格兰仕成本领先战略的应用

案例格兰仕成本领先战略的应用一.格兰仕简介格兰仕发展史现状/年产销规模/企业理念/人物简介二.格兰仕的成本领先战略1.行业分析2.劳动力成本3.成本领先优势的来源4.世界家电生产基地四.多种经营战略五.格兰仕的问题与发展三.关于OEM一.格兰仕简介——CorporationIntroduction1978年，梁庆德带领十几个人开始创业。从做鸡毛掸子起家，后搞纺织，成为镇办的羽绒制品厂，当年实现销售收入46.81万元。1992年，改名为格兰仕，从日本东芝引进生产线，转产微波炉。1993年，第一台格兰仕微波炉诞生，当年产量一万台。1994年，在遭遇特大洪水的情况下，年产量为十万台。1995年，格兰仕国内市场占有率为25.1%，超过了蚬华，居全国第一。梁庆德决定放弃毛纺厂，集中生产微波炉。（年产值八千万元、年利润八百万，全部卖掉。）格兰仕位于广东省中山和顺德的交界处容桂镇。1996年，格兰仕面临着战略选择：是利润最大化还是市场最大化。格兰仕选择了市场最大化。成功地占领了中国市场的半壁江山。1997年，在美国建立世界一流的电器研究中心。1998年，微波炉年产销规模达到450万台，达到全球最大。1999年，第一个海外分公司格兰仕北美分公司成立。同年出口创汇超一亿美元。中国家电出口第二强的品牌。经评估，格兰仕无形资产达101亿元。2000年，微波炉国内市场占有率达74%，销售收入达到58亿元；出口创汇近2亿美元。成为中国单项产品出口最大的家电产品。斥资20亿元进军空调制冷行业。（设计规模800万台/年）预计年产量180万台，其中，2/3内销；1/3外销。2001年，生产总量1000多万台。投资4亿元用于技术开发。2002年，生产总量为1500多万台。其中2/3销往欧美。一.格兰仕简介——CorporationIntroduction一.格兰仕简介——CorporationIntroduction目前的格兰仕：占地面积：60万平方米员工人数：11000人大专以上毕业的专业人员占28%平均年龄27岁品种数量：480多种电风扇：800万台年产销规模微波炉：1200万台电饭煲：1200万只空调：150万台一.格兰仕简介——CorporationIntroduction一.格兰仕简介——CorporationIntroduction格兰仕的精神：团结拼搏求实创新格兰仕的哲学：伟大，在于创造格兰仕的观念：人是第一资本格兰仕的目标：为人类创造财富格兰仕的管理：用数字说话格兰仕的口号：格兰仕永远属于您格兰仕的危机：离我们不远——昨天的辉煌不足以抵抗明天的危机今天必须拼搏才可能消除明天的危机格兰仕的企业理念—CorporationConception一.格兰仕简介——CorporationIntroduction格兰仕的宗旨：努力，让顾客感动格兰仕的战略：在涉足的领域中，迅猛做大、做强、做精、做透，构筑世界一流企业。格兰仕的方针：精益求精，永创第一格兰仕的定位：全球名牌家电生产制造中心格兰仕的企业理念—CorporationConception成本领先战略就是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产销售、服务广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。这一战略首先是美国著名的战略学家迈克尔·波特提出的。这里所说的成本领先优势是一个“可持续成本领先”的概念。是指企业通过低成本的地位以获得持久的竞争优势。格兰仕是如何取得这样的竞争优势的呢?二.格兰仕的成本领先战略——costleadershipstrategy二.格兰仕的成本领先战略——costleadershipstrategy1.微波炉属于家电制造业。目前家电制造业呈现的特点是：市场容量大；替代风险小；标准化；成熟产品等。而这些都符合成本领先战略的应用条件我国家电产品属于：产品成熟、技术成熟、市场成熟的“三熟”产品。家电产品的核心技术大都掌握在国外企业手中，我国的家电可以称为“组装家电”。2.劳动力成本欧美企业业（日韩韩）在劳劳动力制制造成本本上很难难与中国国相比。。法国国：：员工工平均年年龄40岁以上上，每天工作作6小时时。每周周工作4—5天天，工作作时可随随意休息息例如：劳劳动生产产率高出出欧美8—10倍；单位产品品工资含含量比欧欧美低几几十倍。。在全球产产业链中中，格兰兰仕的制制造成本本优势突突出。格兰仕：：员工平平均年龄龄30岁岁以下，，每天三三班制，，24小小时连续开工工，整个个格兰仕仕就象一一个巨大大的蜂房房。员工工一天的工工作时时间等于于法国工工人一周周的工作作时间。。