流程诊断报告

2003年05月机密此报告供中海油服内部使用。未经书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。中海油田服务股份有限公司

核心流程诊断报告

（初稿）2003-050前言本诊断报告是基于新华信项目组对中海油田股份有限公司（以下简称中海油服）的内部访谈、问卷调查和对现有内部资料分析的基础上形成的。本报告从流程与战略的匹配性、流程的关系依赖性、流程的振荡性、流程的控制性、流程实施效果与目标的一致性和流程的竞争性等六个方面对中海油服的流程体系作一系统诊断，找出问题，分析原因，提供解决思路。本报告在对问题的分析和诊断中，不针对企业的任何部门和个人。2003-051本次诊断报告所要达到的目的融镕溶从“5合1”到“7合1”上市，完成了“融”在第1期项目中，规划了“融”的发展方向；本期项目主要是诊断“溶”存在的问题及如何解决“溶”的问题，从而为实现“镕”打下坚实的管理基础。“镕”铸管理平台铸就长青基业但业务“7合1”后，其基于业务流程的物流、人流、资金流、信息流、管理流等是否真正做到了“溶”2003-052访谈人次问卷调查人次访谈公司领导访谈中级管理人员其他人员访谈14318问卷调查36小计6236合计98在诊断报告形成前期，项目组进行了大量的访谈、沟通和一次问卷调查2003-053一、中海油服现有流程初步审视

1.流程概况2.流程初步审视3.主要问题的原因简析二、中海油服具体流程问题诊断和改进建议三、中海油服流程优化总体思路四、下一步工作计划目录2003-054中海油服现行的核心制度约有7类68项制度类别制度内容数量制度类别制度内容数量一、财务管理类1.资金管理2.税务、保险管理3.预算管理4.投资管理5.计划统计6.核算7.财务报告与分析2213311四、质量安全管理类1.ISM体系文件2.QHSE体系文件11五、研发和技术管理类1.科研工作管理2.标准化工作管理21二、市场营销类1.合同管理1六、人力资源类1.人事管理2.绩效管理3.薪酬管理76三、行政管理类1.公文管理2.公务接待3.内部审计4.会议管理5.监察6.信息管理7.其他5113312七、物资管理1.物资采办管理2.物资装备管理3.维修、建造管理4.库存管理5.物资信息管理55343注：以上的制度仅限于公司正式公开公布的制度2003-055中海油服现行制度中所涉及到的核心流程约有7类62项流程类别流程内容数量一、财务管理类1.资金管理2.预算管理3.统计报告4.投资管理5.税务管理6.保险管理111111四、质量安全类1.安全管理2.劳动保护22五、研发和技术管理1.科研工作管理2.标准化工作管理52二、市场营销类1.合同管理2.销售管理3.营销规划331六、人力资源部1.人力资源规划2.人事管理3.绩效考核4.薪酬激励2521三、行政管理类1.公文管理2.公务接待3.内部审计4.会议管理5.监察6.信息管理7.其他5113312七、物资装备管理1.采办管理2.维修建造管理3.库存管理5252003-056流程总体印象

通过访谈和对现有资料的分析，从整体上看，中海油服的制度已经初步具备较完整的体系，并在企业管理工作中发挥了重要的作用。尽管流程蕴涵到制度当中，大部分没有进行明确的细化，但在实施过程中的路径基本清晰，输入和输出的信息也基本明确。

但从公司发展战略和三维矩阵组织架构的本质要求来看待现有的制度和流程，无论在科学性、合理性，还是在实施效率等方面都还存在一些问题和亟待改进的地方。

如：1.缺乏面向流程化管理的理念和规范，基本没有成文的管理流程体系2.传统管理模式下的本位主义和利益分散主义依然较为严重，事业部和分公司尚未建立起良 性的相互信赖、协作关系，“想当甲方”的意识都比较强，严重影响了三维主体间的协作3.不少流程环节责、权、利还存在不完全匹配甚至背离的问题，不少地方还存在着总部职能部门和分公司有权无责，事业部有责无权的现象

