本本的情况，不不能决策新业业务的退出问题，退出机机制有待建立立对于一些暂时时盈利性低，，仍有发展潜潜力的业务，，无法量入为出出地控制当前的的运营成本以LBS为例进行业务务案例分析投资发生日历年新业务生命周期立项建议书业务案例市场需求业务模式技术实现定价建议当年市场预测当年投资价格变化趋势业务量发展趋势追加与持续投资市场经营成本趋势网络运行成本趋势其它分摊成本趋势市场经营成本网络运行成本其它分摊成本敏感度分析风险分析投资建议以LBS为例进行了业业务案例分析析确定业务案例例包含的内容容编制业务案例例准备清单设计业务案例例分析模版统一基本假设设：保证不同业务务间采用相同同的判断标准准需要财务部门门与业务部门门定期讨论、、维护和改进进基本假设在难以预测的的项目中，采采用模式化预预测：业务量量增长模式、、营销推广模模式等辅以业务案例例分析模版填填写指南在完成业务案案例过程中发发现的问题：：业务负责人必必须主动地通通过非正式的渠道道才能得知该业业务的收入业务负责人没有渠道了解该业务的的推广成本，，对推广只提提供定性的建建议运营成本从未分摊到各个业务，，全公司都不不了解该业务务的运行成本本由于职能划分分和信息不共共享，业务案案例不是业务发展中心心一个部门可以完成的市场部门对于新业务发发展的参与被动、不及时时，经常在业务务定价时才正正式参与进来来业务人员的财财务评价观念念需要加强，，适当增加一一些投资评估估的培训交付MSCBSCMALSLBS业务案例分析析业务应用一：：嵌入STK卡的个人用户户位置服务业务应用二：：WAP门户个人位置置服务基本预测：总投资2600万5年内总业务运运行成本5300万业务量增长S曲线模式NPV@16%=351万IRR=20%PB=5年该投资可支持持4年以后的业务务量乐观预测：总投资2100万5年内总业务运运行成本4240万业务量增长S曲线模式NPV@16%=2770万IRR=51%PB=4年悲观预测：总投资3100万5年内总业务运运行成本6300万业务量增长S曲线模式NPV@16%=-2069万IRR=-9%PB=>5年业务案例的使使用：充分分析新业业务不同业务的投投资优先级决决策根据投资及运运行成本倒算算收入指标对新业务投资资进行分层决决策03年新业务投资资5个亿，直接推广费费用7000万，分摊推广费费用6000万。大于R&D限额的投资。。公司内部市场R&D限额自下而上的研发机会分析市场研究业务研究技术研究自上而下的投资决策风险分析市场策略业务策略运行维护计划业务案例分析投资决策业务发展中心跨部门项目组各业务部门合作业务流程推广、渠道、客服、计费、网络运行、后台支撑业务推出在研发额度范围内的项目，可以由自下而上直接申请预算；超过研发额度的业务投资需要经过跨部门项目组合作进行“业务案例”分析。小于R&D限额的投资。。公司确定R&D盘子业务部门确定定研发项目优优先级业务发展中心心牵头完成立立项建议书与与业务案例分分析提交项目投资资审批机构通过业务案例例分析部分解决新业务发发布前部门间间的沟通，并尽早早进入”自上而下““的整合决策策阶段Opex与Capex的接口问题：：由于项目审审批以Opex和Capex为界，相关项项目没有一起起考虑，会产产生人为的割割裂项目相关关性的情况。。无法准确确估估计当前备品品备件的实际际需求不仅占用现有有投资，也增增加了对未来来需求预测的的难度新增投资总额从Opex口径报上来的备品备件备品备件备品备件被替换的资产利旧备品备件实际的需求替换现有资产市场口渠道推广、业业务推广OpexCapexCRM咨询新业务平台无法真实反应应投资的用途途会造成相关的的项目之间上上与不上不同同步和不配套套营业厅装修营业厅建设和和设备CRM平台建设OPEX第一步可将Opex申报分为与项项目相关的Opex和与项目无关关的Opex。然后与项目目口径对比。。当两个口径径的差距逐渐渐缩小时，可可以将Opex预算与项目相相关的部分从从项目口径汇汇出。项目管理口径先将Opex分开报新增能力项目目现有能力的维维护单项办公固定定资产的购置置直接与新项目投资相关的运营预算资本支出预算（Capex)费用化支出资本化支出费用化支出资本化支出资本化支出不直接与新项目相关的运运营预算逐步缩小差距距，最后达到到从项目口径径汇出与新项项目相关的Opex项目评估和管管理口径Opex预算口径Capex预算口径预算口径项目口径汇出的新Opex需求视公司能力状状况，可以从从与项目联系系比较密切的的维修费、新新业务推广费费、装修费等等入手将投资计划周周期放在预算算编制开始之之前，解决目目前重复报Opex的问题。从流流程上予以保保障。公司全面预算算编制时间表表推进新的项目目审批办法应应当采取渐进进的方案老的方法第2季第3季第4季第1季项目1项目2项目3项目4项目5项目6第2季第3季项目5项目730%70%100%项目8新的方法2003年2004年推动进一步步实施有待待解决的问问题明确和加强强职能部门在项目目申报中的的责任将审批权和执行分开开职能部门负负责项目汇汇总申报的的好处是职职能部门能能够有更全全局的视野野来设计跨跨部门项目目需求澄清计划建建设部和工工建中心的的责任。做做为项目审审批部门和和承建部门门，不应对对提需求，，但应当协协助职能部部门提需求求。项目无人报报谁负责？？职能部门目目前能力不不具备的问问题目前职能部部门不具备备功能将与项目相相关的Opex和Capex合并考虑和和审批解决方案有待解决的的问题项目做为整整体考量项目预算没没有独立于于部门预算算目前Opex和Capex项目审批仍仍然分离，，与Opex相关的项目目如何审批批？目录预算系统实实施资本支出预预算试运行行所发现的的主要问题题和解决方方案资本支出预预算试运行行结果汇总总资本支出预预算框架概概览问题和回答答9、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。12月-2212月-22Sunday,December25,202210、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。04:14:4704:14:4704:1412/25/20224:14:47AM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。12月-2204: