某公司人力资源管理咨询项目综合汇报

北京李宁体育用品有限公司

人力资源管理咨询项目

综合汇报行政总监孙明致开幕辞并主持会议新华信董事长赵民讲话新华信项目组汇报李宁项目组汇报张志勇总经理总结发言主持人宣布汇报会结束今日议程01-11-2012001LINING(BEIJING)-PREZFINAL行政总监孙明致开幕辞并主持会议新华信董事长赵民讲话新华信项目组汇报李宁项目组汇报张志勇总经理总结发言主持人宣布汇报会结束今日议程01-11-2022001LINING(BEIJING)-PREZFINAL行政总监孙明致开幕辞并主持会议新华信董事长赵民讲话新华信项目组汇报李宁项目组汇报张志勇总经理总结发言主持人宣布汇报会结束今日议程01-11-2032001LINING(BEIJING)-PREZFINAL项目综述与综合诊断林海峰工作描述体系与职务说明书林海峰绩效考评体系谢德健薪酬调整方案周颖源《李宁公司员工职业发展手册》周颖源人力资源管理流程方案谢德健李宁企业文化讨论张江燕今日议程01-11-2042001LINING(BEIJING)-PREZFINAL项目整体进度制作职务说明书建立绩效管理体系薪酬结构设计周次123456/78/9101112日期9月3日9月25日10月28日10月12日11月19日业务流程优化佛山调研工作规范集中培训职业发展设计人力资源管理流程企业文化建设01-11-2052001LINING(BEIJING)-PREZFINAL人力资源项目提交成果文件共27份阶段WordExcelPowerpoint启动项目建议书0816启动会材料0820二绩效考评手册1116KPI指标体系1116能力注释表1116绩效考评表1116能力要求汇总1116阶段汇报0925绩效培训0911四员工职业发展手册1116培训管理办法1116招聘管理办法1116.入职及试用期管理办法1116任职资格管理办法1116职级调整表1116阶段汇报1116人力资源管理流程1116职业发展附表1116三薪酬管理规定1116岗位工资表1116海氏评分汇总1116阶段汇报1026薪酬培训0915一工作描述体系1116岗位工作规范1116阶段汇报0911职务说明书培训091001-11-2062001LINING(BEIJING)-PREZFINAL项目实施要点我们为李宁提供了一个从职务说明到员工发展的健全体系，所有模块一脉相承，具有高度相关性我们提供的并非最完整和最完美的方案，但是我们的体系所坚持的开放性原则保证了它能够不断根据实际情况更新，因此可以适应企业的发展变化所有考评与薪酬实施过程中所出现的问题应坚持通过考评和薪酬委员会的组织程序进行解决考评开始，各部门必须做好考评计划，提交人力资源部，保证考评按计划顺利进行01-11-2072001LINING(BEIJING)-PREZFINAL经过访谈调查，我们认为李宁公司的组织现状处于由聚合向规范化过渡的阶段，还没有进入成熟期信息来源:李宁公司所供资料及访谈成长经由创造力成长经由命令领导危机自主性危机成长经由授权成长经由协调成长经由合作控制性危机硬化危机

初创聚合规范化成熟成熟后(企业年龄)危机？组织规模大变革再发展成熟、稳定01-11-2082001LINING(BEIJING)-PREZFINAL企业活动价值链的要求表明：人力资源与资本筹划一样是保证战略实施的资源筹划和分配过程企业活动价值链培训绩效考核员工发展报酬总体管理计划财务会计法律政府利润利润生产经营市场销售服务对内物流对外物流安装维修培训零配件供应原材料搬运仓储库存控制生产进度安排生产流程设备维护设施管理成品库管理成品配送客户定单处理市场细分产品组合定价渠道选择渠道维护销售队伍广告促销企业基础活动采购技术开发采购策略选择供应商采购质量控制跟踪供应商工艺技术发展核心技术生产流程改造产品技术含量人力资源管理01-11-2092001LINING(BEIJING)-PREZFINAL公司的战略定定位是：逐步步过渡到以品牌建设和和对价值链上上的其他环节节进行整合协协调管理为中中心的状态，而将将非核心业务务外包，从而而保持持久的的核心竞争力力信息来源:李宁公司所供供资料及访谈谈生产开发采购销售国际贸易市场/品牌技术财务人力资源生产开发采购销售国际贸易市场/品牌技术财务人力资源外包业务未来现状核心业务01-11-20102001LINING(BEIJING)-PREZFINAL公司定位对人人力资源提出出了更高的要要求:即未来的员工应应具有更强的的综合素质、、专业素质、、沟通协调能能力和服务意意识信息来源:李宁公司所供供资料及访谈谈生产开发采购销售国际贸易市场/品牌技术财务人才储备专业化支持沟通与协调服务意识内部沟通能力力内部员工培训培养人力资源工作作01-11-20112001LINING(BEIJING)-PREZFINAL信息来源:李宁公司所供供资料及访谈谈一观念认识识问题公司的人力资资源工作处于于被动低效的的状态，根本本原因是企业业管理层的人人力资源观念念不能适应当当前企业发展展需要由于沟通不力力等原因，公公司管理层并并没有完全理理解公司的状状态、战略定定位和总经理理的授权意图图，从而在人人力资源建设设上没有积极极的配合与支支持人力资源源部整体工作作处于被动状状态，头疼医医头，脚疼医医脚，没有全全面系统的规规划但是李宁人力力资源的工作作定位不高，，难以履行企企业价值链所所要求的战略略支持职能，，也难以在公公司内部全面面系统地组织织工作，这是是全员参与不不足的另一个个重要原因整个组织的人人力资源观念念参差不齐，，并总体上稍稍显落后01-11-20122001LINING(BEIJING)-PREZFINAL信息来源:李宁公司所供供资料及访谈谈二工作沟通通问题行政总监财务总监总经理生产总监人力资源部部门经理1部门经理3营销总监部门经理2员工1员工3员工2人力资源部门门不能准确掌掌握企业的局局部的组织、、岗位调整变化化状态和结果果，进而无法法向上级反映映相关情况组织各个部门门横向沟通不不畅，造成公公司局部有效，整整体低效的工工作局面。