4.流程中有些环节繁杂，而有些地方又存在空白，尤其在例外事项的处理方面应有的流程灵 活性还有待于提高

5.信息共享机制不够健全，信息“孤岛”现象仍然不同程度的存在着

6.普遍缺乏对整个流程的效率监督机制7.属地管理原则简单化，部分流程环节职能划分不够清晰等等2003-057一、中海油服现有流程初步审视

1.流程概况

2.流程初步审视3.主要问题的原因简析二、中海油服具体流程问题诊断和改进建议三、中海油服流程优化总体思路四、下一步工作计划目录2003-058竞争性（在成本、速度、质量灵活性和服务等方面的竞争性）一致性（流程实施效果与管理目标是否一致）依赖性（流程所依赖的关系）控制性（控制是定量还是定性）振荡性（流程始终点之间的振荡情况）匹配性（与战略是否匹配）流程新华信关于流程诊断的基本模型将帮助我们对中海油服的流程现状作出初步审视1.流程与战略的匹配性：流程的设计是否与公司的发展战略相匹配。2.关系依赖性：一个流程结果的实现要依靠多少任务的完成？（是否经济？）3.流程的振荡性：流程中每一个环节或子流程的重复都可以视为一次振荡。振荡次数越多，流程就越复杂，效率也就越低。4.流程的控制性：(推动力量）谁最终对整个流程进行负责和控制？控制什么？5.效果与目标的一致性：流程的实施效果与管理目标是否一致？6.竞争性：流程的实施成本（增值成本和非增值成本）、速度（时间的延滞性）、质量（流程节点是否落实？信息处理是否准确快速？产出是否符合要求？等）是否具有竞争力？诊断模型释义流程诊断基本模型2003-059战略的的变化化会对对企业业内部部的资资源整整合能能力、、整合合方式式和整整合效效率产产生深深刻的的影响响。中海油油服公公司的的成本本领先先、一一体化化、国国际化化战略略对企企业经经营管管理水水平提提出了了新的的和更更高的的要求求COSL成本领领先战战略国际化化发展展战略略一体化化发展展战略略企业内内部资资源整整合能能力、、效率率加大管管理力力度提高管管理水水平通过访访谈和和调研研分析析发现现，中中海油油服的的资源源整合合能力力较强强，但但资源源整合合效率率还有有待于于提高高。2003-0510一体化化战略略要求求中海海油服服必须须加强强对各各业务务板块块之间间的协协调力力度和和整合合能力力。适适应这这种战战略的的要求求，中中海油油服的的管理理模式式应逐逐步实实现由由职能能化管管理模模式向向流程程化管管理模模式的的转变变市场需需要协协调作业需需要协协调资源需需要协协调从职能能管理理模式式转向向流程化化管理理模式式一体化化要求求管理模模式组织机机构纵纵向和横向向及其其之间间的人流流、物物流、、信息流流、资资金流流等均需需有效效管理理一体化化要求求一体化化要求求反应快快速协调有有力冲破““藩篱篱”提高效效率2003-0511通过比比较可可以看看出，，流程程化管管理模模式更更强调调市场场、协协作作和效效率管理模式内容差异职能式管理模式流程化管理模式部门设置根据垂直职能划分部门以顾客为导向，强调全过程的协调和目标化管理关注重点重视职能管理和控制，部门之间缺少完整有机的联系关注公司目标和客户需求时间标准一般缺少时间标准，标准一般由部门领导来定流程管理重视时间效率，效率是流程最重要标准管理变革部门的重新划分，职能重新调整，人员的简单增减基于效率的流程再造工作衔接职能相对独立，部门之间的工作衔接一般通过上一级来协调安排工作衔接一般根据流程标准进行，不需要上一级控制和协调组织体系金字塔型的层级命令控制体系以流程目标为导向的扁平化的网络状组织机构体系2003-0512企业在在业务务流程程重组组中要要进行行改革革和权权力再再分配配管理模式内容比较职能式管理流程化管理管理方式员工的工作依靠管理者发布的命令员工的工作根据流程要求的工作标准自主进行绩效考核衡量和奖励与部门成本和部门预算相挂钩衡量和奖励与提供给业务流程顾客的结果相挂钩工作动机动机与取悦上级有关动机与取悦业务流程顾客有关管理角色每个管理者管理的员工较少每个管理者管理的员工较多，管理者由监督者变为教练信息管理管理者“拥有”信息，他们收集、控制、统一管理信息每个人都能按权限得到信息系统处理的工作所需信息管理目的管理者保护着自己的“地盘”管理者往往将员工集中在一起工作。他们协调冲突，强调取得更好的业务流程结果赋予员员工创新的的自由由谁有权权谁制定规规则流程化化管理理模式式的特特点较较为符符合中中海油油服发发展战战略的的要求求,但但中中海油油服的的管理理现状状还仍仍未脱脱离职职能化化管理理模式式的状状态2003-0513成本领领先战战略要要求中中海油油服必必须对对成本本发生生过程程密切切关注注并进进行有有效控控制，，既重重视““点””的效效率，，又要要重视视“线线”的的（流流程））的效效率。。通过过访谈谈和问问卷调调查可可以得得出结结论，，中海海油服服的““点””效率率尚可可，““线””效率率较差差Filter1市场费费用/市场场营销销的效效率Filter2Filter3Filter4作业成成本/作业业所需需的料料、工工、费费的使使用效效率管理费费用/管理理支持持系统统的工工作效效率财务费费用/公司司理财财的效效率经营主主流程程的效效率战略流流程：主要包包括战战略规规划、、产品品/服服务开开发、、以及及新流流程的的开发发等,通通过这这些流流程组组织规规划和和开拓拓未来来.经营流流程：主要包包括赢赢得顾顾客、、满足足顾客客、支支持顾顾客、、财务务报告告等,通通过这这些流流程组组织实实现其其日常常功能能。保障流流程：主要包包括人人力资资源管管理、、管理理会计计、信信息系系统管管理等等。为为战略略流程程和经经营流流程的的顺利利实施施提供供保障障的流流程。。