如何有效降低工厂成本课件

1如何有效降低工厂成本1如何有效降低工厂成本1第一部分、精益成本管理，压缩成本，工厂淘金一、成本的定义二、成本形成的六大供应链环节四、全面成本管理三、成本的结构第一部分、精益成本管理，压缩成本，工厂淘金一、成本的定义二2成本的定义成本定义：

——为过程增值和结果有效已付出或应付出的资源代价。

1、注：应付出的资源代价：是指应该付出，但目前还未付出，而且迟早要付出的资源代价。2、注：资源代价是总合的概念。3、注：资源：是指凡是能被人所利用的物质。在一个组织中资源一般包括：人力资源、物力资源、财力资源和信息资源等。4、注：术语“成本”可以使用形容词，如：用“多、少”或“高、低”来修饰。

成本的定义成本定义：3过程

区分开发成本采购成本生产成本销售成本控制要求设计采购生产销售图纸样品原料配套辅料设备人员动力售后广告维修标准化价值工程互利关系长期合作免除检验设备TPMJIT生产消除浪费适宜广告精干高效1=加工制造6=产品设计、原料采购、物流仓储、订单处理、批发经营、终端零售加工制造的价值=1美元，10%6大环节=9美元，90%6大环节是整条产业链里最有价值、最能赚钱的部分研发成本制造成本销售成本产品形成的全过程同时也是成本控制的过程

成本的形成区分开发成本采购成本生产成本4直接成本-随着产量的增减正面波动的费用原材料直接人工设备操作所消耗的能源车间的消耗品包装材料运输费用间接成本-随着产量的增加稍微增加的费用车间杂费间接人工设备维修费工厂水电费固定成本-不受产量增减影响的费用行政薪金厂方租金/折旧费办公室费用销售费用办公室配备折旧财务费用成本的结构直接成本间接成本固定成本成本的结构5售价利润总成本直接成本直接材料制造成本直接人工间接成本制造费用管理费用管理成本销售费用营销成本财务费用资金成本售价利润直接材料直接人工制造费用管理费用销售费用财务费用利润直接材料直接人工制造费用管理费用销售费用财务费用成本压缩工厂淘金售价利润总成本直接成本直接材料制造成本直接人工间接成本制造费6成本改进领域原材料成本水平人工成本水平库存成本水平应收账款成本水平时间成本水平产能成本水平能源成本水平特殊运输成本水平索赔退货成本水平扩大生产规模：高投资带来高风险提高产品价格：降低产品竞争力降低员工工资：员工队伍不稳定降低生产成本：无需投入，回报丰厚怎样创造利润成本改进领域原材料人工库存应收账款时间产能能源特殊运输索赔退7相比它的竞争对手，它的产品必须具备：最具竞争力的低成本最可靠并满足不同客户/消费者需求的质量超出客户/消费者期望的服务最具竞争力的工厂的文化表现在：工厂各环节的员工都能充满热情的，持续而有效的锁定并消灭各种浪费，永不满足。企业家就是做两件事,第一是营销,第二是削减成本。未来，企业只有竞争和淘汰，因为利润会一直降低。成本管理要对每一分钱成本追根究底。降低成本就是把干毛巾拧出最后一滴水。企业家每天盯住3个数字：收入、成本、利润什么是最具竞争力的工厂相比它的竞争对手，它的产品必须具备：什么是最具竞争力的工厂8从财务意义上的成本到管理意义上的成本产品单位成本＝直接成本＋间接成本/产量＋固定成本/产量作用：产量决策、定价决策、取舍决策价值：向前比较，支持大业务决策“管理成本”＝直接的、具体的，可通过管理活动加以控制的成本作用：直面问题、追根溯源、即时改进价值：向后追溯，利于小管理改进新思维：管理意义上的成本概念旧观念：财务意义上的成本概念企业必须而且可以管理和控制成本“成本优势的巨人却是成本管理上的弱智”，麦肯锡这样评价中国的企业从财务意义上的成本到管理意义上的成本产品单位成本＝直接成9与客户有关过程、设计/开发、采购、生产、储运产品实现(高层)管理过程(MP)策划、资源配置、管理评审等支持过程(SP)培训、设备维护监视测量分析和改进输入输出产品特性过程特性过程绩效顾客要求KCC/KPC资源法律法规合格的产品满意的服务符合的文件规定过程实现的方法途径和步骤程序资源管理