基层员工，尤尤其是开发和和市场部门，，不了解公司战战略及发展目目标，造成工作中的茫然然、反复和其其他低效状态态部分基层员工工不能及时准准确了解公司司的人事信息息01-11-20132001LINING(BEIJING)-PREZFINAL信息来源:李宁公司所供供资料及访谈谈组织沟通有效效性取决于沟沟通氛围、沟沟通机制和沟沟通技巧三个个层面的保证证，而沟通氛氛围和沟通机机制都是李宁宁目前的薄弱弱环节，也是是造成沟通不不畅的主要原原因组织文化提供供的沟通氛围围授权与沟通机机制沟通的时机与与技巧李宁在沟通氛氛围和机制上上都存在缺陷陷01-11-20142001LINING(BEIJING)-PREZFINAL信息来源:李宁公司所供供资料及访谈谈李宁目前的计计划制定流程程混乱，该负负责的没有负负责，而不该该全面负责的的却要全面负负责，结果造造成计划过程程效用很低总经理人力资源部财务总监行政总监下期预算计划划预算标准表格格计划目标要求求预算计划起草草其他部门汇总正式通知知监控完成财务部编制计划审阅同意主管总监审阅计划汇总存档监控实施实施计划职责错位名存实亡介入太迟01-11-20152001LINING(BEIJING)-PREZFINAL李宁的计划制制定流程存在在由下向上制制定目标的现现象，因此不不能完全保证证公司战略的的贯彻实施2001.10.1前2001.10.1前2001.10.15前2001.10.15前2001.10.20前2001.10.20前2001.11.20前2001.11.30前完成2002年销售预算，，说明及支持持需求说明书书完成费用要素素预算说明及及说明下发各各部门完成2002年生产计划及及说明完成各部门费费用预算及说说明完成各事业部部预算及说明明各部门完成上上半年工作计计划财务部汇编完完成公司2002年年度预算，，人力资源及及行政部汇编编完成公司2002年上半年工作作计划并提交交公司总经理理办公会讨论论总经理向CEO及董事会提交交2002年年度预算及及工作计划信息来源:李宁公司所供供资料01-11-20162001LINING(BEIJING)-PREZFINAL造成计划流程程不合理且混混乱的根本原原因是公司战战略要由人力力资源经理分分解，总监没没有负担起战战略分解的任任务总经理财务总监行政总监生产总监营销总监人力资源部经经理部门经理1部门经理2部门经理n信息来源:李宁公司所所供资料及及访谈01-11-20172001LINING(BEIJING)-PREZFINAL总监的核心心职责就是是为实现战战略目标进进行的资源源筹划和初初步分配SWOT分析优势劣势机会威胁五力分析析经销商供应商替代品潜在进入者者现有竞争对对手确定发展目目标预测进入行行业市场份额销售额利润资源配置修订企业制制度流程与组织织设计资金投入计计划人事安排信息系统设设计控制系统设设计资源筹集财务规划-资金来源人力资源规规划争取政府支支持争取供应商商支持争取销售渠渠道支持争取其他战战略伙伴支支持发展进度确立不同阶阶段子目标标产品/服务设计工艺和产能能选择设施选址与与布置建立质量控控制体系供应链管理理综合运作计计划总监职责范范围部门经理职责范围总经理职责责范围信息发展部部、市场部部职责范围围01-11-20182001LINING(BEIJING)-PREZFINAL因此，在组组织中总监监的作用是是将战略目目标分解为为可实现的的战术目标标，并通过过有效的沟沟通方式传传递下去，，推动下属属开展工作作战略目标财务总监行政总监生产总监营销总监下属经理下属经理下属经理下属经理总经理财务战略人力资源战战略生产战略营销战略战术目标战术目标战术目标战术目标01-11-20192001LINING(BEIJING)-PREZFINAL新华信建议议李宁重新新调整计划划流程，总总监要对相相关计划的的组织和要要求负责，，保证总监监履行战略略分解的职职能总经理人力资源/行政部部门经理总监制定相关战战略目标制定战术计计划制定计划战战术目标制定相关战战略计划监控控完完成成审阅阅同同意意？？监控控实实施施实施施计计划划汇总总存存档档审阅阅同同意意？？01-11-20202001LINING(BEIJING)-PREZFINAL在建建议议的的计计划划流流程程模模式式下下，，对对总总监监的的KPI指标标都都加加入入了了相相关关战战略略报报告告一一项项指指标标，，作作为为督督促促其其进进行行战战略略分分解解的的手手段段行政政总总监监财务务总总监监生产产总总监监总监监人力力资资源源战战略略规规划划报报告告公司司整整体体财财务务计计划划及及执执行行报报告告生产产战战略略规规划划及及实实施施报报告告KPI要求求的的战战略略报报告告01-11-20212001LINING(BEIJING)-PREZFINAL通过过访访谈谈调调查查，，我我们们认认为为部部门门横横向向沟沟通通不不畅畅的的主主要要原原因因是是总总监监授授权权不不清清晰晰造造成成的的交接信号部门2业务推进力量量流程描述单有清晰的流流程描述并不不能使业务沿沿流程有效展展开，业务在在流程上流转转的效率和效效果还取决于于流程中的推推进力量和业业务交接信号号信息来源:李宁公司所供供资料及访谈谈请求发出工作作指令允许发出?发出工作指令令允许接收?