格兰仕一一条生生产线等等于欧美美企业的的6—7条生产产线。双方在工工资水平平、土地地使用成成本、水水电费、、劳动生产率等等方面的的差别也也非常大大。二.格兰兰仕的成成本领先先战略——costleadershipstrategy电焊工的的工资：：美国———14美美元/天天墨西哥——4.7美元/天中国———0.98美元/天天他们不打打的原因因就在于于：这里已经经没有什什么利润润了，不值得打打了。所所以，我我们就可以在这这种劳动动密集型型产业中发挥比比较优势势，进入入发达国家准备备放弃的的、薄利利的、欧美无法法消化劳劳动成本本的行业业。有些跨国国公司说说：我们们就是不不和你们们打，若若要动起起真格的的来，我我们把你你们的产产品、你你们的企企业全买买下来，，然后都都扔到太太平洋里里去，就就可以占占有你们们的市场场。二.格兰兰仕的成成本领先先战略——costleadershipstrategy成本领先先要真正正转化为竞争优优势的前前提：就是差异异化创造造的价值值必须与与竞争者者相同或或接近。。如果成本本领先，，采用低低价，但但质量低低于竞争争者，消消费者从从低价中得得到的利利益不足足以弥补补其在质质量上的的损失的的价值，，则竞争优优势就无无法建立立。3.成本领先优势的来源如果以与与竞争对对手相同同的价格格销售产产品，成本领先先企业将将获得更更高的利利润率，，将成本优优势转化化为财务务优势。。如果以低低于竞争争对手的的价格销销售产品品，将可以以以低价冲冲击市场场，渗透透市场，，获得更高高的市场场占有率率，进而促进进生产规规模的扩扩张，也可构成成进入障障碍。二.格兰兰仕的成成本领先先战略——costleadershipstrategy格兰仕采采用的是是后一种种战略即：在规规模上每每上一个个台阶，，就大幅幅度下调调价格。。当规模到到300万台时时，就将出厂厂价下调调到规模模为200万台台的企业业成本价价以下，，使规模在在200万台的的企业、、以及没有有明显技技术或营营销差异异的企业业陷入入亏本的的境地。。作为行业业霸主的的格兰仕仕，这种种刚性的的营销战战略最合合适了。。刚性营销销战略：：建立行业业进入障障碍打压竞争争者柔道营销销战略：：适合于市市场挑战战者、跟跟随者实力弱小小、力求求自保隐蔽自己己的火力力实施侧翼翼进攻二.格兰兰仕的成成本领先先战略——costleadershipstrategy进入障碍——规模1996年，雪雪花打响响了价格格第一枪枪。格兰兰仕在三个月后后跟进，，而且一一降就是是40%，以后后每年都都降40%。降了了以后，，发现市市场容量量很大，，所以，，扩容以后后就拼命命扩大规规模；规规模扩大大以后，，才降低成本，，再降价价。久而而久之，，构成了了成本壁壁垒。格兰仕不不靠技术术壁垒的的方式保保住利润润空间。。因为，，巨额开发发的技术术成本要要有消化化的平台台。格兰兰仕2001年年投资技术开发发的资金金是4亿亿人民币币，而当当年的生生产总量量是1000多多万台，平平均每台台增加成成本2.30元元。如果果年产量量是10万台的的话，4亿元的的投资，，其成本本就是4000元/台台。所以以，在中中国没有有规模化的的生产，，就不可可能消化化巨额的的技术投投资形成成技术壁垒是不不现实的的。诺基基亚每年年的技术术开发投投资高达达几十亿美美元，中中国哪个个手机厂厂能够消消化掉这这么大的的成本？？进入障碍——成本二.格兰兰仕的成成本领先先战略——costleadershipstrategy4.世界界家电生生产基地地格兰仕一一直把做做世界上上最大的的家电生生产基地地作为企企业的发发展目标标。格兰仕之之所以进进行这样样的企业业定位，，是为了了避免进进入低附附加值的的行业，因因为在这这些行业业中没有有竞争优优势。所所以就要要摧毁产产品的附附加值，保保护自己己的产品品。自蒸汽机机发明之之后，全全球性的的制造中中心一直直立足于于欧美，，直到二次大战战；二战战后，全全球性的的制造中中心开始始转向技技术发展展之路，，即转移到以以日韩为为首的东东南亚；；90年年代以后后，全球球性的制制造中心心转移到中国。。家电作为为传统产产业，仍仍然具有有一定的的发展前前景。在发达国国家，新新兴产业业是带动动经济增增长的主主要因素素，例如美国国，每年年3%。。而对于发发展中国国家来说说，就不不能满足足3%的的增长速速度，至少要7%—8%才能能缩短与与发达国国家之间间的差距距。那么，多多出来的的5%——6%从从何而来来呢？——这就就要靠传传统产业业的增长长。二.格兰兰仕的成成本领先先战略——costleadershipstrategy三.