◆ISO9000：2008条款0.2过程方法描述到：任何使用资源将输入转化为输出的活动或一组活动可视为一个过程什么是过程产品实现(高层)管理过程(MP)支持过程(SP)监视测量分析10通过管理意义上的成本概念，寻找成本陷阱4大显性成本①原材料成本②人工成本③退货和索赔④特殊运输费用管理意义上的成本陷阱管理意义上的成本概念5大隐性成本①时间成本②库存成本③应收账款成本④能源消耗⑤产量潜能成本始终是企业致胜的两大武器之一，决定着企业的利润和竞争力通过管理意义上的成本概念，寻找成本陷阱4大显性成本管理意义上11目标成本700元目前水准850元降低成本150元开发课题减少用量削减部品数工序检讨加工方法材料成本加工成本目标与实力的差距开发重点方向开发实施对策VS设备改善替代材料研发阶段决定70%的成本→企划阶段决定70%的成败管理成本检讨开发费用降低供应链成本掌握总成本并将之具体化健全工厂成本核算分析制度目标成本目前水准降低成本开发课题减少用量削减部品数工序检讨加12操作要点：建立成本节省奖励机制作用–化学反应理论化学反应需要有好的催化剂，培训，团队建设，成本压缩也是一样关键点成本压缩活动重在发动和依靠群众：各级管理人员和工人第一轮改进更多应侧重“拉动性”激励，而不是“压力式”惩罚利用过程性改进指标体系，将改进效果与参与人员的奖励相关联案例老板的100元宝洁的改善大奖制度某成本压缩项目——成本节省金额的20％奖励给员工操作实务建立全员成本责任制以成本节省金额为核心的奖励制度操作要点：建立成本节省奖励机制作用–化学反应理论13全面成本管理采购价格合理化过程成本合理化经营管理合理化采购技术采购价格标准采购市场调查采购谈判准时采购采购计划价值工程作业标准化消灭浪费定额管理质量保证目标成本审计价值分析资金管理财务预算营销管理IE工业工程库存浪费制造过多等待浪费TQC活动广告管理预算制度财务制度审计制度生产成本管理经营成本管理全面成本管理采购价格合理化过程成本合理化经营管理合理化采购14工时定额人员定额标准成本法目标成本法直接材料标准成本直接人工标准成本制造费用标准成本目标售价目标利润目标成本作业成本法资源对象分析成本对象减少浪费法成本控制六大方法定额成本法消除七大浪费价值工程消除不增值活动价值工程法成本动因材料定额价值分析标准目标直直制作业资减少成本控制六大方法定额消消价值15第二部分财务角度生产成本计算一、生产费用分配二、制造费用的计算第二部分财务角度生产成本计算一、生产费16制造费用的分配生产工时分配法生产工人工资比例分配法机器工时比例分配法17制造费用的分配生产工时分配法1717制造费用计算--生产工时分配法生产工时比例分配法：

制造费用分配率=本期发生的实际制造费用总额该车间生产工人工时数总量某产品负担的制造费用=该种产品生产工人工时数X制造费用分配率18制造费用计算--生产工时分配法制造费用分配率=本期18生产工人工资分配法（案例-1）

某企业第一生产车间生产甲、乙两种产品，本期共发生制造费用6000元，对发生的制造费用按生产工时比例进行分配。甲产品耗用生产工时600小时，乙产品400小时。要求：按生产工时比例法分配制造费用19制造费用分配率=制造费用/生产工时总数=6000/1000=6元/小时甲产品应当负担的制造费用=600X6=3600元乙产品应当负担的制造费用=400X6=2400元生产工人工资分配法（案例-1） 某企业第一生产车间生产甲、乙19第三部分、作业成本法(ABC)一、作业成本法（ABC)---定义二、ABC成本法的基本概念三、ABC成本法案例分析第三部分、作业成本法(ABC)一、作业成本法（ABC)---20作业成本法（ActivityBasedCosting），简称ABC法