接受工作指令令不接受工作指指令接收工作指令令部门1总监1部门2参与协调调整工作指令令李宁现有工作作横向沟通流流程模式01-11-20222001LINING(BEIJING)-PREZFINAL信息来源:李宁公司所供供资料及访谈谈在充分授权和和计划报告等等制度完备情情况下，李宁宁公司纵向沟沟通要经过若若干的过程和和环节实现授权职务资料审批工作计划考核工作报告激励激励政策培训培训内容李宁公司依赖赖制度的正式式纵向沟通过过程设想上级提供下级执行01-11-20232001LINING(BEIJING)-PREZFINAL信息来源:李宁公司所供供资料及访谈谈在充分授权和和职务清晰的的情况下，公公司横向沟通通的范围和形形式部门一咨询李宁公司职责责清晰情况下下的正式横向向沟通过程设设想协作交叉培训部门二01-11-20242001LINING(BEIJING)-PREZFINAL有效管理沟通通的两个基本本原则例外原则需知原则特殊的信息偏离计划的信信息突发事件的信信息不合政策的信信息允许向上传递递允许向下传递递下属完成工作作需要的信息息关键的信息已经变动的信信息01-11-20252001LINING(BEIJING)-PREZFINAL建议总监只参参与重要的非非常规业务联联系的协调，，而鼓励部门门经理在日常常业务上直接接沟通总监1总监2部门2部门1接受工作指令令准备发出工作作指令参与协调常规？重要？信息来源:李宁公司所供供资料及访谈谈建议工作横向向沟通流程模模式是否是否发出工作指令令允许发出?常规？重要？是否是否允许接受?01-11-20262001LINING(BEIJING)-PREZFINAL信息来源:李宁公司所供供资料及访谈谈三培训入职引导不充充分，造成新新员工比较长长时间地处于于部分失控和和空闲状态对管理层培训训多，对基层层培训少缺少系统的职职务资料体系系缺少各个岗位位的专业技能能培训，新到到岗员工不能能快速熟悉新新岗位要求和和工作技能，，不能充分利利用学习效应应提高劳动生生产率或降低低运作成本，，同时员工长长时间处于对对工作摸不着着头脑的状态态所引起的焦焦虑一定程度度上造成了工工作挫折感和和情绪波动，，成为公司员员工队伍的不不稳定因素01-11-20272001LINING(BEIJING)-PREZFINAL信息来源:李宁公司所供供资料及访谈谈五员工发展展员工的职业设设计过于单一一，更多的是是通过工作丰丰富化和扩大大化来提高员员工满意度员工普遍反映映对内部发展展道路不清楚楚01-11-20282001LINING(BEIJING)-PREZFINAL信息来源:李宁公司所供供资料及访谈谈六激励政策策薪资调整频率率过低，不能能起到激励作作用公司整体的激激励政策偏向向于少奖多罚罚，不利于培培养创新精神神和员工工作作的主动性局部（比如鞋鞋业生产部、、鞋业技术部部）人员流动动率高，初步步分析原因是是这两个部门门员工认为企企业内部工作作分配和收入入分配不合理理，思想动荡荡，该问题从从1998年即有迹象，，1999年开始明显，，并一直持续续到现在，长长时间没有得得到解决01-11-20292001LINING(BEIJING)-PREZFINAL项目综述与综合诊断林林海峰峰工作描述述体系与职务务说明书林海峰绩效考评评体系谢德健薪酬调整整方案周颖源《李宁公司员工工职业发展手手册》周颖源人力资源源管理流程方方案谢德健李宁企业业文化讨论张张江燕燕今日议程01-11-20302001LINING(BEIJING)-PREZFINAL工作描述体系系包括纵向和和横向两个维维度流程设计组织结构定岗定编明确部门职责责职务说明书横向为职务资资料体系，描描述了岗位的的主要工作信信息工作规范/操作规程工作报告标准准工作计划标准准岗位培训教材材公共职务资料料纵向描述了信信息沟通的层层级01-11-20312001LINING(BEIJING)-PREZFINAL李宁公司工作作描述体系包包含五个层次次部门小组岗位岗位岗位总监总经理组织结构图/机构岗位设置置总监管理范围围/总监职责部门职责/部门组织结构构部门小组职责责职务说明书01-11-20322001LINING(BEIJING)-PREZFINAL公司组织结构构图是明确层层级关系的基基础，岗位设设置图是了解解各岗位工作作饱满度的关键01-11-20332001LINING(BEIJING)-PREZFINAL岗位设置图是是了解分析各各岗位名称与与人员编制的的基础，是分分析各岗位工工作饱满程度度与新员工招招聘计划制定定的依据01-11-20342001LINING(BEIJING)-PREZFINAL总监作为高层层管理人员，，是指导与监监督各部门正正确开展工作作的关键环节节总监针对不同同部门开展管管理工作的主主要内容，总监如何获得得下属部门各各项工作开展展情况，通过过何种方式指指导并监控各各部门开展工工作总监管理不同同部门占用时时间比例通过表格几方方面内容可以以了解总监如如何开展工作作、承担负责范范围、管理各各部门花费的的时间01-11-20352001LINING(BEIJING)-PREZFINAL部门作为具体体的职能单位位，是贯彻并并完成公司战战略的保证鞋业技术部技术推广员成本核算员模具技术员内勤4.5.2部门组织结构构表明公司设置置该部门的主主要目的以及及各部门负责责事项通过部门职责责的分解设立立不同的小组组，各小组完完成相对完整整的工作职能能确定各小组具具体工作职责责，以便进一一步确定小组组内各岗位职职责01-11-20362001LINING(BEIJING)-PREZFINAL工作描述体系系是实施人力力资源战略的的保证分析人力资源源管理存在不足足制定人力资源战略略工作内容工作描述体系系作用详细了解公司司未来中长期期发展战略，，分析人力资资源需求，就就人力资源需需求状况及趋趋势与有关部部门