关于OEM——AbouttheOEMO——originalE——equipmentM——manufacturerOEM——贴牌制造，外国企业提供牌子或者原材料，由中国企业进行加工生产，交付产品。4׃6贴牌自有格兰仕：为跨国公司打打工做“贴牌牌”，不仅用用洋枪洋炮武武装了自己，，而且巧妙地避避开了反倾销销、反垄断的的嫌疑；甩掉掉了市场风险险、固定资产投资资的风险，不不花钱或花小小钱就收购了了别人的资产产，获得了别人现现成的市场，，锁定了自己己的利润空间间。要想让对方交出设备和技术，就必须有不可抗拒的诱惑力——低到他们无法达到的价格。格兰仕：坚持要对方将成套的、最先进的设备或生产线拿到格兰仕这是一种比在股市上圈钱还高明的扩张方式，是格兰仕的核心竞争力。三.关于OEM——AbouttheOEM格兰仕没有微波炉里的变压器生产线。日本变压器的价格是23美元/个美国变压器的成本是30美元/个格兰仕经核算，是10美元/个格兰仕拥有质优价廉的生产能力，并能认清自己的目标和底线美国：格兰仕与美国公司谈判：将最先进的生产线搬到格兰仕，由格兰仕生产，以8美元/个的成本价供货；但设备的使用权归格兰仕，在保证供货需求之后，剩余时间归格兰仕。于是，美国人就把生产线搬到了格兰仕三.关于OEM——AbouttheOEM日本在美国设厂生产微波炉的成本是800元/台。格兰仕对日本企业说：我的生产成本是400元/台。日本人听说以后就不再自己生产微波炉，而是将技术、设备整套地搬到了格兰仕。日本：中国的人力、土地成本都比日本低，压得日本人痛苦不堪。于是，格兰仕又找到日本企业谈判：把变压器交给格兰仕做，供货价格是5美元/个，（实际成本是4美元/个）。于是，日本企业也把生产线搬到格兰仕了三.关于OEM——AbouttheOEM法国：格兰仕曾经到到法国一家公公司购买用于于生产微波炉炉的核心部件件，价格是38美元/个个。俞尧昌对法国国人说：把技技术、设备搬搬到格兰仕，，我给你生产产，5美元/个卖给你。。法国人非常吃吃惊，因为他他们的生产成成本是20美美元/个。马马上签合同。。就这样，1亿亿多美元的生生产线，再加加上全部的生生产技术，格格兰仕只用几几百万美元就就买回来了。。这条生产线在在法国的年产产量是100万个/年。。到了格兰仕就就是600万万个/年，成成本降到4美美元多一点。。格兰仕600万个的年产产量中，100万个以5美元/台卖卖回给法国，，余下的500万个，一一部分卖给外外国公司贴牌牌销售（OEM）；另一一部分挂自己己的牌子销售售。三.关于OEM——AbouttheOEM四.多种经营营战略2000年，，格兰仕投资资20亿元人人民币进入空空调生产领域域。微波炉在1998年已经经是国内第一一；电饭煲今今年肯定是第第一。今后做什么？？要发展第二支支柱产业，并并能在三、五五年做成第一一。空调被称为是家电电业中的“最最后一块肥肉肉”，利润率率达20%——30%，大大超过家电电业10%的的平均利润率率。例如：1.5匹冷暖挂机机售价是3000元，利利润在750元左右。在企业压缩成成本后，空调调合理的价格格应该是2000元。进入空调生产产：利润空间大；；与企业现有的的生产相关性性非常强；空调业不是寡寡头垄断，易易于进入；竞争对手的生生命力不强。。格兰仕的空调生产集中了美、欧、日、韩等8个国家最新的生产线——被称为八国联军造空调2003年10月，国务务院发布了关关于改革现行行出口退税机制制的决定。受受此影响，家家电产品的出口退税率下下调了4%。。出口退税率下下调1%，相相当于贸易出出口成本增加加1%，意味着企业利利润减少1%。家电行业中空空调业首当其其冲。与彩电电、电冰箱等等产品不同由由于节省了安安装、服务和和市场营销费费用，一般空空调企业的出出口利润要高高于内销市场场，海外市场场已经成为空空调企业的盈盈利来源。格兰仕空调出出口平均单价价为180美美元（合1480元人民币），，每台利润为为4%左右。。（内销空调调的平均价格为1300—1400元人人民币）如果果出口退税下调4%，则则出口利润损损失巨大。格兰仕计划提提高空调出口口单价4%，，但风险是有可能丧失海海外客户，尤尤其是大单客客户。美的则寄希望于加加大控制生产产成本的力度度，从内部消化政政策的影响。。如调整内部部经营管理，，加大技术创新新力度降低综综合成本等。。五.格兰仕的的问题与发展展1.利润率过过低单纯的加工制制造业的经济济效益是非常常有限的。格兰仕年平均均利润率只有有1%—2%。格兰仕2000年的销售售收入是7亿亿美元；2001年的的销售收入是是10亿美元元；（合68亿人民币））；日本松下的年年销售量比不不上格兰仕，，但销售额却却超过格兰仕仕2.缺少核心心技术格兰仕只有垄垄断市场，没没有垄断利润润，原因就在在于格兰仕没没有自己的核心技技术。