流程类类别2003-0514适应中中海油油服国国际化化发展展战略略的要要求，，流程程管理理必须须富有有柔性性，同同时进进一步步增强强企业业经营营“面面”的的效率率。但但中海海油服服的流流程总总的来来说““韧而而不柔柔”，，“面面”效效率也也亟待待加强强内部矛矛盾运运动的的结果果（内部部困惑惑和挑挑战））；－－资资金、、技术术、人人才、、市场场、管管理、、利益益等外部环环境的的压力力－－国国家宏宏观及及微观观政策策层面面、市市场需需求及及成熟熟度、、竞争争对手手的挤挤压等等资源禀禀赋的的放大大要求求在更大大的市市场空空间寻寻求比比较优优势利益最最大化化的驱驱使国内市市场国国际化化（““坐大大”））－－通通过海海外融融资、、融技技、融融人等等实现现资本本国际际化、、技术术国际际化、、管理理国际际化和和人才才国际际化国外市市场国国际化化（做做大））－－开开发国国外市市场，，加大大海外外市场场的占占有率率－－通通过对对海外外目标标企业业实施施参股股、控控股、、独资资创办办企业业等实实现国国际化化动因目标外部环环境的的变化化和原原来相相比日日益加加剧，，要求求管理理的柔柔性必必须增增加国际化化战略略对中中海油油服的的核心心竞争争力提提出了了新的的更高高的要要求，，基于于提高高核心心竞争争力，，进一一步增增强经经营““面””的效效率流程的的节点点要实实，反反应速速度要要快，，节点点接口口要顺顺畅要求观点来来源于于:对对访谈谈和调调查问问卷的的信息息整理理、总总结和和咨询询师的的经验验判断断.2003-0515节点越越多，，任务务越多多，关关系依依赖性性就越越强，，流程程的效效率就就会越越低。。关系依依赖性性的强强弱是是判断断流程程复杂杂程度度的重重要指指标。。通过过对中中海油油服基基本流流程的的分析析和诊诊断，，新华华信认认为中中海油油服的的大部部分经经营性性流程程关系系依赖赖性过过于复复杂且且不规规范，，但也也有时时存在在任务务“盲盲点””的现现象。。节点输入节点节点节点节点节点节点输出节点节点顾客供应商商注：以以上结结论来来源于于对访访谈、、问卷卷调查查及企企业内内部资资料的的分析析和判判断2003-0516三维矩矩阵管管理模模式下下流程程设计计的思思路不不应是是单一一的三三维轮轮序式式，还还应该该有聚聚焦式式甚至至两点点式流流程，，以尽尽可能能地降降低关关系依依赖性性优点：：有序序，便便于公公司整整体控控制，，三维维之间间相互互制约约缺点：：相互互制衡衡易造造成环环节过过多，，灵活活性下下降，，不适适应一一体化化、国国际化化的企企业战战略适用于于：一一般性性的，，逐层层传递递的基基础支支持流流程优点：：有力力，控控制层层与操操作层层界限限清晰晰，突突出主主要操操作部部门缺点：：非主主控维维度的的权责责划分分易混混乱，，更多多要求求完善善的信信息交交流系系统和和合理理的考考核机机制适用于于：需需要突突出主主要操操作部部门授授权的的直接接影响响流程程优点：：有效效，流流程经经济成成本低低，权权力向向资源源最优优部门门倾斜斜缺点：：公司司整体体控制制力降降低，，容易易造成成信息息脱节节适用于于：需需要界界定实实际操操作与与事务务协作作内容容的管管理工工作流流程聚焦式式轮序式式两点式式职能部部门职能部部门职能部部门事业部部事业部部事业部部分公司司分公司司分公司司2003-0517流程的的振荡荡性是是反映映流程程决策策程序序复杂杂与否否的重重要标标准。。从现现有的的资料料和信信息来来判断断，中中海油油服大大部分分流程程由于于命令令链较较长，，审批批手续续复杂杂，造造成流流程的的振荡荡性比比较强强输出节点节点节点输入通过一一个现现行的的物资资采购购图可可以看看出，，一个个平台台机械械师从从提出出物资资需求求到采采购结结束，，大约约要经经过18个个节点点，采采购的的时间间延滞滞也带带有很很大的的不确确定性性。由于决决策支支持系系统的的不够够健全全，使使各部部门领领导在在签字字时不不可能能亲自自去查查阅大大量基基本数数据，，更何何况这这些数数据散散布在在企业业各个个部门门，于于是决决策多多依靠靠经验验判断断，签签与不不签、、何时时审签签有时时就在在一念念之间间。注：以以上结结论来来源于于对访访谈、、问卷卷调查查及企企业内内部资资料的的分析析和判判断2003-0518流程的的控制制性是是反映映流程程的推推动力力量是是谁、、控制制力度度有多多大、、是定定量还还是定定性的的一种种判断断。中中海油油服的的大部部分流流程由由于推推动力力量分分散，，合力力不足足，造造成了了流程程的控控制性性较差差，流流程的的效率率还有有待于于提高高输入环节3输出延滞时时间长长推动力力量推动力力量推动力力量推动力力量动力机机制的的不够够健全全和界界面职职责的的不够够清晰晰，使使流程程的推推动力力量不不能有有效集集中；；环节1环节22003-0519效果和和目标标的一一致性性是判判断流流程运运行效效果的的指标标。总总的来来讲，，中海海油服服的保保障性性流程程实施施的效效果与与管理理目标标的差差距不不大，，经营营性流流程的的差距距还有有待于于进一一步缩缩小实施效效果管理目目标差距经营性性流程程实施效效果管理目目标差距保障性性流程程注：以以上结结论来来源于于对访访谈、、问卷卷调查查及企企业内内部资资料的的分析析和判判断2003-0520随着竞争形形势的日益益加剧，企企业之间的的竞争已不不单纯的是是实体之间间的竞争，，而更重要要的是已转转变成为流流程（集合合）之间的的竞争。中中海油服的的流程集合合无论在成成本、时间间延滞性、、质量、产产出效率等等方面都还还存在较大大差距