负责人沟沟通就人力资源需需求状况及趋趋势与有关部部门负责人沟沟通根据上年评估估后的结果，，综合分析整整体人力资源源差异，现有有人员的状况况，主要岗位位的后备人选选制订人力资源源需求表列出对人力资资源的需求通过人力资源源部门与业务务部门的沟通通，讨论形成成未来半年到到一年的人力力资源计划，，由各部门执执笔完成人力资源部门门对各部门计计划进行汇总总、分析在汇总调整基基础上结合公公司战略，形形成整个公司司的人力资源源规划与计划划便于人力资源源部门对公司司各部门、部部门小组人力力资源情况有有整体上的了了解便于人力资源源部门详细了了解各岗位员员工与目标能能力要求的差差异便于人力资源源部门在了解解各部门职能能、岗位需求求的基础上制制定战略了解公司人力资源现状状01-11-20372001LINING(BEIJING)-PREZFINAL工作描述体系系是人力资源源管理工作实实施开展的重重要前提内容根据公公司总总体战战略对对人力力资源源的需需要及及公司司日前前情况况确定定未来来公司司人力力资源源的中中长期期战略略及短短期计计划根据人人力资资源战战略与与计划划确定定年度度的招招聘计计划员工招招聘的的具体体实施施员工录录用对新招招聘的的员工工进行行教育育与上上岗前前培训训对在职职员工工进行行经常常性的的培训训与再再培训训根据绩绩效考考核流流程设设计合合理的的薪酬酬体系系对员工工进行行绩效效，决决定奖奖惩制订员员工职职业发发展计计划员工职职业发发展计计划的的实施施成果公司人人力资资源战战略规规划、、年度度计划划…员工招招聘计计划符合要要求的的新员员工各种培培训班班、再再培训训课程程等考核制制度薪酬体体系与与激励励制度度员工的的职业业发展展计划划前提条条件了解公公司各各部门门职能能与发发展规规划了解公公司组组织结结构调调整与与岗位位职责责变化化了解各各岗位位工作作职责责与能能力需需要了解公公司岗岗位层层级与与员工工自身身对发发展的的需求求员工招招聘与录用用职业教教育与员工工培训训绩效考考核与激励励员工职职业发展了解各各岗位位重要要工作作和该该工作作对公公司发发展的的供现现确定人人力资资源战略与与计划划01-11-20382001LINING(BEIJING)-PREZFINAL工作描描述体体系是是人力力资源源部完完善人人力资资源管管理制制度的的基础础激励制制度工作描描述体体系由于工工作描描述体体系明明确了了岗位位工作作职责责，人人力资资源部部可以以在此此基础础上制制定相相应政政策促促使各各岗位位人员员选择择合理理的流流向，，也可可以促促使员员工制制定自自我开开发计计划，，筹划划个人人奋斗斗目标标薪酬体系系人力资源源部门根根据各岗岗位相对对工作的的性质、、技术繁繁简难易易程度、、工作负负荷、责责任大小小等来建建立完整整的评价价指标体体系和评评价标准准，最终终制定合合理的薪薪酬体系系培训计划划人力资源源部门应应根据工工作描述述体系中中各岗位位的技能能要求集集中制定定员工的的培训计计划，有有针对性性地进行行职务专专业知识识和实际际技能的的培训，，最终提提高员工工胜任本本岗位工工作的能能力员工考核核工作描述述体系是是人力资资源考核核的前提提，人力力资源部部应根据据具体岗岗位工作作内容与与技术能能要求制制定关键键考核指指标体系系01-11-20392001LINING(BEIJING)-PREZFINAL小组一工作描述述体系为为清晰部部门间工工作流程程奠定了了基础部门一部门二岗位一岗位二小组二岗位一岗位二小组三岗位一岗位二部门间各各岗位工工作流程程工作描述述体系工作描述述体系的的制作过过程就是是进一步步明晰部部门间工工作流程程与部门门内工作作流程的的过程工作描述述体系中中部门与与小组职职务可以以使各岗岗位明确确流程中中相互之之间关系系小组一岗位一岗位二小组二岗位一岗位二小组三岗位一岗位二工作描述述体系为为公司高高层分析析流程合合理性提提供了基基础信息息，为管管理人员员调整流流程提供供了基础础信息01-11-20402001LINING(BEIJING)-PREZFINAL项目综述述与综合诊断林林海峰峰工作作描述体体系与职职务说明明书林海峰绩效效考评体体系谢德健薪酬酬调整方方案周颖源《李宁公司司员工职职业发展展手册》周颖源人力力资源管管理流程程方案谢德健李宁宁企业文文化讨论论张张江江燕今日议程程01-11-20412001LINING(BEIJING)-PREZFINAL绩效考评评层次结结构业绩考评评50%态度考评评20%能力考评评30%考评总分分计划完成成考评10%KPI考评90%硬指标标软指标标直接领领导打打分跨级领领导打打分下级员员工打打分直接领领导打打分跨级领领导打打分01-11-20422001LINING(BEIJING)-PREZFINAL薪酬考考评体体系KPI指标体体系季季度/年度绩绩效考考评表表绩绩效考考评手手册01-11-20432001LINING(BEIJING)-PREZFINAL李宁公公司KPI指标体体系说说明(一)每个岗岗位的的KPI指标由由KPI组成表表、KPI说明表表（对对某些些KPI专有名名词的的解释释）、、软指指标评评分表表、考考核流流程图图四部部分组组成，，部分分岗位位由于于KPI指标有有约定定俗成成的解解释，，略去去KPI说明表表，在在KPI组成表表的KPI说明一一栏给给予简简短的的说明明。考评周周期：：指的的是考考评的的频度度，即即多长长时间间考评评一次次。考评标标准：：指的的是各各考评评项目目获得得满分分时需需要达达到的的标准准。KPI说明：：对KPI指标内内容的的详细细介绍绍，考考评人人和被被考评评人在在确定定KPI指标时时需要要就KPI内容达达成共共识。。