松下、、GE都拥有有独家技术。。（长虹/索索尼）3.劳动力成成本优势不会会长久格兰仕依靠劳劳动强度和劳劳动时间降低低生产成本不不可能长久。。如：会涉及到到劳动法等问问题。中央电电视台《焦点点访谈》曾经经暴光格兰仕劳动强强度的问题。。4.基础问题格兰仕去年向银行借600多万。高速发展、高速膨胀必然会带来基础问题。5.反倾销、反垄断问题反倾销：国外价格大于国内价格，所以不存在反倾销问题。反垄断：2000年在阿根廷，当格兰仕的品牌占有率超过70%时，虽然没有垄断利润，但还是遇到了反垄断问题，花费四年心血打下的江山就这样放弃了给格兰仕的教训是：降低品牌的占有率，提高产品的占有率。今后的竞争点是资本竞争，不是品牌竞争（海尔）6.目前，在微波炉和电饭煲的生产领域中，格兰仕已经没有太强大的对手，容易丧失竞争意识。俞尧昌说：如果将来有一天格兰仕失败的话，打败它的对手就是它自己。所以，现在的格兰仕就把自己看成是假想的对手，在战略上藐视，在战术上重视。五.格兰仕的的问题与发展展7.家电企业的机制问题

我国目前家电企业普遍的问题是自我造血功能不行，大部分靠输血活着，不会长久。中国家电重新“洗牌”后，倒下的必然是上市公司，吃完财政吃股民，靠财政发展就象是对鸦片的依赖，总有倒霉的一天。例如：海尔的问题就是资本、张瑞敏的神化问题。海尔的发展应该是靠机制，而不是靠张一个人（在美国，总统出了问题，国家不会乱）。所以，张瑞敏不是一个企业家，而是一个政治活动家。今年《商业周刊》对海尔的评价文章是：中国的家电还能走多远？再如：科龙，去年企业亏损15.5亿人民币，而三个老总年薪就拿走1900万人民币（合50万/月）。由此看出，改革的最大障碍是利益再分配问题。

五.格兰仕的的问题与发展展8.格兰仕的的核心竞争力力格兰仕：品牌小两头小网络小中间大——制造大橄榄型品牌网络制造跨国公司：品牌大两头大网络大中间小——制造小哑铃型制造品牌网络生产技术技术五.格兰仕的的问题与发展展9、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。12月-2212月-22Sunday,December25,202210、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。01:00:4501:00:4501:0012/25/20221:00:45AM11、以我独沈沈久，愧君君相见频。。。12月-2201:00:4501:00Dec-2225-Dec-2212、故人江海海别，几度度隔山川。。。01:00:4501:00:4501:00Sunday,December25,202213、乍乍见见翻翻疑疑梦梦，，相相悲悲各各问问年年。。。。12月月-2212月月-2201:00:4501:00:45December25,202214、他他乡乡生生白白发发，，旧旧国国见见青青山山。。。。25十十二二月月20221:00:45上上午午01:00:4512月月-2215、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。。十二月221:00上午午12月-2201:00December25,202216、行动出出成果，，工作出出财富。。。2022/12/251:00:4501:00:4525December202217、做前前，能能够环环视四四周；；做时时，你你只能能或者者最好好沿着着以脚脚为起起点的的射线线向前前。。。1:00:45上上午1:00上上午午01:00:4512月月-229、没有有失败败，只只有暂暂时停停止成成功！！。12月月-2212月月-22Sunday,December25,202210、很多多事情情努力力了未未必有有结果果，但但是不不努力力却什什么改改变也也没有有。。。01:00:4501:00:4501:0012/25/20221:00:45AM11、成功就是是日复一日日那一点点点小小努力力的积累。。。12月-2201:00:4501:00Dec-2225-Dec-2212、世间成成事，不不求其绝绝对圆满满，留一一份不足足，可得得无限完完美。。。01:00:4501:00:4501:00Sunday,December25,202213、不知香香积寺，，数里入入云峰。。。12月-2212月-2201:00:4501:00:45December25,202214、意志坚强的的人能把世界界放在手中像像泥块一样任任意揉捏。25十二月月20221:00:45上午01:00:4512月-2215、楚塞三湘