1986年由哈佛商学院库珀和卡普兰教授提出概念

以作业（活动）为基础，通过作业及作用成本的确认、计量，最终计算产品成本的新型成本管理方法。。它和传统成本计算方法不同，从以产出为中心转移到以作业为中心上来，它通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析，，为尽可能消除不可增值作业，改进可增值作业及时提供有用信息，从而促使有关的损失、浪费减少到最低限度。

作业成本法（ABC)---定义作业消耗资源，成本对象耗用作业；作业是成本计算的核心，而产品的成本则是制造和传递产品所需全部作业的成本总和。作业成本法（ActivityBasedCosting）21直接材料成本直接人工成本间接费用成本产品直接人工小时（成本动因）直接追溯直接追溯传统成本系统间接费用成本直接材料成本直接人工成本直接追溯直接追溯机器加工作业成本组装作业成本质量检查作业成本…机器小时（成本动因）零件数量（成本动因）检查次数（成本动因）产品作业成本系统直接直接间接产品直接直接追溯直接追溯传统成本22传统成本法的计算结果产品X产品Y产品Z直接材料500000180000080000直接人工5800001600000160000制造费用9900002640000264000合计20700006040000504000产量10000200004000单位成本20730212623传统成本法的计算结果产品X产品Y产品Z直接材料500000123作业成本法的计算结果

产品X产品Y产品Z直接材料500000180000080000直接人工5800001600000160000装配282000705000225600材料采购1200048000140000物料处理42000180000378000启动准备20080002000质量控制84200168400168400产品包装1000075000165000工程处理175000315000210000管理12900034400034400合计（元）181440052362001563400产量10000200004000单位成本181.44261.81390.85作业成本法的计算结果产品X产品Y产品Z直接材料50000024指标方面(顺瓜摸藤)：1）制定直接材料的标准成本和标准数量；2）制定直接人工的标准成本和标准人工小时；3）制定间接（制造）费用的标准成本。在措施方面(顺藤摸瓜)：1）严格的供应商管理：原材料成本控制；2）标准化作业：人工成本和间接费用的控制；3）精益生产体系（LeanProduction)：全面生产管理控制，包括产品、质量、效率、采购、物流等；4）VE价值工程法：新产品开发的成本控制；5）日本丰田汽车成本控制。顺瓜摸藤

顺藤摸瓜成本控制思想=顺瓜摸藤+顺藤摸瓜

指标方面(顺瓜摸藤)：成本控制思想=顺瓜摸藤+顺藤摸瓜25A产品B产品合计年产量2000件1000件3000件直接材料（元）直接人工（元）间接制造费用（元）300000400000220000280000520000680000720000机械作业时间（小时）400030007000假定某企业生产A、B两种产品，已知A、B产品的机械作业时间分别为4000小时和3000小时，直接材料和直接人工在不同产品上发生的金额如下表。假定制造部门汇总的间接制造费用为720000元。案例：传统成本计算A产品B产品合计年产量2000件1000件3000件直接材料26传统成本计算直接作业时间（小时）分配率（元／小时）分摊额（元）A产品4000102.857411429B产品3000102.857308571合计7000102.857720000传统成本计算直接作业分配率分摊额（元）A产品4000102.27传统成本计算A产品（2000件）B产品（1000件）总额单位总额单位直接材料直接人工间接制造费用300000400000411429150200206220000280000308571220280309制造成本合计1111429556808571809