竞争性指标流程类别增值成本非增值成本时间延滞性质量产出效率战略性流程一般一般一般一般一般经营性流程较大较大长一般一般保障性流程一般较大较长一般一般结论流程优化势在必行注：以上结结论来源于于对访谈、、问卷调查查及企业内内部资料的的分析和判判断2003-0521一、中海油油服现有流流程初步审审视1.流流程概概况2.流流程初初步审视3.主主要问问题的原因因简析二、中海油油服具体流流程问题诊诊断和改进进建议三、中海油油服流程优优化总体思思路四、下一步步工作计划划目录2003-0522今天的“果果”可能来来自于原来来的“因””。中海油油服的流程程现状很大大程度上取取决于原来来的组织、、管理模式式、管理理理念、工作作细分度、、员工技能能、信息沟沟通机制等等方面的影影响结果导出组织结构管理模式管理理念工作细分度员工素养信息沟通机制流程的投入入产出率较较低、竞争争性不强2003-0523随着中海油油服业务的的不断整合合，其组织织在不断地地发生变革革，但组织织的惯性依依然很强地地影响着现现有的业务务流程和管管理流程组织职能组织文化原来的组织架构现在的三维架构模式组织配备

变革趋向

－－由板块文化向统一的COSL文化转变－－由直线职能制向流程化管理转变－－由单一专业化人才向复合型人才转变惯性态势2003-0524三维矩阵架架构下的管管理模式仍仍然槽刻着着浓重的职职能式管理理的痕迹。。条块内部部分工过细细，条块之之间分工又又太粗或不不尽合理，，本来三维维架构下的的流程节点点就多于两两维，从而而使冲突和和矛盾加剧剧成为必然然1.2.3.4.控制目的的的强化：为了实现控控制的目的的，一些流流程经过的的部门、环环节过于复复杂，成本本高。延滞时间的的拉长：流程的延滞滞时间决定定了经营状状态，在日日趋激烈、、快速多变变的市场场环境中会会使企业处处境被动。。界面职责界界定不清：各下属单单位往往会会借机精心心构思自己己的行为，，使自己的的目标凌驾驾于整个组组织的目标标之上。这这种分散主主义和利益益分歧，或或许能够实实现局部利利益的提高高，但却弱弱化了整个个组织的功功效。管理层次的的增多：指挥路线的的延长，信信息传导与与沟通的成成本会急剧剧上升，就就可能造成成信息在传传递过程中中的失真，，导致企业业管理存在在层次重叠叠、冗员多多、成本高高、浪费大大、对市场场反应迟缓缓等缺陷，，阻碍企业业的进一步步发展。2003-0525职能制的条条块管理造造成了无人人对整个经经营过程负负责，使广广大员工缺缺乏全心全全意为顾客客服务的意意识。各个部门按按照专业职职能划分，，每个部门门犹如“铁路警察”，各管一段段。结果是是各部门只只关心本部部门的工作作，并以达达到上级满满意为准，，忽视了协协作和整体体效率。“顾客就是上上帝”只是营销人人员的信条条，企业的的其他员工工并不真正正关心生产产或提供的的服务是否否能真正满满足顾客的的需求。执行任务时时，各部门门都从本部部门的实际际利益出发发，这就不不可避免地地存在本位位主义和相相互推诿现现象，这些些都是不增增值的环节节，也造成成了经营过过程运作成成本的居高高不下。市场财务供应计划人事作业部门部门部门部门部门部门2003-0526现行的组织织仍然不同同程度地存存在机构臃臃肿的现象象，为官僚僚作风的滋滋长准备了了“温床””。为了把企业业内部各部部门、各环环节衔接起起来，需要要许多管理理人员作为为协调器和和监控器。。管理人员员在整个企企业人数所所占比重较较高，管理理费用居高高不下。“机构会自动动制造工作作”，官僚还会会制造官僚僚。官僚喜喜欢制造更更多的事来来招聘更多多的部下来来增加自己己的权威感感，部下再再为自己招招聘部下，，从而使机机构愈发臃臃肿，使企企业破产的的风险加大大，因为人人际关系的的复杂程度度是呈几何何级数增加加的。生产一线的的冗员是比比较容易发发现并加以以精简，难难在所谓的的“管理层”。。。。。。。。。。。。。。。。。现场管理团队基地机关事业部机关总部机关总部注：以上结结论来源于于对访谈、、问卷调查查及企业内内部资料的的分析和判判断2003-0527过细的专业业化分工使使员工技能能比较单一一，适应性性差，使员员工只关注注“点”而而忽视“线线”和“面面”。长此此以往，便便产生了““线”效率率和“面””效率低下下的结果。。过细的分工工增加了员员工工作的的单调性，，无法学到到新的知识识，没有刺刺激，致使使工作和服服务质量下下降，员工工缺乏积极极性、主动动性、责任任感差。过细的专业业分工导致致人们把工工作重心放放在个别作作业的效率率提升上，，而忽视整整个组织的的使命；职职能部门间间的利益分分歧往往会会促使个体体的短期利利益凌驾于于组织发展展目标之上上，产生““见树不见见林”的思思维盲点、、僵化的本本位主义和和管理的““真空地带带”，从而而弱化了整整个组织的的功效。“面”效率率的弱化注：以上结结论来源于于对访谈、、问卷调查查及企业内内部资料的的分析和判判断2003-0528由于某些内内部信息纵纵向和横向向的沟通不不够，信息息“孤岛””现象依然然存在，某某些资源闲闲置和劳动动重复也就就成了必然然信息分散在在不同的领领导、部门门和业务人人员的手中中，经常是是此人急需需的情报正正保存在彼彼人的文件件夹中，此此部门的““机密计划划”早就被被彼部门做做过多次，，同样的工工作，被不不同的人重重复着，对对某些工作作的了解会会经常一次次次“归零零”重来。。信息岛信息岛信息岛注：以上结结论来源于于对访谈、、问卷调查查及企业内内部资料的的分析和判判断2003-0529一、中海油油服现有流流程初步审审视二、中海油油服具体流流程问题诊诊断和改进进建议1.战略规规划类2.物资装装备类3.财务类类4.市场营营销类5.研发管管理类6.质量安安全类7.人力资资源类8.行政管管理类9.一体化化和国际化化经营类三、中海油油服流程优优化总体思思路四、下一步步工作计划划目录2003-0530战略规划流流程的2问问题、2原原因、1项项建议问题原因改进思路1.战略规划制定和持续改进的流程需要建立2.基于战略的公司业务流程和管理流程的持续改进的制度和流程需要建立1.公司的战略规划部刚刚运作，制度和流程刚开始建立2.公司上下对流程化管理的认识还有待于提高1.尽快建立起战略规划的制度和流程体系2003-05311.1战战略规划流流程现状描描述和问题题分析———战略规划划制定流程名称战略规划制定流程诊断节点战略规划的制定关键事项需要建立战略制定的流程和制度流程及管理现状原因简析流程管理负责人改进和优化思路缺少战略规划制定程序和办法战略规划部是公司新成立的部门，可以说目前还没有成文的流程和制度。从严格意义上来讲，公司的战略制定流程还没有真正运营起来。公司成立之初，战略规划制定流程尚未完善公司上下对战略规划制定的重要性需要进一步提高认识战略规划部

建立健全公司战略规划制定流程和制度2003-05321.1战战略规划流流程诊断———流程的持续续改造流程名称战略规划制定流程诊断节点管理流程的持续改造关键事项缺少战略规划实施监控和流程的持续改造流程及管理现状原因简析流程管理负责人改进和优化思路缺乏对公司战略规划实施效果进行监控的流程和制度主要流程的持续改进制度有待于进一步完善公司的战略决定流程，因而流程应该随着战略的调整而调整，形成公司流程的持续改进制度公司的战略规划制度体系尚未完善战略规划部建立健全公司战略规划制定流程和制度体系，包括公司流程的持续改造程序和制度2003-05331.1公司司整体战略略规划制定定流程建议议公司战略规划重新评估市场环境与公司现状分析公司未来5年战略及财务目标设定战略汇总/总结/修改根据过去一年的关键业绩月报与季报，回顾及重新评价公司整体发展战略宏观经济环境与产业产业环境分析；公司业绩，市场竞争地位分析判定公司未来五年战略目标及措施；公司财务目标预测；主要资源需求预测按照公司战略规划委员会的意见作修改；和前一年战略规划的差异及总结2003-0534一、中海油油服现有流流程初步审审视二、中海油油服具体流流程问题诊诊断和改进进建议1.战略规规划类2.物资装装备类3.财务类类4.市场营营销类5.研发管管理类6.质量安安全类7.人力资资源类8.行政管管理类9.一体化化和国际化化经营类三、中海油油服流程优优化总体思思路四、下一步步工作计划划目录2003-05352.物资装装备管理流流程的5问问题、4原原因、6项项建议问题原因改进思路1.采办审批程序多，周期长2.采办主体多，渠道分散，采办人员素质参差不齐，对采办的控制难度加大3.新的管理办法致使事业部采购成本增加4.新的采办途径和方法有待于实践检验：如综合服务事业部物供中心执行年度协议采办，事业部行使20%的急需物资采办额度5.还没有建立起真正的供应商管理系统1.公司成立之初对于采办流程实施高度集中统一管理，造成审批节点多，效率较低2.采办权限的下放导致采办的主体和采办渠道分散3.新的采办管理办法的实施必将影响到事业部预算执行情况和考核4.新的采办管理办法在执行过程中，需要一段磨合的时期1.采购流程中，各部门的责、权、利对等2.减少不必要的审批手续，提高采办效率3.对新的采办体系的运作进行总结，并逐步改进4.建立科学、系统的供应商管理体系，实现对公司供应商群体的动态管理5.在对事业部的考核中考虑到采购成本增加的因素6.充实采办队伍，加强对采办人员的系统培训2003-05362.1采购购流程管理理的内容物资需求的的确认采办主体确确定采办形式确确定供应商管理理采办合同谈谈判质量控制仓储管理物资核算付款2003-05372.1.1采办流程程问题分析析——采办办需求审批批程序流程名称采办流程管理流程诊断节点采办需求审批程序关键事项采办的审批程序过于繁杂，效率低下流程及管理现状原因简析流程管理负责人改进和优化思路

