组织发展与变革管理教材课件

组织发展与变革管理2007年5月马斌教授组织发展与变革管理2007年5月1第一步

透视现状与期望第一步

透视现状与期望2必须回答的几个问题为什么需要我们的存在？我们的工作重点是什么？我们应从哪里开始？我们应走向哪里？我们的价值在哪里？AttitudedeterminesAltitude必须回答的几个问题为什么需要我们的存在？Attituded3投入－产出与组织的有效性企业存在的基本法则：投入－产出团队：旨在优化投入－产出关系工作：旨在优化投入－产出关系管理者：旨在优化投入与产出低效团队是投入－产出的失败也是团队管理者的失败与耻辱投入－产出与组织的有效性企业存在的基本法则：投入－产出4现状与困扰______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________现状与困扰_________________________5客户希望得到什么？每个岗位都必须明确自己的客户了解客户的需求是最要紧的市场规律企业内部也不例外关注客户期望与工作努力的方向忽视客户期望无疑自毁岗位价值如何获得客户的期望？有效的开端：试着设想他人的期望客户希望得到什么？每个岗位都必须明确自己的客户6试着列出组织对我们的关键期望1.________________________________2.________________________________3.________________________________4.________________________________5.________________________________你在黑暗中摸索吗？试着列出组织对我们的关键期望1.____________7第二步

起点—优秀的立意第二步

起点—优秀的立意8描述团队远景愿景是对未来的一个规划远景是对未来令人向往的状态的一幅画用直接或间接的方式来说明将来的样子闭上眼睛，用心向前看。你能看到什么？你想看到什么？我们的愿景是什么？描述团队远景愿景是对未来的一个规划我们的愿景是什么？9远景的三大作用澄清团队变革中前进的整体方向

（如：我们在几年内要在目前的位置基础上向南前进。）可以激励人们采取措施向正确的方向前进，即时开始对个人来讲可能出现阵痛可以快速有效地帮助协调团队的行动我们的愿景应该是什么？远景的三大作用澄清团队变革中前进的整体方向

（如：我们在几年10定义团队使命基于远景，组织存在的理由组织行动的动力团队在组织中应承担的主要责任用最精炼的利于记忆语言加以描述广度：能涵盖团队主要价值专注度：内容清晰不含糊我们的使命应该是什么？定义团队使命基于远景，组织存在的理由我们的使命应该是什么？11明确战略目标根据我们的使命订立目标组织目标的订立应符合SMART原则是使命的具体化能体现出KSF（关键成功因素）充分纳入客户因素造福客户，体现团队价值我们的目标应该是什么？明确战略目标根据我们的使命订立目标我们的目标应该是什么？12团队的价值观我们赞成什么？

什么行为应该得到鼓励我们反对什么？

什么行为应该予以规避团队主管应明确自己的价值取向明确的价值观是团队文化的基础提倡什么？反对什么？团队的价值观我们赞成什么？

什么行为应该得到鼓励提倡什么？反13第三步

有效的组织结构第三步

有效的组织结构14矩阵管理的功效矩阵管理的基本理念：____________优点一：资源共享。人力资源得到了更有效的利用。研究表明：一般用这种管理模式的企业能比传统企业少用20%的员工。优点二：迅速解决问题。在最短的时间内调配人才，组成团队，把不同职能的人才集中在一起。优点三：员工有更多机会接触企业的不同部门。矩阵管理的功效矩阵管理的基本理念：____________15矩阵管理-双刃剑时间空间交错，业务跨度大业务专业交叉，沟通难度大______________________各分支团队权力太大，即使搭了矩阵的架子也很难唱矩阵的戏。

矩阵管理-双刃剑时间空间交错，业务跨度大16矩阵关注一：先职能化后矩阵化沟通成本

内部沟通量增大，管理成本相应加大。决策水平

如果职能部门决策水平很高，那么就可以克服这种缺点，反之会加大内部交易成本，严重的会由于决策不符合实际情况而使业务部门蒙受巨大损失。职能部门专业素质和制定正确决策的能力矩阵关注一：先职能化后矩阵化沟通成本