传统成本计算A产品（2000件）B产品（1000件）总额单位28作业成本计算作业成本计算29作业成本法计算A产品（2000件）B产品（1000件）总额单位成本总额单位成本直接材料300000150220000220直接人工400000200280000280间接制造费用材料采购检查机械作业600001700001600003085804000017000012000040170120合计1090000545630000830作业成本法计算A产品（2000件）B产品（1000件）总额单30车间的情况车间的情况31第四部分、认识和消灭生产现场的八大浪费一、什么是浪费？什么是增值？二、生产现场的八大浪费第四部分、认识和消灭生产现场的八大浪费一、什么是浪费？什么是32不增加价值的活动，是浪费；尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。—“顾客”不愿付钱由你去做的任何事情。。物料从进厂到出厂，只有不到20%的时间是增值的！什么是浪费？浪费----企业每时每刻都在“烧钱”成本压缩提高利润让企业实实在在赚到钱最直接的办法就是减少-------浪费!!浪费是指除了使产品增值所需的材料，设备和人力资源之绝对最小量以外的一切东西，顾客不愿意支付的那部分企业活动，包括两层含义：Waste不增加价值的活动，是浪费；物料从进厂到出厂，只有不到20%331.过量/过早生产的浪费表现形式物流阻塞库存、在制品增加产品积压造成不良发生资金回转率低材料、零件过早取得影响计划弹性及生产系统的适应能力制造过多/过早是浪费只是提前用掉了费用（材料费、人工费）而已，并无其它好处会把等待的浪费隐藏起来，掩盖稼动不够的问题会使制程间积压在制品，制程时间变长，现场工作空间变大会产生搬运、堆积的浪费使先进先出的工作产生困难会造成库存空间的浪费无法保证可卖出的产品做了太多，库存量过大，资金积压越多。1.过量/过早生产的浪费表现形式制造过多/过早是浪费34表现形式原材料、零部件半成品成品在制品辅助材料已向供应商订购的在途品已发货的在途零部件库存是万恶的根源产生不必要的搬运、堆积、放置、找寻、防护处理等浪费的动作使先进先出的作业困难损失利息及管理费用物品之价值会减低，变成呆滞品占用厂房、造成多余的工作场所、仓库建设投资的浪费造成无形的浪费额外的搬运储存成本造成先进先出作业困难掩盖问题，造成假象2.库存的浪费表现形式库存是万恶的根源2.库存的浪费35表现形式搬运距离很远的地方，小批量的运输主副线中的搬运出入库次数多的搬运破损、刮痕的发生搬运是一种不产生附加价值的动作；物品移动所需要的空间浪费；时间的耗费；人力、工具的占用安全隐患3.搬运的浪费搬运的损失分为物料的放置、堆积、移动、整理等浪费。表现形式搬运是一种不产生附加价值的动作；3.搬运的浪费36需要多余辅助设备；生产用电、水、油等能源浪费；加工、管理工时增加；额外处理人员的增加，人工损失；时间浪费、影响产量完成；辅助材料损失……原本不必要的工程或作业被当成必要,过分精确的加工或者多于的加工，造成不必要的人工浪费。因技术（设计、加工）不足造成加工上的浪费4.不当加工浪费需要多余辅助设备；原本不必要的工程或作业被当成必要,过37人、零部件、设备多余的动作；如物品取放、反转、对准、作业步行多、弯腰、转身等不合理……作业时转身、大幅度动作；抬臂过高、过低等。两手空空；单手空闲；作业动作停止；动作太大；左右手交换；移动中变换“状态”；不明技巧；伸背动作；重复/不必要动作5.多余动作的浪费现场不必要的动作、不合理的动作、无附加价值的动作，及较慢的动作造成的浪费。人、零部件、设备多余的动作；5.多余动作的浪费现场不必38培养在意动作浪费的意识。（调查各着眼点）【着眼点1】作业中存在的步行。（除去步行）【着眼点2】手伸长在３０ｃｍ以上的动作。（３ｘ３＝９）【着眼点3】把物品从下向上抬的动作。（违反牛顿法则）【着眼点4】扭动身体的动作。（除去扭动的动作）【着眼点5】旋转、翻转物体的动作。（迅速、迅速就是要眼观六路）【着眼点6】工作中存在手交叉的动作。（除去ｘ型动作）【着眼点7】指尖用力的动作。（不要让神经感到疲劳）【着眼点8】因孔・位置・方向不适而产生疲劳的动作。（定位・不要调整）【着眼点9】没有决定物品和工具放置位置的东西。（定位）【着眼点10】临时安装、临时放置、临时取出等的动作。（除去临时作业）所谓10手培养在意动作浪费的意识。（调查各着眼点）所谓10手396.等待的浪费等待人、设备、材料、信息。。。原因生产线的品种切换；每天的工作量变动很大；劳逸不均；工位间由于不平衡造成等待的浪费；机器设备故障导致等待的浪费；生产计划安排不平衡导致人机闲置；因为缺料等导致人和设备等待的浪费解决方法建立需求拉动系统减少每批数量推行快速换模、转拉因断料、作业不平衡、计划不当、以外等导致作业者处于等待状态。时间就是金钱等待不创造价值6.等待的浪费等待人、设备、材料、信息。。。407.不良品、返工返修的浪费第一次没有将产品和工作做好、做对材料的损失；设备、人员、工时的损失；额外的修复、选别、追加检查；额外的检查预防人员；影响生产；降价处理；出货延误取消定单；信誉下降；……工厂内产生不良品，需要进行处置的时间、人力、物力上的浪费，以及由此产生的相关浪费。制造不良品所损失的浪费，越做损失越大！材料不良、加工不良、退货、投诉、返工返修、报废、索赔等7.不良品、返工返修的浪费第一次没有将产品和工作做好、做对41常见的管理浪费现象执行力差沟通不良协调不利的浪费闲置的浪费等待的浪费无序的浪费失职的浪费低效的浪费管理成本的浪费勾心斗角团队精神差，士气低落8.管理的浪费常见的管理浪费现象执行力差8.管理的浪费42程序分析是通过调查分析现行物流过程或工作流程，改进流程中不经济、不均衡、不合理的现象，提高工作效率的一种研究方法。工艺程序图流程程序图IE七大手法程序分析是通过调查分析现行物流过程或工作流程，改进流程中不经43