流程中，审批环节多事业部的作业单位提出计划后，根据采办性质和金额的不同，整个采办流程要经过事业部基地、分公司、事业部本部、总部物资装备部等的审批，流程中环节多补办合同的现象比较突出由于审批手续多，周期长，“先斩后奏”，补办合同的现象比较突出出现问题责任难以划分虽然侧重点不同，但是参与的各方在采办过程中都承担部分责任，这样如果在采办出现问题，就比较难以划分责任采办权高度集中，致使基层采办必须经过层层审批，采办周期长事业部内部的采办审批程序需要进一步优化作业单位、事业部基地、分公司、事业部、总部物资装备部采办审批人员明晰各级采办部门的职责减少无效活动和不必要的手续和环节，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行部门事业部内部的采办审批流程有待于进一步地精简和优化2003-05382.1.2采办流程程问题分析析——采办办主体、采采办形式确确定流程名称采办流程管理流程诊断节点采办主体、采办形式的确定关键事项采办主体、采办形式多，采办质量难以控制流程及管理现状原因简析流程管理负责人改进和优化思路在新的采办管理规定中，根据采办性质和金额不同，公司的采办主体增多各个采办主体的采办执行人员素质参差不齐，采办质量难以控制采办主体多，渠道分散物资装备部加强对采办人员的培训加强对采办过程的监督要求分公司、事业部就采办流程制定相应的管理程序文件，并监督检查执行情况2003-05392.1.2采办流程程问题分析析——采办办主体、采采办形式确确定（续1）流程名称采办流程管理流程诊断节点采办主体、采办形式的确定关键事项下放到事业部的紧急采办权在操作性上还需完善流程及管理现状原因简析流程管理负责人改进和优化思路事业部20%的急需物资采办额度难以控制各事业部有急需物资采办权，其额度为各事业部年度采办计划（除更新改造、大修理及坞修计划以外）金额的20%。但是因为多数事业部有其作业基地，急需物资采办点分散，20%额度难以控制急需物资怎样界定？20%的额度由谁来监督？超出限额怎样处理？不同的事业部作业性质、具体需要不同，每个事业部都限定同样的限额是否合理？有些事业部在实际工作中没有采办经验，即使给予了一定的权力也难以实施公司尝试就采办对事业部实行部分放权。但是在具体操作上难以实现和控制物资装备部、事业部、事业部基地采办人员根据实际情况逐步放权，注重实际操作性与事业部明确年度紧急采办额度，年终核算；加强监督，对于不按照规定操作的人员和部门给予一定的制裁要求事业部就紧急采办制定相应的制度和流程，并设立专人负责赋予分公司对事业部的紧急采办进行实时监督、控制的权力和责任2003-05402.1.2采办流程程问题分析析——采办办主体、采采办形式确确定（续2）流程名称采办流程管理流程诊断节点采办主体、采办形式的确定关键事项采办主体如何体现服务增值流程及管理现状原因简析流程管理负责人改进和优化思路新的采办管理程序规定，年度协议采办的实施执行单位主要为综合服务事业部物供中心。综合服务事业部收取的管理费用根据新的采办管理规定，事业部的采办成本增加在属地中，分公司对于物供中心的宏观管理职能需要进一步明确物资需求单位希望综合事业部的年度协议采办服务能够真正体现出增值服务：1.采办周期短2.大批量采购，采办成本低3.库存成本低4.服务意识强物供中心就采办、仓储服务进行收费的制度和标准有待于进一步完善物资装备部、综合服务事业部流程中每个环节要实现最大增值，实现流程的整体最优化，消除本位主义和利益分散主义综合事业部执行年度采办协议，要能够真正为事业部节省采办成本注重对年度协议采办效果的监控，及时调整流程设置在执行过程中总结经验，提高自身的素质和服务意识，不断改进工作2003-05412.1.2采办流程程问题分析析——采办办主体、采采办形式确确定（续3）流程名称采办流程管理流程诊断节点采办主体、采办形式的确定关键事项授权不到位流程及管理现状原因简析流程管理负责人改进和优化思路