内部沟通量增大，管理成17矩阵关注二：在矩阵中找准关键人双向指挥与统一指挥难以回避的矛盾：双向指挥与企业管理的“统一指挥”左右逢源?身不由己?一筹莫展?杀出重围?矩阵组织中的关键人下属的控制目的：能够合作和建设性地处理交叉职能冲突。问题：多头指挥或领导/管理空子/管理真空化。职能和产品主管必须一起工作，解决问题。职能主管主要解决下属的技术水平问题，而项目主管则具体管理下属在这个项目上的行为、工作结果和绩效。大量的时间、沟通、耐心以及共事技巧矩阵关注二：在矩阵中找准关键人双向指挥与统一指挥18设岗背后的故事任务：对现行组织岗位的检讨是否有因人设岗？是否有重复设岗？是否有多余设岗？是否有本位主义？管理者有责任检讨组织营运成本设岗背后的故事任务：对现行组织岗位的检讨管理者有责任检讨组织19分与合利弊分析维持原状的优弱势__________________________________________________________________________________________统一管理的优弱势__________________________________________________________________________________________组织结构分析：管理者的基本功分与合利弊分析维持原状的优弱势统一管理的优弱势组织结构分析：20第四步

利于效率的系统第四步

利于效率的系统21团队职能的重新思考是否强化以客户为导向的工作思路？是否具有客户满意度机制？客户满意度是否真实有效？是否建立即时的信息交流反馈渠道？是否具备工作自查机制？是否具有高度有效的正负激励机制？讨论：我们应该肩负什么样的职能？团队职能的重新思考是否强化以客户为导向的工作思路？讨论：我们22岗位职责与周边贡献列出常规的岗位职责审视岗位职责的合理性审视岗位职责的有效功能岗位职责与________的考量岗位职责与客户的关联岗位职责的履行与客户满意度的关系职责履行的_________________职责与周边贡献岗位职责与周边贡献列出常规的岗位职责职责与周边贡献23建立科学的联动考核机制一个隐形却时刻作用着的小齿轮认识本团队在整个组织机器中的动力作用认识本团队在组织机器中的动力__________________________有效的考核机制应充分考虑客户反馈考核机制中客户地位与矩阵管理成败小齿轮决定矩阵结构的有效性建立科学的联动考核机制一个隐形却时刻作用着的小齿轮小齿轮决定24建立内部客户关系强化执行价值链内部客户内部客户内部客户外部客户建立内部客户关系内部客户内部客户25客户的权力与义务投入水中的一颗小石子打破藩篱，突破局部思考排除狭隘式团队观念强化水波扩展式的团队理念个人－小团队－更大团队－整个组织小团队利益与大组织框架小组织的荣辱必定建立于周边满意度打破思维的藩篱客户的权力与义务投入水中的一颗小石子打破思维的藩篱26你和

你的产出我的客户群体与关系管理你和

你的产出我的客户群体与关系管理27基于组织结构的关系处理基于流程结构的关系处理识别组织的不同关系基于组织结构的关系处理基于流程结构的关系处理识别组织的不同关28利于执行的系统思维需要关注内省能力与归罪于外深度汇谈与肤浅沟通思维扩展与本位主义组织结构与流程结构行政关系与流程关系个人得失与组织得失下属成败与干部成败利于执行的系统思维需要关注内省能力与归罪于外29我们经历过的抱怨______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________修炼：心平气和地对待抱怨我们经历过的抱怨______________________30面对抱怨的基本思路_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________面对抱怨的基本思路_____________________31管理者对抱怨的基本态度Leader对团队遭遇外界抱怨的态度Leader的态度是团队行动的_______价值观对下属行为_______________对抱怨的态度反映团队的__________理性的态度有助于团队的健康成长偏激的态度则会误导下属的价值观最终伤及整个组织的总体利益管理者对抱怨的基本态度Leader对团队遭遇外界抱怨的态度32第五步