剔除Eliminate●此项作业可否剔除;●此项作业可否消除掉●

可否减少工作环节;●

是否可以不必搬运●

是否可以减少作业人数;

合并Combine●几个作业可否同时进行;●几项作业可否合并进行●

工程分割是否恰当;●

工程之间负荷平衡度如何●检验工作能否合并重排Rearrange●作业顺序可否重排;●工作流程可否重排●

工厂布置可否调整;●

物流线路可否改变简化Simplify●有无更简单的替代方法;●工具可否改善●

可否机械化、自动化;●

全检可否改成抽检●

检验的量可否减少;●

可否缩短搬运距离或次数●

可否减少库存IE改善原则－ECRS法剔除●此项作业可否剔除;●此44作业时间工序12345作业改善压缩作业时间工序12345分担转移作业时间工序12345加人（作业分解）作业时间工序12345合并重排作业时间工序12345减人（分解消除）作业时间工序12345减人（作业改善压缩）6ECRS法运用图示简介作业时间工序12345作业改善压缩作业时间工序12345分担45确认问题的5W1H法问题涉及的对象●何人发现了本次问题●谁也发现过同类问题Who问题的范围与趋势●本次问题涉及的范围●本次问题涉及的数量●估计涉及的范围数量How问题的性质和偏差程度●发现了什么问题和偏差●本次问题造成什么不良●什么是本次问题的模式What问题的严重度和迫切性●为何要解决本次问题●为何在此时才发现问题Why问题涉及的时间●何时发现了本次问题●其它时间也发现过吗When问题涉及的地点●何处发现了本次问题●零件何处发现了问题●别处是否有同类问题Where五五法确认问题的5W1H法问题涉及的对象●何人发现了本次问题Who46通过对以人为主的工序的详细研究，是对影响作业质量和效率的全部因素(作业目的、作业方法、作业环境以及材料、运输、工装和检查等)进行分析，使操作者、操作对象、操作工具三者达到最佳地组合、合理地布置和安排，达到工序结构合理，减轻劳动强度，减少作业的工时消耗而进行的操作。发货员铲车工1铲车工2外包工操作时间(M)操作时间(M)操作时间(M)操作时间(M)合格证粘贴12.3备纸12.3备纸12.3加固预装4等待或协助36.5无线扫描3等待3等待或其他工作28.2装箱监督25.2装箱25.2

加固5机台长切纸机操作时间(M)操作时间(M)等待纸卷3等待9协助上纸6控制低车速2低车速切纸2查看切纸状况放纸垛标签30稳定速度切纸30通过对以人为主的工序的详细研究，是对影响作业质量和效率4748人机操作分析：发现工人和机器的闲余能量，合理安排工人和机器配置，提高工作效率。联合操作分析：通过对操作程序内各个对象的不同动作及其相互关系的分析，合理调配工作，取消空闲或等待时间，缩短作业周期。双手操作分析：研究双手的动作及其平衡，发现笨拙而无效的动作，工具、物料和设备等不合理的放置，规范合理操作。48人机操作分析：48决定一位合格、适当、训练有素的操作者，在标准状态下，对一特定的工作以正常速度操作所需要的时间，称为时间研究。决定一位合格、适当、训练有素的操作者，在标准状态下，对一特定49让作业人员不用凭错记忆与注意力来做好工作防呆法：