对下放的采办权限也进行了严格的控制，要求采办流程中的多点、多级报告和审批：如采办方要填写《分供方选择审批表》、《技术评比表》、《物资订货审批表》、《合同/协议预审表》、《商务评比表》等在上报的过程中，有些流程的节点形同虚设，造成效率低下，采办周期长公司成立之初，为了控制采办成本和过程，对采办进行了高度集中统一的管理物资装备部、各分公司、办事处事业部采办部门充分授权，把复杂的流程转变为简单的流程采办的控制和监督不是体现在对过程的控制上，而是要体现在对采办结果、效率等因素的考核上采办结果与采办方的绩效考核联系在一起，用经济手段约束采办人的行为2003-05422.1.3采办流程程问题分析析——供应应商管理流程名称采办流程管理流程诊断节点供应商管理关键事项缺少供应商管理体系流程及管理现状原因简析流程管理负责人改进和优化思路难以在整体上加强对供应商的统一管理供应商通常是由物资需求单位提出建议，而具体的采办是由另一个采办部门执行。由于物资需求单位多，采办渠道多，在采办过程中，公司很难在整体上对供应商加强统一的管理。实行年度协议采办制度后，可以在一定程度上解决这一问题缺少供应商管理系统。供应商的选择要通过物资装备部的审批，而物资装备部难以全面了解所有供应商的情况。目前，供应商管理体系正在建设过程中供应商的选择过程难以做到完全透明、公开采办物资品种多采办渠道多采办分散供应商管理意识有待于提高物资装备部规范供应商管理流程，变灰色流程为规范流程建立供应商管理系统，及时更新供应商的相关信息，实现对公司供应商群体的动态管理采办人可以在供应商数据库中选取供应商，而不用事事上报，简化流程2003-05432.1.4采办流程程问题分析析——采办办合同谈判判流程名称采办流程管理流程诊断节点采办合同谈判关键事项采办价格问题流程及管理现状原因简析流程管理负责人改进和优化思路采办价格信息反馈滞后，致使物资/装备的使用方难以控制成本物资/装备使用方难以对采办价格全面了解商务谈判和技术谈判分开进行，并由采办方和物资/装备使用方分别承担主要责任，这样作为利润中心的物资/装备需求方难以对价格进行全面的了解和监控；采办方在进行商务谈判的时候也难以获取最优价格很多情况下，采办方与需求/使用方不一致采办合同谈判中商务谈判和技术谈判分开进行，相对独立双方的沟通交流有待于进一步加强各级采办部门和物资/装备使用方加强采办方和物资/装备使用方的联系与沟通遵循由结果使用者推动流程的原则，使责任与权力一致物资/装备的使用方必须参加合同的技术谈判和商务谈判，并承担主要责任由分公司作为采办方的合同谈判中，分公司作为谈判组织方，负责签署合同，并盖章2003-05442.1.5采办流程程问题分析析——质量量控制流程名称采办流程管理流程诊断节点质量控制关键事项质量控制责任难以分清流程及管理现状原因简析流程管理负责人改进和优化思路入库检验由几方共同进行检验人员由采办部门/单位组织，包括采办人员、申请订货单位代表、若为库存物资，则增加仓储单位保管员（仓储单位指派，人数不限）等人员一起参加验收采办的过程中易出现采办物资与所需物资不符合，或采办质量不符合要求的情况。检验人员由不同单位指派，采办问题责任难以划分在整个采办流程中，参与单位较多，出了问题后难以界定责任分公司、事业部、事业部基地采办部门，综合服务事业部加强各方之间的沟通，明确责任明确采办组织、执行部门在采办过程中的质量监控职能，并承担采办质量的全权责任把采办质量和采办部门的绩效考核联系在一起，提高采办方严格控制采办质量的积极性2003-05452.1.6采办流程程问题分析析——仓储储管理和物物资核算流程名称采办流程管理流程诊断节点仓储管理关键事项仓储管理水平有待于检验，库存成本核算存在难度流程及管理现状原因简析流程管理负责人改进和优化思路公司统一的仓储管理系统正在完善中，目前，不同仓库之间物资的调拨还存在一些困难另一方面，由于采办周期较长，造成库存量较大，库存成本上升，同时使库存材料、设备更新改造的速度跟不上技术发展要求。公司新的采办管理规定实施之后，这个问题可以在一定程度上得到解决采办周期长库存管理水平有待于进一步提高综合事业部物供中心、各事业部仓储管理人员、核算人员对综合事业部、其他各事业部的库存管理水平进行考核，并成为绩效考核的一个方面对综合事业部的仓储管理人员、库存核算人员进行培训，为物供中心转为物流中心奠定基础完善公司的仓储管理系统2003-05462.1.7采办流程程问题分析析——采办办付款流程程流程名称采办流程管理流程诊断节点采办审批程序关键事项采办的审批程序过于繁杂，效率低下流程及管理现状原因简析流程管理负责人改进和优化思路采办物资的付款统一归由分公司管理，事业部的财务分部虽然有10万元人民币的紧急款项支出额度，但是没有权力就材料、物资的采购进行付款实际情况中，有些材料、物资采购费用是在财务分部支出的。这样就造成了采办管理上的漏洞外汇付款程序过于繁杂采办周期长，效率较低，物资需求单位倾向于自行采办，减少环节采办流程集中统一管理分公司、事业部财务人员，采办流程的制定部门加强对事业部财务分支机构支出的监督，并加强绩效考核流程中每个环节的设置都应该实现最大增值，减少无效活动，使整体流程最优减少采办付款审批程序中不必要的环节，提高效率，维护中海油服的商业信誉和公司形象2003-0547中海油服现现行采办规规定备忘之之一采办主体各事业部综合服务事业部制造/销售售事业部油田技术事业部分公司/办事处分公司、办办事处具有有权限内进进口及国内内设备的采采办权。同同时具有合合同、付款款权限范围围内的终签签权。分公司进行行限上物资资的采办，，需将询价价/招标分分供方选择择、比价/定标结果果、合同文文本报物资资装备部按按审批权限限审批。各事业部具具有权限内内的用于维维持日常生生产作业所所需进口、、国内物资资（不包括括更新改造造项目、入入资产的设设备）的采采办权，包包括分供方方的选择，，询价、比比价、技术术澄清、订订货以及合合同洽谈、、货物验收收等，但不不包括合同同和付款的的终签权。。综合服务事事业部具有有权限内国国内物资的的采办权，，但没有合合同和付款款的终签权权。制造/销售售事业部具具有用于本本事业部承承揽工程项项目所需国国内材料的的采办权，，采办的材材料仅限于于年度协议议包括的物物资范围内内（本程序序未涵盖的的部分，按按项目管理理程序执行行）。油田技术术事业部部具有用用于本事事业部带带料服务务所需国国内材料料的采办办权，采采办的材材料仅限限于年度度协议包包括的物物资范围围内。合合同签订订及付款款委托制制造/销销售事业业部按有有关规定定办理。。物资装备备部物资装备备部具有有权限范范围内物物资采办办的审批批权及限限上物资资采办的的组织实实施权。。公司确确定成立立采办项项目组的的物资采采办除外外。物资装备备部可视视具体情情况，授授权分公公司进行行限上物物资采办办操作。。2003-0548采办种类类招标采办办询价采办办年度协议议采办零星采办办外围采办办应急采办办指因生产作业需要而离开所在属地采办管理单位/部门，在生产作业实施所在地发生的物资采办国家规定的招标采办：通过国家批准认可的招标公司进行的采办公司招标采办：一批次的物资采办金额大于50万美元或400万元人民币的采办必须采用公司招标采办方式并成立采办项目组金额大于等于零星采办，且采用询价、比价，然后按权限逐级审批的采办年度协议由物资装备部负责组织/签订。