有效的激励第五步

有效的激励33EffectiveHabitsHabitsKnowledge

Whatto,WhytoSkills

HowtoEffectiveHabitsHabitsKnowledg34纵观Motivators公司能做什么__________________________________________________________________________________________我能做什么__________________________________________________________________________________________尽你所能：激励从小处着手列出各种可能的激励手段纵观Motivators公司能做什么我能做什么尽你所能：激励35用你的核心价值去影响身边的人差异的某些由来员工技能企业作业标准员工核心价值个体专业知识企业文化理念企业核心价值企业技术发展企业发展战略企业薪资福利框架个体薪资福利需求怨言与抵触，执行与差异用你的核心价值去影响身边的人差异的某些由来员工技能企业作业标36有效的领导者能做什么？会严重影响追随者的满意度和绩效在组织中创造共同信念、价值观和期望能修正追随者对事情的理解和看法能激发强烈感情和奉献精神有效的领导者能做什么？会严重影响追随者的满意度和绩效37让人动起来的办法领导影响力说服力、个人魅力员工：追随者、成就感与归属感影响成就感与归属感的因素让人动起来的办法领导影响力38第六步

人：高效与低效第六步

人：高效与低效39低效行为的起因他们不知道该完成这项工作。他们不知道怎样做这项工作。他们认为他们的方法更好。他们认为其他一些事情更重要。完成这项工作对他们没有好处。他们认为自己正在做这项工作。他们预期会有负面结果。不做也不会有什么不好的结果。低效行为的起因他们不知道该完成这项工作。40积极性高技能高积极性波动技能高积极性低技能一般积极性高技能低因人而异《员工发展特征档案》特别关注

情绪管理ABCD分类法积极性技能高积极性技能高积极性技能一般积极性技能低因人而异《41力心针对四种人群分别设计一个进一步的沟通方法力心针对四种人群分别设计一个进一步的沟通方法42如何面对有心有力之人我能做什么__________________________________________________________________________________________期望组织能做什么__________________________________________________________________________________________如何面对有心有力之人我能做什么期望组织能做什么43如何面对有力无心之人我能做什么__________________________________________________________________________________________期望组织能做什么__________________________________________________________________________________________如何面对有力无心之人我能做什么期望组织能做什么44如何面对有心无力之人我能做什么__________________________________________________________________________________________期望组织能做什么__________________________________________________________________________________________如何面对有心无力之人我能做什么期望组织能做什么45如何面对无心无力之人我能做什么__________________________________________________________________________________________期望组织能做什么__________________________________________________________________________________________如何面对无心无力之人我能做什么期望组织能做什么46第七步

精细化考量第七步

精细化考量47懒惰管理与精细化思维摒弃粗放式和粗暴式管理一味抱怨的消极境地一筹莫展的封闭式思维状态客观勇敢地面对抱怨与问题立意要高：____________眼界要广：突破小组织的界限_______________________懒惰管理与精细化思维摒弃粗放式和粗暴式管理48团队人员工作量的评估走近现场，了解工作与工作量充分利用历史数据各类常规工作的内容及投入的历史记录最大化《工作问题处理流程与标准》包括：问题的性质、导致原因、报告与反馈的最短流程、相对标准时间、处置的标准时间与最大上下限、要求的技术由此得出：______________团队人员工作量的评估走近现场，了解工作与工作量49问题与技能精细化考量根据工作内容及处置的历史记载最大化确定问题的各种类别寻找各类问题所对应的技能要求在现有人员和技能中寻求可能的对应建立《问题技能对应策略》建立《》标识出_________________制定出《技能弥补策略》问题与技能精细化考量根据工作内容及处置的历史记载50另有任务安排与总体调度另有安排背后的故事矩阵管理的管理空子有效矩阵管理要求精细、JIT的信息系统现有信息是如何传递信息的？现有调度系统是如何调兵遣将？__________________________任务：检讨现有信息、调度系统另有任务安排与总体调度另有安排背后的故事任务：检讨现有信息、51对作业人员的培训辅导大包大揽的后果明确组织的根本目标如何进行____________技术类别授权的基础我们应该做什么？我们可以做些什么？现在是怎么做的？对作业人员的培训辅导大包大揽的后果52第八步