KPI权重：：根据据组成成某岗岗位的的3-5个KPI指标对对岗位位业绩绩影响响的大大小确确定它它们各各自的的权重重，KPI权重随随着不不同阶阶段工工作重重点而而进行行调整整，为为了使使岗位位员工工投入入更多多的资资源开开展某某项工工作，，公司司将加加大该该项工工作的的权重重。KPI权重通通常在在每年年初确确定KPI内容时时确定定。01-11-20442001LINING(BEIJING)-PREZFINAL李宁公公司KPI指标体体系说说明(二)计算方方式指指的是是计算算该岗岗位员员工实实际得得分的的方法法，其其中硬指标标在KPI组成表表中直直接列列出记记算方方法软指标标在后面面的软软指标标评分分表中中列明明打分分方法法。信息来来源指指的是是打分分所依依据的的信息息从哪哪里得得到。。考核目目的一一栏明明示考考核该该指标标使公公司或或部门门在哪哪方面面获益益。在软指指标评评分表表中，，评分分表通通常由由被考考核人人的直直接上上级填填写，，部分分情况况下由由协调调人员员填写写，在在表头头有明明确的的填写写人注注释。。部分KPI说明表表以多多个表表格的的形式式体现现，目目的是是更直直观地地表现现KPI指标蕴蕴藏的的含义义，这这类表表格在在表头头标明明了附附表字字样。。考核流流程以以跨部部门流流程图图的形形式体体现，，人力力资源源部起起到整整理备备案及及向被被考核核人提提供反反馈的的作用用。01-11-20452001LINING(BEIJING)-PREZFINAL李宁公公司KPI指标确确定过过程新华信信项目目成员员人力资资源部部成员员考评人人被考评评人被考评评人KPI指标01-11-20462001LINING(BEIJING)-PREZFINALKPI确定方方法KPI（KeyPerformanceIndex）即关关键业业绩考考评指指标确定KPI应以岗岗位职职务说说明书书为基基础，，详细细了解解该岗岗位工工作内内容并并找出出主要要工作作在能够够反映映被考考评人人的所所有评评价指指标中中，选选择最最重要要的3-5个最能能反映映出被被考评评人业业绩的的评价价指标标作为为KPI指标制定KPI指标应应兼顾顾公司司长期期目标标和短短期利利益的的结合合选择KPI的原则则：对工作作业绩绩产生生重大大影响响的工工作内内容，，占用大大量工工作时时间的的工作作内容容01-11-20472001LINING(BEIJING)-PREZFINAL硬指标标与软软指标标在制定定岗位位KPI指标时时应该该采取取硬指指标和和软指指标相相结合合的方方式，，对被被考评评人进进行全全面考考评，，有助助于衡衡量被被考评评人的的全面面绩效效硬指标标是以以统计计数据据为基基础，，把统统计数数据作作为主主要评评价信信息，，通过过硬指指标计计算公公式，，最终终获得得数量量结果果的业业绩考考评指指标软指标是由由评价者对对被考评人人业绩作主主观的分析析，直接给给评价对象象进行打分分或作出模模糊评判的的业绩考评评指标，软软指标评价价完全是利利用评价者者的知识和和经验作出出判断和评评价，容易易受各种主主观因素影影响根据被考评评人不同，，应该调节节硬指标和和软指标在在整个工作作业绩考评评体系中的的权重，制制定出适合合被考评人人的考核指指标01-11-20482001LINING(BEIJING)-PREZFINAL选择KPI指标的原则则少而精原则则：KPI指标应能够够反映出工工作的主要要要求，简简单的结构构可以使考考核信息处处理和评估估过程缩短短，提高考考评工作效效率细分化原则则：KPI指标是对工工作目标的的分解，要要使KPI指标有较高高的清晰度度，必须对对考评内容容细分，直直到KPI指标可以直直接评定界限清楚原原则：每项项KPI指标内涵和和外延都应应界定清楚楚，避免产产生歧义01-11-20492001LINING(BEIJING)-PREZFINAL信息息发发展展部部经经理理KPI组成成表表01-11-20502001LINING(BEIJING)-PREZFINAL信息息发发展展部部经经理理KPI说明明表表01-11-20512001LINING(BEIJING)-PREZFINAL信息息发发展展部部经经理理KPI软指指标标评评分分表表表一一：：季季度度安安全全分分析析报报告告评评分分表表（（由由总总经经理理填填写写））请针针对对信信息息发发展展部部提提交交的的安安全全分分析析报报告告从从以以下下三三方方面面评评分分表二二：：系系统统资资源源使使用用报报告告评评分分表表（（由由总总经经理理填填写写））请针针对对信信息息发发展展部部提提交交的的系系统统资资源源使使用用报报告告从从以以下下三三方方面面评评分分01-11-20522001LINING(BEIJING)-PREZFINAL信息息发发展展部部经经理理KPI软指指标标评评分分表表表三三：：流流程程合合理理性性分分析析报报告告评评分分表表（（由由总总经经理理填填写写））请针针对对信信息息发发展展部部提提交交的的流流程程合合理理性性分分析析报报告告评评分分表表从从以以下下二二方方面面评评分分表四：行业分分析体系建立立报告评分表表（由总经理理填写）请针对信息发发展部提交的的流程合理性性分析报告评评分表从以下下二方面评分分01-11-20532001LINING(BEIJING)-PREZFINAL信息发展部经经理考核流程程销售部拓展组组收集新店上MIS数量整理备案根据计算公式式打分信息发展部经经理人力资源部总经理信息来源整理备案根据计算公式式打分SAP系统提供SAP/NOTES宕机次数整理备案对报告打分安全信息季度报告整理备案对报告打分系统资源使用报告整理备案对报告打分流程合理性分析季度报告告整理备案对报告打分行业分析体系系建设季度报告告提高系统安全全报告系统资源使用用报告流程管理季