其义即是防止呆笨的人做错事。亦即，连愚笨的人也不会做错事的设计

方法，故又称为愚巧法。

狭义：如何设计一个东西，使错误绝不会发生。

广义：如何设计一个东西，而使错误发生的机会减至最低的程度。

基本原则：

1>使作业的动作轻松

2>使作业不要技能与直觉

3>使作业不会有危险

4>使作业不依赖感官防呆防错在生活中无处不在，用好它会让我们工作生活轻松许多什么是防呆法让作业人员不用凭错记忆与注意力来做好工作防呆法：

50一、要点整理：本课程要点回顾本课程总结与学以致用三、学以致用：结合学员企业实际情况，您如何将所学的内容运用到实际工作中，做到学以致用？二、本课程给您印象最深、启发最大的是什么?一、要点整理：本课程要点回顾本课程总结与学以致用三、学以致用51ThankYou!ThankYou!5253如何有效降低工厂成本1如何有效降低工厂成本53第一部分、精益成本管理，压缩成本，工厂淘金一、成本的定义二、成本形成的六大供应链环节四、全面成本管理三、成本的结构第一部分、精益成本管理，压缩成本，工厂淘金一、成本的定义二54成本的定义成本定义：

——为过程增值和结果有效已付出或应付出的资源代价。

1、注：应付出的资源代价：是指应该付出，但目前还未付出，而且迟早要付出的资源代价。2、注：资源代价是总合的概念。3、注：资源：是指凡是能被人所利用的物质。在一个组织中资源一般包括：人力资源、物力资源、财力资源和信息资源等。4、注：术语“成本”可以使用形容词，如：用“多、少”或“高、低”来修饰。

成本的定义成本定义：55过程

区分开发成本采购成本生产成本销售成本控制要求设计采购生产销售图纸样品原料配套辅料设备人员动力售后广告维修标准化价值工程互利关系长期合作免除检验设备TPMJIT生产消除浪费适宜广告精干高效1=加工制造6=产品设计、原料采购、物流仓储、订单处理、批发经营、终端零售加工制造的价值=1美元，10%6大环节=9美元，90%6大环节是整条产业链里最有价值、最能赚钱的部分研发成本制造成本销售成本产品形成的全过程同时也是成本控制的过程

成本的形成区分开发成本采购成本生产成本56直接成本-随着产量的增减正面波动的费用原材料直接人工设备操作所消耗的能源车间的消耗品包装材料运输费用间接成本-随着产量的增加稍微增加的费用车间杂费间接人工设备维修费工厂水电费固定成本-不受产量增减影响的费用行政薪金厂方租金/折旧费办公室费用销售费用办公室配备折旧财务费用成本的结构直接成本间接成本固定成本成本的结构57售价利润总成本直接成本直接材料制造成本直接人工间接成本制造费用管理费用管理成本销售费用营销成本财务费用资金成本售价利润直接材料直接人工制造费用管理费用销售费用财务费用利润直接材料直接人工制造费用管理费用销售费用财务费用成本压缩工厂淘金售价利润总成本直接成本直接材料制造成本直接人工间接成本制造费58成本改进领域原材料成本水平人工成本水平库存成本水平应收账款成本水平时间成本水平产能成本水平能源成本水平特殊运输成本水平索赔退货成本水平扩大生产规模：高投资带来高风险提高产品价格：降低产品竞争力降低员工工资：员工队伍不稳定降低生产成本：无需投入，回报丰厚怎样创造利润成本改进领域原材料人工库存应收账款时间产能能源特殊运输索赔退59相比它的竞争对手，它的产品必须具备：最具竞争力的低成本最可靠并满足不同客户/消费者需求的质量超出客户/消费者期望的服务最具竞争力的工厂的文化表现在：工厂各环节的员工都能充满热情的，持续而有效的锁定并消灭各种浪费，永不满足。企业家就是做两件事,第一是营销,第二是削减成本。未来，企业只有竞争和淘汰，因为利润会一直降低。成本管理要对每一分钱成本追根究底。降低成本就是把干毛巾拧出最后一滴水。企业家每天盯住3个数字：收入、成本、利润什么是最具竞争力的工厂相比它的竞争对手，它的产品必须具备：什么是最具竞争力的工厂60从财务意义上的成本到管理意义上的成本产品单位成本＝直接成本＋间接成本/产量＋固定成本/产量作用：产量决策、定价决策、取舍决策价值：向前比较，支持大业务决策“管理成本”＝直接的、具体的，可通过管理活动加以控制的成本作用：直面问题、追根溯源、即时改进价值：向后追溯，利于小管理改进新思维：管理意义上的成本概念旧观念：财务意义上的成本概念企业必须而且可以管理和控制成本“成本优势的巨人却是成本管理上的弱智”，麦肯锡这样评价中国的企业从财务意义上的成本到管理意义上的成本产品单位成本＝直接成61与客户有关过程、设计/开发、采购、生产、储运产品实现(高层)管理过程(MP)策划、资源配置、管理评审等支持过程(SP)培训、设备维护监视测量分析和改进输入输出产品特性过程特性过程绩效顾客要求KCC/KPC资源法律法规合格的产品满意的服务符合的文件规定过程实现的方法途径和步骤程序资源管理