持续成长团队的打造第八步

持续成长团队的打造53人员成长阶梯设计失败的管理是让人无法看到未来有机会成长也是一种强有力的激励检讨现有的成长管理机制？有吗？建立一个《》寻找人员拥有技能与期望技能的差距精细化技术成长阶梯并予以推行人员成长阶梯设计失败的管理是让人无法看到未来54岗位脆弱度与紧迫感什么样的人处于最大的职业危险？什么样的人处于最大的职业安全？________________？________________？自己应该做些什么？组织应该做些什么？根本的问题：高效组织需要什么人？我们需要对什么样的人负责？岗位脆弱度与紧迫感什么样的人处于最大的职业危险？我们需要对什55后备人才的培育与企业风险老死不相往来：缘由与后果加深理解“技多不压人”为什么不愿意学得更多？团队主管在此的理念、作用与行为团队主管是如何影响下属的？给下属传递了什么？应该传递什么理念？为组织输送人才-不培育不升迁《行动计划》：说什么？做什么？后备人才的培育与企业风险老死不相往来：缘由与后果《行动计划》56并非终曲

—唯有不变的持续变革并非终曲

—唯有不变的持续变革57态度决定行动思路决定出路骨头效应－你想成为哪种人？态度决定行动思路决定出路骨头效应－你想成为哪种人？58照镜子效应你永远不用担心你的团队将会成为什么样子！照镜子效应你永远不用担心你的团队将会成为什么样子！59干部与变革列出：可能出现的风险考虑：如何预测组织变革的风险？行动：防范、应对组织变革中的风险定位：干部在变革中的角色与任务深度考虑：有效的组织需要什么样的干部________________________________干部与变革列出：可能出现的风险60对其他部门的期望1.________________________________2.________________________________3.________________________________4.________________________________5.________________________________理解、宽容与双赢对其他部门的期望1.__________________617’sFrameworkStructureSharedvisionStaffStyleSystemsSkillsStrategy7’sFrameworkStructureSharedv62组织发展与变革管理2007年5月马斌教授组织发展与变革管理2007年5月63第一步

透视现状与期望第一步

透视现状与期望64必须回答的几个问题为什么需要我们的存在？我们的工作重点是什么？我们应从哪里开始？我们应走向哪里？我们的价值在哪里？AttitudedeterminesAltitude必须回答的几个问题为什么需要我们的存在？Attituded65投入－产出与组织的有效性企业存在的基本法则：投入－产出团队：旨在优化投入－产出关系工作：旨在优化投入－产出关系管理者：旨在优化投入与产出低效团队是投入－产出的失败也是团队管理者的失败与耻辱投入－产出与组织的有效性企业存在的基本法则：投入－产出66现状与困扰______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________现状与困扰_________________________67客户希望得到什么？每个岗位都必须明确自己的客户了解客户的需求是最要紧的市场规律企业内部也不例外关注客户期望与工作努力的方向忽视客户期望无疑自毁岗位价值如何获得客户的期望？有效的开端：试着设想他人的期望客户希望得到什么？每个岗位都必须明确自己的客户68试着列出组织对我们的关键期望1.________________________________2.________________________________3.________________________________4.________________________________5.________________________________你在黑暗中摸索吗？试着列出组织对我们的关键期望1.____________69第二步

起点—优秀的立意第二步

起点—优秀的立意70描述团队远景愿景是对未来的一个规划远景是对未来令人向往的状态的一幅画用直接或间接的方式来说明将来的样子闭上眼睛，用心向前看。你能看到什么？你想看到什么？我们的愿景是什么？描述团队远景愿景是对未来的一个规划我们的愿景是什么？71远景的三大作用澄清团队变革中前进的整体方向

（如：我们在几年内要在目前的位置基础上向南前进。）可以激励人们采取措施向正确的方向前进，即时开始对个人来讲可能出现阵痛可以快速有效地帮助协调团队的行动我们的愿景应该是什么？远景的三大作用澄清团队变革中前进的整体方向

（如：我们在几年72定义团队使命基于远景，组织存在的理由组织行动的动力团队在组织中应承担的主要责任用最精炼的利于记忆语言加以描述广度：能涵盖团队主要价值专注度：内容清晰不含糊我们的使命应该是什么？定义团队使命基于远景，组织存在的理由我们的使命应该是什么？73明确战略目标根据我们的使命订立目标组织目标的订立应符合SMART原则是使命的具体化能体现出KSF（关键成功因素）充分纳入客户因素造福客户，体现团队价值我们的目标应该是什么？明确战略目标根据我们的使命订立目标我们的目标应该是什么？74团队的价值观我们赞成什么？