度度报告行业分析体系系建设报告SAP、NOTES系统宕机情况况新店MIS系统数接受考评反馈馈01-11-20542001LINING(BEIJING)-PREZFINAL薪酬考评体系系介绍KPI指标体系季度/年度绩效考评评表绩效考评评手册01-11-20552001LINING(BEIJING)-PREZFINAL季度考核表:自评部分01-11-20562001LINING(BEIJING)-PREZFINAL季度考核表:直属领导考评评(一)01-11-20572001LINING(BEIJING)-PREZFINAL季度考核表:直属领导考评评(二)01-11-20582001LINING(BEIJING)-PREZFINAL季度考核表:人力资源部汇汇总01-11-20592001LINING(BEIJING)-PREZFINAL季度考核表:改进建议01-11-20602001LINING(BEIJING)-PREZFINAL年度考核表:态度考评(一)01-11-20612001LINING(BEIJING)-PREZFINAL年度考核表:态度考评(二)01-11-20622001LINING(BEIJING)-PREZFINAL年度考核表:能力考评(一)01-11-20632001LINING(BEIJING)-PREZFINAL年度考核表:能力考评(二)01-11-20642001LINING(BEIJING)-PREZFINAL年度考核表:人力资源部汇汇总01-11-20652001LINING(BEIJING)-PREZFINAL年度考核表:直属领导评价价表01-11-20662001LINING(BEIJING)-PREZFINAL年度考核表:绩效考评工作作变更及执行行调整表(一)01-11-20672001LINING(BEIJING)-PREZFINAL年度考核表:绩效考评工作作变更及执行行调整表(二)01-11-20682001LINING(BEIJING)-PREZFINAL薪酬考评体系系介绍KPI指标体系季度/年度绩效考评评表绩效考评评手册01-11-20692001LINING(BEIJING)-PREZFINAL总论：绩效考评目的的与用途目的绩效考评是在在一定期间内内科学、动态地衡量量员工工作状状况和效果的的考核方式，，通过制定有有效、客观的的考评标准，，对员工进行行评定，旨在在进一步激发发员工的工作作积极性和创创造性，提高高员工工作效效率和基本素素质绩效考评使各级管理者者明确了解下下属的工作状状况，通过对对下属的工作作绩效评估，正确了了解本部门的的人力资源状状况，有利于于提高本部门门管理工作效效率用途为人力资源规规划提供基础础信息为员工的晋升升、降职、调调职和离职提提供依据对员工对组织织的业绩贡献献进行评估为员工的薪酬酬决策提供依依据了解员工和部部门对培训的的需要了解培训和员员工职业生涯涯规划的效果果01-11-20702001LINING(BEIJING)-PREZFINAL总论：绩效考评原则则公开的原则：：考评标准的的制定是通过过协商和讨论论完成的，考考评过程是公公开的、制度度化的客观性原则：：用事实说话话，切忌主观观武断，缺乏乏事实依据反馈的原则：：在绩效考评后后，人力资源源部把考评结结果反馈给被被考评者，同同时听取被考考评者对考评评结果的意见见，对考评结结果存在的问问题及时修正正或作出解释释公私分明原则则：绩效考评评是针对工作作业绩进行的的考评，绩效效考评应就事事论事而不可可将与工作无无关的因素带带入考评工作作时效性原则：：绩效考评是是对考评期内内工作成果的的综合的评价价，不应将本本考评期之前前的行为强加加于本次的考考评结果中，，也不能取近近期的业绩或或比较突出的的一两个成果果来代替整个个考评期的业业绩01-11-20712001LINING(BEIJING)-PREZFINAL总论：绩效考评周期期与时间安排排公司绩效考评评包括季度绩绩效考评和年年度绩效考评评季度考评一年年开展四次，，第一季度考考评时间是3月31日—4月15日，第二季度考评评时间是6月30日—7月15日第三季度考评评时间是9月30日—10月15日第四季度考评评时间是12月30日—第二年1月15日年度考评一年年开展一次，，考评时间是是本年12月30日—第二年2月10日01-11-20722001LINING(BEIJING)-PREZFINAL总论：考评者与被考考评者基层岗位员工工的绩效考评评者是上级业业务主管或部部门经理业务主管的绩绩效考评者是是上级部门经经理部门经理的绩绩效考评者是是上级总监总监的绩效考考评者是总经经理人力资源部组组织并监督各各部门绩效考考评实施过程程，并将评估估结果汇总报报给总经理参参考总经理虽然不不是公司各岗岗位员工的评评估最终人，，但是保留对对评估结果的的建议权，以以及参与绩效效评估会，提提出相关培训训、岗位晋升升以及员工处处罚的要求本制度适用于于李宁公司转转正后的正式式员工，但下下列员工除外外：季度考评期内内累计不到岗岗超过1个月的员工不不参与本季度度考评年度考评期内内累计不到岗岗超过3个月的员工不不参与本年度度考评01-11-20732001LINING(BEIJING)-PREZFINAL绩效考评内容容：指标体系系李宁公司绩效效考评体系包包括以下方面面：业绩考评指标标，指各岗位位员工通过努努力所取得的的工作成绩能力考评指标标，指各岗位位员工完成本本职工作应该该具备的各项项能力态度考评指标标，指各岗位位员工对待工工作的态度、、思想意识和和工作作风01-11-20742001LINING(BEIJING)-PREZFINAL绩效考评内容容：业绩考评评业绩考评是对对员工当期履履行职务职责责或对工作