年度协议采办的实施执行单位主要为综合服务事业部物供中心。年度协议范围内物资采办可以采用以订单代替合同或签订合同的方式指国内采办物资未纳入年度协议采办，且金额（人民币）批量小于5000元，单项小于1500元，由有经验的采办员直接到就近市场选择最优分供方，当面论质谈价，择优采办指为提供因生产计划突变或突发事件所引起的急需物资而采取的一种非正常的采办。该采办主要考虑交货时间中海油服服现行采采办规定定备忘之之二2003-0549采办主体体物资更新改造造项目、、入资产产的设备备年度协议议采办事业部20％额额度的急急需物资资采办零星采办办小于5万万美元（（50万万元人民民币）：：分公司司、办事事处大于5万万美元（（50万万元人民民币）：：物资装装备部，，或授权权分公司司、办事事处负责责物资装备备部综合事业业部各事业部部有采办权权的部门门外围采办办分公司事业部中海油服服现行采采办规定定备忘之之三2003-05502.2维维修改造造项目管管理项目启动动立项限内项目目审批、实实施限上项目目制造/销销售事业部内内部工程程项目组管管理项目商务务程序事业部申申报项目目计划并并提交申申报文件件物资装备备部汇总总调整计计划并上上报公司司计划资资金部公司审批批年度计计划或年年中调整整计划，，批准项项目准备备实施事业部向向物资装装备部提提交技术术规格书书或工程程项目单单申请启启动计划划内项目目计划外项项目的启启动需要要立项，，超出批批准计划划金额的的项目要要做立项项选择承包包商招标评标定标合同谈判判合同签订订各申请单单位权限限以上的的项目由由物资装装备部组组织实施施或视项项目具体体情况，，授权分分公司、、办事处处具体实实施物资装备备部会同同公司有有关职能能部室审审查批准准公司内内部维修修项目价价格表对于在项项目总包包范围内内发生分分包，则则分包方方需要具具备相关关资质与与业绩。。制造/销售事事业将合合格的分分包商报报分公司司/办事事处或物物资装备备部审批批。分公司、、办事处处和事业业部会同同制造/销售事事业部事事业部或或/和其其分包商商进行工工程验收收，按照照协议约约定，由由公司或或分公司司、办事事处计划划资金部部按照协协议要求求办理结结算/付付款手续续。大型工程程项目由由公司统统一管理理，由公公司总部部负责成成立项目目组2003-05512.2维维修改造造流程问问题分析析流程名称维修改造流程诊断节点内部价格、外包关键事项内部价格制定机制需要进一步健全，外包操作流程管理现状原因简析流程管理负责人改进和优化思路物资装备部会同公司有关职能部室审查批准公司内部维修项目价格表。维修需求方认为部分内部价格不合理，如果引入市场竞争机制，将会为需求方节约成本外包由制造/销售事业部操作：维修需求方应该可以和维修服务提供商直接就维修服务进行谈判，不需要通过制造/销售事业部内部交易价格的制定较易引起争议部门之间的利益冲突往往会促使个体将短期利益凌驾于组织发展目标之上物资装备部、事业部和事业部基地逐步引进市场竞争机制根据整体流程最优原则，消除本位主义和利益分散主义增强制造/销售部门的竞争实力2003-0552维修改造造工程管管理备忘忘录维修种类计划内修理计划外修理日常修理大型修理、改造项目紧急修理工程项目是指在正常的工作生产中，突发性的无法预计、预测的工程修理项目。指年初公司下发的“生产建设执行计划”中所包括的内容或年中公司下发的“生产建设调整计划”中增补的修理计划。计划内项目启动时不用立项。指与计划内修理项目内容无关的修理项目或日常修理总额度超支部分。计划外项目启动时要立项。是指各生产单位（包括分公司、办事处、事业部）为保证生产和工作的正常运行而投入的对其所属设备、系统的正常维修、维护、适应性的局部改造配套工作。此部分工作在年初公司生产建设计划中以总额工作量的形式反映出来，由各生产单位自行控制，但对超过审批权限的，由公司负责实施操作。各生产单位在执行计划中，根据实际情况及公司管理规定，逐项审批实施。是指各生产单位（包括分公司、办事处、事业部）为保证生产和工作的正常运行而对其所属设备、系统的大型修理、改造工作。此部分工作在年初公司生产建设计划中以单项形式反映出来，各分公司、办事处、事业部应按公司授权权限范围控制、实施。项目管理组组织实施的项目；合同执行中项目变更2003-0553一、中海海油服现现有流程程初步审审视二、中海海油服具具体流程程问题诊诊断和改改进建议议1.战略略规划类类2.物资资装备类类3.财务务类4.市场场营销类类5.研发发管理类类6.质量量安全类类7.人力力资源类类8.行政政管理类类9.一体体化和国国际化经经营类三、中海海油服流流程优化化总体思思路四、下一一步工作作计划目录2003-0554计划资金金、财务务类流程程的4大大问题、、3大原原因、4项建议议问题原因改进思路1.预算过程长，预算的制定中带有指令性色彩2.核算和预算执行单位不一致，导致核算单位对于预算执行情况不了解，也难以完全按照“权责发生制”和“配比原则”进行帐目处理3.公司财务机构设置复杂，独立核算单元多，对分支机构的监督和控制有待于加强4.库存点多，仓储管理系统尚不完善，难以完全做到库存成本的严格控制1.部门之间的职能冲突造成各部门在实现公司的整体经营目标过程中没有形成合力2.预算、核算和生产管理者之间的结合不够紧密尤其在信息管理方面更为突出3.管理制度和体系有待于进一步完善1.建立健全各项管理制度和管理体系2.加强各部门之间的沟通，达成信息共享3.明确界定各部门之间的权限，做到责权利对等4.建立科学的、考核部门经营业绩的体系2003-05553.1预预算管理理预算编制制预算审核核预算执行行监督预算执行行2003-05563.1.1预预算流程问题题分析——预预算上报、平平衡流程流程名称预算管理流程流程诊断节点预算上报、预算平衡流程关键事项预算上报实效性差，预算的科学性有待于提高流程及管理现状原因简析流程管理负责人改进和优化思路每年的预算计划要到当年的2月底才能够完全确定下来，时效性需要进一步提高在各单位预算的最终制定过程中，计划资金部和各单位沟通的有效性需要增强，减少部分预算执行单位认为的预算制定带有指令性的色彩预算流程过长预算过程带有计划、指令性的色彩部门之间的利益冲突造成各部门只重视自己的经营目标，而对于公司整体经营目标并不重视，没有形成各部门之间的合力计划资金部预算流程优化，缩短流程延滞时间建立预算管理信息系统，提高预算的科学性增强各部门的全局观念，消除本位主义和利益分散主义2003-05573.1.2预预算流程问题题分析——预预算执行流程名称预算管理流程流程诊断节点预算执行情况关键事项核算部门对于预算执行情况了解不够流程及管理现状原因简析流程管理负责人改进和优化思路核算单位和预算项目执行单位不一致预算的核算单位是事业部，但是采办、建安、更新改造等项目的执行单位是物资装备部，或分公司等，由于部门沟通不够，造成核算单位对预算的执行情况不了解，核算不准确核算单位和预算项目执行单位不一致沟通不够各个事业部和预算项目执行单