什么行为应该得到鼓励我们反对什么？

什么行为应该予以规避团队主管应明确自己的价值取向明确的价值观是团队文化的基础提倡什么？反对什么？团队的价值观我们赞成什么？

什么行为应该得到鼓励提倡什么？反75第三步

有效的组织结构第三步

有效的组织结构76矩阵管理的功效矩阵管理的基本理念：____________优点一：资源共享。人力资源得到了更有效的利用。研究表明：一般用这种管理模式的企业能比传统企业少用20%的员工。优点二：迅速解决问题。在最短的时间内调配人才，组成团队，把不同职能的人才集中在一起。优点三：员工有更多机会接触企业的不同部门。矩阵管理的功效矩阵管理的基本理念：____________77矩阵管理-双刃剑时间空间交错，业务跨度大业务专业交叉，沟通难度大______________________各分支团队权力太大，即使搭了矩阵的架子也很难唱矩阵的戏。

矩阵管理-双刃剑时间空间交错，业务跨度大78矩阵关注一：先职能化后矩阵化沟通成本

内部沟通量增大，管理成本相应加大。决策水平

如果职能部门决策水平很高，那么就可以克服这种缺点，反之会加大内部交易成本，严重的会由于决策不符合实际情况而使业务部门蒙受巨大损失。职能部门专业素质和制定正确决策的能力矩阵关注一：先职能化后矩阵化沟通成本

内部沟通量增大，管理成79矩阵关注二：在矩阵中找准关键人双向指挥与统一指挥难以回避的矛盾：双向指挥与企业管理的“统一指挥”左右逢源?身不由己?一筹莫展?杀出重围?矩阵组织中的关键人下属的控制目的：能够合作和建设性地处理交叉职能冲突。问题：多头指挥或领导/管理空子/管理真空化。职能和产品主管必须一起工作，解决问题。职能主管主要解决下属的技术水平问题，而项目主管则具体管理下属在这个项目上的行为、工作结果和绩效。大量的时间、沟通、耐心以及共事技巧矩阵关注二：在矩阵中找准关键人双向指挥与统一指挥80设岗背后的故事任务：对现行组织岗位的检讨是否有因人设岗？是否有重复设岗？是否有多余设岗？是否有本位主义？管理者有责任检讨组织营运成本设岗背后的故事任务：对现行组织岗位的检讨管理者有责任检讨组织81分与合利弊分析维持原状的优弱势__________________________________________________________________________________________统一管理的优弱势__________________________________________________________________________________________组织结构分析：管理者的基本功分与合利弊分析维持原状的优弱势统一管理的优弱势组织结构分析：82第四步

利于效率的系统第四步

利于效率的系统83团队职能的重新思考是否强化以客户为导向的工作思路？是否具有客户满意度机制？客户满意度是否真实有效？是否建立即时的信息交流反馈渠道？是否具备工作自查机制？是否具有高度有效的正负激励机制？讨论：我们应该肩负什么样的职能？团队职能的重新思考是否强化以客户为导向的工作思路？讨论：我们84岗位职责与周边贡献列出常规的岗位职责审视岗位职责的合理性审视岗位职责的有效功能岗位职责与________的考量岗位职责与客户的关联岗位职责的履行与客户满意度的关系职责履行的_________________职责与周边贡献岗位职责与周边贡献列出常规的岗位职责职责与周边贡献85建立科学的联动考核机制一个隐形却时刻作用着的小齿轮认识本团队在整个组织机器中的动力作用认识本团队在组织机器中的动力__________________________有效的考核机制应充分考虑客户反馈考核机制中客户地位与矩阵管理成败小齿轮决定矩阵结构的有效性建立科学的联动考核机制一个隐形却时刻作用着的小齿轮小齿轮决定86建立内部客户关系强化执行价值链内部客户内部客户内部客户外部客户建立内部客户关系内部客户内部客户87客户的权力与义务投入水中的一颗小石子打破藩篱，突破局部思考排除狭隘式团队观念强化水波扩展式的团队理念个人－小团队－更大团队－整个组织小团队利益与大组织框架小组织的荣辱必定建立于周边满意度打破思维的藩篱客户的权力与义务投入水中的一颗小石子打破思维的藩篱88你和