结结果的考评，，它是对组织织成员工作贡贡献程度的衡衡量和评价，，直接体现出出员工在企业业中的价值大大小，是绩效效考评的核心心内容业绩考评包括括KPI考评与工作计计划完成情况况考评两项内内容01-11-20752001LINING(BEIJING)-PREZFINAL绩效考评内容容：业绩考评评—工作计划完成成情况考评为了全面考评评员工工作业业绩，除了使使用KPI指标，公司还还需要对员工工考评期内工工作计划完成成情况作出评评估，工作计计划完成情况况的考评是对对KPI考评必要的补补充由于工作计划划完成情况评评分由有较大大的主观性，，公司需要对对评分标准进进行培训，而而且需要跨级级领导和人力力资源部门对对考评结果给给予审核KPI与工作计划完完成情况之间间权重的分配配不同的岗位KPI考评与工作计计划完成情况况考评所占比比重不同，人人力资源部年年初需要同考考评人共同讨讨论，综合考考虑KPI确定的内容与与工作计划制制定情况，最最终决定该岗岗位工作业绩绩中KPI与工工作作计计划划的的权权重重分分配配新华华信信建建议议李李宁宁公公司司2002年绩绩效效考考评评KPI与工工作作计计划划完完成成情情况况权权重重为为：：90%：10%01-11-20762001LINING(BEIJING)-PREZFINAL绩效效考考评评内内容容：：能力力考考评评员工工要要胜胜任任岗岗位位工工作作必必须须具具备备一一定定的的能能力力，，公公司司对对员员工工的的考考评评主主要要针针对对该该岗岗位位所所需需5个核核心心能能力力考考评评，，每每个个核核心心能能力力在在不不同同岗岗位位权权重重分分配配不不同同能力力考考评评是是考考评评员员工工在在岗岗位位实实际际工工作作中中发发挥挥出出来来的的能能力力，，根根据据被被考考核核者者表表现现的的工工作作能能力力，，参参照照能能力力考考评评标标准准，，对对被被考考评评者者所所担担当当的的职职务务与与其其能能力力匹匹配配程程度度作作出出评评定定能力力考考评评方方式式员工工年年度度考考评评中中包包括括能能力力考考评评，，被被考考评评人人直直接接领领导导与与跨跨级级领领导导共共同同对对该该员员工工考考评评，，综综合合考考虑虑本本年年度度该该员员工工在在工工作作中中反反映映出出的的各各项项核核心心能能力力，，参参考考核核心心能能力力打打分分标标准准，，并并通通过过相相同同岗岗位位其其它它员员工工的的能能力力表表现现最最终终确确定定该该员员工工的的核核心心能能力力得得分分，，同同时时考考评评人人需需要要注注明明该该员员工工获获得得此此考考评评得得分分的的原原因因并并举举出出代代表表性性的的例例子子核心心能能力力打打分分标标准准分分为为五五等等，，打打分分标标准准的的更更改改须须经经人人力力资资源源部部经经理理决决定定员工的实实际能力力与相应应核心能能力完全全匹配则则得满分分100分，通过过5项核心能能力考评评得分的的权重分分配最终终确定该该员工本本年度能能力考评评得分01-11-20772001LINING(BEIJING)-PREZFINAL绩效考评评内容：：态度考评评（一））态度考评评担负着着业绩考考评与能能力考评评的桥梁梁作用，，是对某某项工作作的认知知程度及及为此付付出的努努力程度度，工作作态度是是工作能能力向工工作业绩绩转换的的媒介，，在很大大程度上上决定了了能力向向业绩的的转化工作态度度的考核核可选取取对工作作能够产产生影响响的个人人态度，，如协作作精神、、工作热热情、礼礼貌程度度等等，，注意一一些纯粹粹的个人人生活习习惯等与与工作无无关的内内容不要要列入考考评。01-11-20782001LINING(BEIJING)-PREZFINAL绩效考评评内容：：态度考评评（二））员工工作作态度主主要考评评以下方方面：出勤率的的高低是否认真真完成任任务做事效率率是否高高是否遵守守上级指指示是否及时时正确向向上级汇汇报工作作是否有责责任感，，愿意承承担更多多的责任任是否虚心心好学，，要求上上进部门经理理以上岗岗位工作作态度考考评方式式是否注重重协作，，发挥团团队精神神经营计划划的立案案、实施施是否有有的充分分的准备备是否关注注公司长长期的发发展方向向及长期期目标的的实施处理问题题是否全全面周到到是否勇于于承担责责任是否关心心员工成成长及工工作效率率是否注重重培训是否要求求自己以以身作则则是否能严严守期限限，达成成目标督导级员员工工作作态度主主要考评评以下方方面：做事效率率是否高高是否遵守守上级指指示是否及时时准确向向上级汇汇报工作作是否有责责任感，，愿意承承担更多多的责任任处理问题题是否全全面周到到是否勇于于承担责责任是否要求求自己以以身作则则01-11-20792001LINING(BEIJING)-PREZFINAL绩效考评评内容：：工作业绩绩、工作作能力、、工作态态度权重重分配权重分配配由企业业发展所所处不同同阶段并并结合企企业实际际情况决决定的，，处在不不同发展展阶段的的企业,对于评估估内容侧侧重也是是不同的的创业期：：工作业业绩权重重58%，工作能能力权重重22%，工作态态度权重重20%成长期：：工作业业绩权重重49%，工作能能力权重重30.5%，工作态态度权重重20.5%成熟期：：工作业业绩权重重46%，工作能能力权重重31%，工作态态度权重重23%衰退期：：工作业业绩权重重68%，工作能能力权重重16%，工作态态度权重重16%更生期：：工作业业绩权重重46%，工作能能力权重重31%，工作态态度权重重23%新华信建建议李宁宁公司2002年绩效考考评中三三者的权权重分配配为：工作业绩绩权重50%，工作能能力权重重30%，工作态态度权重重20%01-11-20802001LINING(BEIJING)-PREZFINAL