位实现从传统面向职能管理转变为面向流程管理加强预算、核算和生产作业三方的联系与沟通，消除信息孤岛现象，实现信息共享预算项目执行单位就项目执行情况向核算单位报进度情况2003-05583.1.3预预算流程问题题分析——预预算执行的监监督流程名称预算管理流程流程诊断节点预算执行的监督关键事项制度执行流程及管理现状原因简析流程管理负责人改进和优化思路预算制度编制得较为全面，但是在实际操作过程中制度的执行效果有待于增强以资金使用情况为例：虽然预算流程执行“计划预算执行情况报告制度”，但是事业部基地、分公司实际资金使用情况通常与资金使用计划不符合，一般是计划的多，实现的少缺少对于计划执行过程中的监控预算执行情况监督不利预算审核职能没有充分发挥计划资金部事业部基地、事业部、分公司预算、核算部门部门增加对上年预算制定和执行情况的总结，由计划资金部负责，并通报公司高管人员和各事业部加强预算执行情况监督与考核加强部门和个人的考核严格执行制度规定，对每月的预算执行情况进行统计和分析，并就实际执行情况与计划的差额进行说明，制定滚动改进措施2003-0559预算管理备忘忘之一计划资金部下下发预算编制制要求各部门编制下下年度预算计计划计划资金部汇汇总、审核完完成下年预算算计划，报投投资决策委员员会审批报海洋石油总总公司审批每年9月30日以前每年10月20日以前每年10月30日以前报董事会审批批每年10月30日以前董事会批准每年12月下下旬计划资金部平平衡各单位预预算，编制公公司年度计划划草案，报投投资决策委员员会审定，下下达各单位执执行下年1月底以以前各分公司、事事业部、办事事处，编制本本单位的年度度计划，报公公司计划资金金部备案下年2月底以以前分公司、办事事处、事业部部预算执行情情况每月报计计划资金部年终对本单位位预算执行结结果，向公司司分管领导作作出书面报告告2003-0560预算管理备忘忘之二事业部基地报报预算事业部本部投资决策委员员会的具体办办事机构———总部计划资资金部董事会中国海洋石油油总公司年度计划每年10月30日之前每年10月20日前结束束每年11月30日之前批准，每年12月下旬分公司、办事事处预算分解到分分公司、事业业部和办事处处，次年1月底之之前2003-05613.2资金支支出管理资金使用计划划申请：事业部基地、、事业部本部部资金使用计划划审批：计划资金部资金支出：分公司、财务务部资金下拨：分公司、财务务部2003-0562流程名称资金支出流程流程诊断节点资金使用计划上报程序关键事项有些上报程序较为繁琐流程及管理现状原因简析流程管理负责人改进和优化思路目前实施的管理原则是严格预算、严格付款，但是对事业部基地支出计划的审批和控制不严格事业部基地的资金使用计划不通过事业部，直接报给分公司，有时候事业部都不知道基地资金使用计划事业部本部资金计划报总部财务部，再报计划资金部：三方工作地点都在燕郊，根据实际情况，可以考虑省去上报财务部的程序流程制定问题计划资金部各级财务部和计财分部尽量减少流程中非增值环节事业部基地的资金使用计划报分公司的同时，抄报事业部分公司作为结算中心，就事业部基地的资金支出情况报事业部，并提供事业部所需的原始资料和凭证，使事业部本部动态掌握事业部基地的支出情况事业部本部资金计划直接报计划资金部3.2.1资资金支出流程程问题分析———资金使用用计划报批2003-05633.2.2资资金支出流程程问题分析———财务管理理组织流程名称资金支出流程流程诊断节点财务管理层次、机构设置关键事项财务组织结构复杂，管理层次多流程及管理现状原因简析流程管理负责人改进和优化思路财务管理层次：基地计财分部、分公司财务部、事业部本部计财部、总部财务部财务组织结构复杂，管理层次多如事业部基地的计财分部与分公司、事业部计财部在职能上有重叠；也曾出现几方都向作业基地索取资料的情况计财分部由总部财务部直接指派，分公司对基地的计财分部没有管理职能，那么计财分部由谁来监督？比如计财分部10万元紧急款项的支出由谁来监督？机构设置问题职责界面划分不清总部财务部重新审视并进一步优化公司财务管理层次，使每个环节实现最大增值并减少无效活动加强对计财分部的财务监督2003-0564资金支出流程程备忘计财分部分公司总部计划资金金部生产资金计划划本部管理费用用计划＋不设分公司司地区的生产产资金计划总部财务部事业部本部事业部基地资金使用情况况汇总生产资金计划划资金下拨资金下拨支出流程：事业部基地申申请2003-05653.3对外投投资管理计划资金部公司总裁投资决策委员员会有关操作单位位确定投资项目目并对投资环环境进行考审批可行性研究报报告投资意向书审批办理审批手续续，编制项目目投资合作协协议书，制订订有关章程或或管理制度，，对项目实施施运作，并纳纳入公司正常常的生产经营营管理2003-05663.3.1投投资管理程序序问题分析———投资可行行性研究流程名称投资管理流程流程诊断节点投资可行性研究关键事项投资评价的制度和流程需要完善流程及管理现状原因简析流程管理负责人改进和优化思路投资评价的工作重点定位问题目前投资评价工作重点是经济评价，也负责编制可行性研究报告。因为对具体的业务、项目情况不如事业部了解的情况多，因而要多次与事业部沟通，流程运行效率低缺少投资项目可行性研究报告的编制流程和制度岗位职责定位制度不健全职责界定不清计划资金部的投资评价岗位遵循由结果使用者/受益者推动流程的原则，使责权利达到统一经济评价工作、可行性研究报告由事业部负责编写投资评价岗重点应该放在审核经济评价，监督事业部经济评价的真实性和客观性，并负责几个事业部都可能受益的项目的可行性研究工作之间的协调完善投资可行性研究流程和制度建立投资项目可行性研究报告编制程序和制度2003-05673.3.2投投资管理程序序问题分析———投资项目目评估流程名称投资管理流程流程诊断节点投资项目评估关键事项缺少投资项目总结与评估程序流程及管理现状原因简析流程管理负责人改进和优化思路缺少投资项目总结与评估流程对投资效果、投资项目收益率进行评估，并与可行性研究报告预定目标进行比较，分析差距原因，提出学习、改进的措施流程不完整，制度需要进一步完善计划资金部建立投资项目总结与评估程序，由计划资金部、财务部和相关事业部组成项目执行情况评估小组一同完成2003-0568投资项目经济济评价报告的的编制及审核核程序备忘各事业部或是是总部职能编编写投资项目目建议书主管领导及公公司高管层批批准经济评价启动动向事业部落实实项目基础材材料向市场营销部部索取市场材材料，确定项项目预计盈利利率编制项目经经济评价初初稿与事业部讨讨论经济评评价结果修改经济评评价，准备备项目可行行性研究报报告向公司高管管汇报对项目运营营结果进行行监督投资项目实施评估2003-05693.4公司司滚动发展展计划编制制流程各事业部提提交滚动发发展规划物资装备部部设备购置置计划市场营销部部的市场开开拓计划公司整体战战略发展目目标和规划划结合公司整整体发展规规划编制公司整整体滚动投投资发展计计划与公司各相相关单位沟沟通向公司高管管层汇报2003-05703.4公司司滚动发展展计划编制制流程问题题分析流程名称滚动发展计划流程流程诊断节点计划流程关键事项滚动发展计划