你的产出我的客户群体与关系管理你和

你的产出我的客户群体与关系管理89基于组织结构的关系处理基于流程结构的关系处理识别组织的不同关系基于组织结构的关系处理基于流程结构的关系处理识别组织的不同关90利于执行的系统思维需要关注内省能力与归罪于外深度汇谈与肤浅沟通思维扩展与本位主义组织结构与流程结构行政关系与流程关系个人得失与组织得失下属成败与干部成败利于执行的系统思维需要关注内省能力与归罪于外91我们经历过的抱怨______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________修炼：心平气和地对待抱怨我们经历过的抱怨______________________92面对抱怨的基本思路_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________面对抱怨的基本思路_____________________93管理者对抱怨的基本态度Leader对团队遭遇外界抱怨的态度Leader的态度是团队行动的_______价值观对下属行为_______________对抱怨的态度反映团队的__________理性的态度有助于团队的健康成长偏激的态度则会误导下属的价值观最终伤及整个组织的总体利益管理者对抱怨的基本态度Leader对团队遭遇外界抱怨的态度94第五步

有效的激励第五步

有效的激励95EffectiveHabitsHabitsKnowledge

Whatto,WhytoSkills

HowtoEffectiveHabitsHabitsKnowledg96纵观Motivators公司能做什么__________________________________________________________________________________________我能做什么__________________________________________________________________________________________尽你所能：激励从小处着手列出各种可能的激励手段纵观Motivators公司能做什么我能做什么尽你所能：激励97用你的核心价值去影响身边的人差异的某些由来员工技能企业作业标准员工核心价值个体专业知识企业文化理念企业核心价值企业技术发展企业发展战略企业薪资福利框架个体薪资福利需求怨言与抵触，执行与差异用你的核心价值去影响身边的人差异的某些由来员工技能企业作业标98有效的领导者能做什么？会严重影响追随者的满意度和绩效在组织中创造共同信念、价值观和期望能修正追随者对事情的理解和看法能激发强烈感情和奉献精神有效的领导者能做什么？会严重影响追随者的满意度和绩效99让人动起来的办法领导影响力说服力、个人魅力员工：追随者、成就感与归属感影响成就感与归属感的因素让人动起来的办法领导影响力100第六步

人：高效与低效第六步

人：高效与低效101低效行为的起因他们不知道该完成这项工作。他们不知道怎样做这项工作。他们认为他们的方法更好。他们认为其他一些事情更重要。完成这项工作对他们没有好处。他们认为自己正在做这项工作。他们预期会有负面结果。不做也不会有什么不好的结果。低效行为的起因他们不知道该完成这项工作。102积极性高技能高积极性波动技能高积极性低技能一般积极性高技能低因人而异《员工发展特征档案》特别关注

情绪管理ABCD分类法积极性技能高积极性技能高积极性技能一般积极性技能低因人而异《103力心针对四种人群分别设计一个进一步的沟通方法力心针对四种人群分别设计一个进一步的沟通方法104如何面对有心有力之人我能做什么__________________________________________________________________________________________期望组织能做什么__________________________________________________________________________________________如何面对有心有力之人我能做什么期望组织能做什么105如何面对有力无心之人我能做什么__________________________________________________________________________________________期望组织能做什么__________________________________________________________________________________________如何面对有力无心之人我能做什么期望组织能做什么106如何面对有心无力之人我能做什么__________________________________________________________________________________________期望组织能做什么__________________________________________________________________________________________如何面对有心无力之人我能做什么期望组织能做什么107如何面对无心无力之人我能做什么__________________________________________________________________________________________期望组织能做什么__________________________________________________________________________________________如何面对无心无力之人我能做什么期望组织能做什么108第七步

精细化考量第七步

精细化考量109懒惰管理与精细化思维摒弃粗放式和粗暴式管理一味抱怨的消极境地一筹莫展的封闭式思维状态客观勇敢地面对抱怨与问题立意要高：____________眼界要广：突破小组织的界限_______________________懒惰管理与精细化思维摒弃粗放式和粗暴式管理110团队人员工作量的评估走近现场，了解工作与工作量充分利用历史数据各类常规工作的内容及投入的历史记录最大化《工作问题处理流程与标准》