绩效考评实施施：绩效考评领导导小组绩效考评领导导小组成立是是为了组织、、实施、监督督年度绩效考考评工作组长：总经理理副组长：行政政总监执行副组长：：人力资源部部经理其它小组成员员：财务总监监、生产总监监、营销总监监与各部门经经理组长负责提出出年度绩效考考评的总体要要求，执行副副组长负责组组织安排各部部门经理为部部门各岗位作作绩效考评，，副组长负责责监督考评过过程并负责处处理考评中出出现的突发事事件，人力资资源部负责收收集整理各部部门考评结果果绩效考评小组组工作内容详详见年度绩效效考评流程01-11-20812001LINING(BEIJING)-PREZFINAL绩效考评实施施：绩效考评者培培训考评者培训的的目的通过培训，使使考评者掌握握绩效考评相相关技能，熟熟悉考评的各各个环节，分分享考评经验验，掌握考评评方法，克服服考评过程中中常见的问题题绩效考评体系系对考评者的的要求要求绩效考评评者对被考评评者的业务有有充分的了解解要求绩效考评评者熟练掌握握考评的基本本原理及操作作实务。要求绩效考评评者必须在考考评过程中与与被考评者进进行有效的沟沟通和交流绩效考评者培培训内容人力资源部根根据绩效考评评小组成员对对绩效考评制制度的掌握情情况，在每年年年度绩效考考评实施前二二周组织统一一培训，培训训内容包括：：绩效考评标准准软指标评分表表及硬指标计计算公式绩效考评流程程绩效考评方方法以及考评评实施过程应应注意的问题题01-11-20822001LINING(BEIJING)-PREZFINAL绩效考评实施施：年初考评内容容调整根据被考评人人本年度工作作具体情况对对该员工绩效效考评表各项项内容进行调调整本年度该员工工绩效考评中中KPI指标内容、考考评标准、考考评流程本年度该员工工工作业绩、、工作态度、、工作能力的的权重分配本年度KPI考评与计划完完成情况考评评权重分配01-11-20832001LINING(BEIJING)-PREZFINAL绩效考评实施施：季度绩效考评季度绩效考评评内容季度绩效考评评以工作业绩绩考评为主，，包括KPI指标考评、季季度工作计划划完成考评季度绩效考评评流程收集数据：季季度末月25日到28日，KPI考评数据提供供方在3个工作日内需需提供硬指标标考评所需数数据，被考评评人在3个工作日内提提供软指标报报告和季度工工作报告考评KPI：季度末月28日到30日，绩效考评评人在取得考考评数据或软软指标报告后后，根据硬指指标计算公式式或软指标评评分表确定被被考评人各项项KPI考评得分计划完成情况况沟通：季度度末月30日到下月1日，绩效考评评人在听取被被考评人本季季度工作自我我评价后，综综合各方面因因素考虑对员员工季度计划划完成情况评评分提交考评表格格：下季度第第一个月2日，绩效考评评人将KPI与计划完成评评分提交人力力资源部整理考评资料料：下季度第第一个月3日，人力资源源部将各部门门考评结果整整理归类公布考评结果果：下季度第第一个月4日，人力资源源部向员工公公布绩效考评评结果核算薪酬：下下季度第一个个月5日，人力资源源部根据员工工季度考评得得分确定该员员工季度奖金金，并将发放放奖金方案统统一交付财务务部在考评期间如如果有法定的的休息日，考考评安排时间间可以根据具具体情况由人人力资源部经经理进行调整整01-11-20842001LINING(BEIJING)-PREZFINAL绩效考评实施施：年度绩效考评（一）年度绩效考评评的主要目的的是为了确定定各岗位员工工晋升、员工工培训、员工工发展的内容容，考评内容容包括工作业业绩、工作态态度、工作能能力三方面。。年度绩效考评评流程：年度绩效考评评的启动：12月30日，绩效考评评小组副组长长召集小组成成员参加绩效效考评动员会会，要求小组组成员制定并并提交本年度度绩效考评计计划，执行副副组长监督计计划完成情况况数据收集：1月1日到1月3日，KPI考评数据提供供方负责向考考评人提供硬硬指标考评所所需数据，被被考评人向考考评人提供KPI软指标报告和和年度工作报报告KPI考评：1月3日到1月5日，绩效考评评人在取得考考评数据或软软指标报告后后，负责根据据硬指标计算算公式或软指指标评分表确确定各项KPI评分结果计划完成情况况沟通：1月6日到1月8日，绩效考评评人就被考评评人上交的年年度工作报告告与被考评人人沟通，绩效效考评人在听听取被考评人人本季度工作作自我评价后后，综合各方方面因素对员员工年度计划划完成情况评评分绩效综合考评评：1月8日到1月12日，绩效考评评人和被考评评人跨级领导导将就被考评评人本年度工工作能力和工工作态度进行行综合考评，，最终得出所所属工作业绩绩、工作能力力、工作态度度的综合年度度绩效考评得得分01-11-20852001LINING(BEIJING)-PREZFINAL绩效考评实施施：年度绩效考评（二）年度绩效考评评流程（续））考评结果审核核：1月12日到1月15日，总监负责责审核本系统统部门经理对对部门所属组组长绩效考评评结果，部门门经理负责审审核本部门组组长对各自组组员的绩效考考评结果绩效效评估会：1月15日到1月18日，绩效考评评人将考评结结果和被考评评人进行讨论论，在讨论过过程将就本次次考评成绩与与被考评人充充分交流，提提出被考评人人本年度工作作进步的方面面与不足，通通过面谈使得得考评工作真真正起到激励励的作用考评表格提交交：1月18日，总监负责责将本系统部部门经理绩效效考评结果提提交人力资源源部，部门经经理负责收集集本部门员工工绩效考评结结果并提交人人力资源部考评资料收集集整理：人力资源部部在各部门考考评期间监督督各部门按时时开展工作，，并在1月18日前将各部门门考评结果统统一收集整理理，制定晋升与发发展方案：1月18日到1月25日，人力资源源部需要根据据考评结