◆ISO9000：2008条款0.2过程方法描述到：任何使用资源将输入转化为输出的活动或一组活动可视为一个过程什么是过程产品实现(高层)管理过程(MP)支持过程(SP)监视测量分析62通过管理意义上的成本概念，寻找成本陷阱4大显性成本①原材料成本②人工成本③退货和索赔④特殊运输费用管理意义上的成本陷阱管理意义上的成本概念5大隐性成本①时间成本②库存成本③应收账款成本④能源消耗⑤产量潜能成本始终是企业致胜的两大武器之一，决定着企业的利润和竞争力通过管理意义上的成本概念，寻找成本陷阱4大显性成本管理意义上63目标成本700元目前水准850元降低成本150元开发课题减少用量削减部品数工序检讨加工方法材料成本加工成本目标与实力的差距开发重点方向开发实施对策VS设备改善替代材料研发阶段决定70%的成本→企划阶段决定70%的成败管理成本检讨开发费用降低供应链成本掌握总成本并将之具体化健全工厂成本核算分析制度目标成本目前水准降低成本开发课题减少用量削减部品数工序检讨加64操作要点：建立成本节省奖励机制作用–化学反应理论化学反应需要有好的催化剂，培训，团队建设，成本压缩也是一样关键点成本压缩活动重在发动和依靠群众：各级管理人员和工人第一轮改进更多应侧重“拉动性”激励，而不是“压力式”惩罚利用过程性改进指标体系，将改进效果与参与人员的奖励相关联案例老板的100元宝洁的改善大奖制度某成本压缩项目——成本节省金额的20％奖励给员工操作实务建立全员成本责任制以成本节省金额为核心的奖励制度操作要点：建立成本节省奖励机制作用–化学反应理论65全面成本管理采购价格合理化过程成本合理化经营管理合理化采购技术采购价格标准采购市场调查采购谈判准时采购采购计划价值工程作业标准化消灭浪费定额管理质量保证目标成本审计价值分析资金管理财务预算营销管理IE工业工程库存浪费制造过多等待浪费TQC活动广告管理预算制度财务制度审计制度生产成本管理经营成本管理全面成本管理采购价格合理化过程成本合理化经营管理合理化采购66工时定额人员定额标准成本法目标成本法直接材料标准成本直接人工标准成本制造费用标准成本目标售价目标利润目标成本作业成本法资源对象分析成本对象减少浪费法成本控制六大方法定额成本法消除七大浪费价值工程消除不增值活动价值工程法成本动因材料定额价值分析标准目标直直制作业资减少成本控制六大方法定额消消价值67第二部分财务角度生产成本计算一、生产费用分配二、制造费用的计算第二部分财务角度生产成本计算一、生产费68制造费用的分配生产工时分配法生产工人工资比例分配法机器工时比例分配法69制造费用的分配生产工时分配法1769制造费用计算--生产工时分配法生产工时比例分配法：

制造费用分配率=本期发生的实际制造费用总额该车间生产工人工时数总量某产品负担的制造费用=该种产品生产工人工时数X制造费用分配率70制造费用计算--生产工时分配法制造费用分配率=本期70生产工人工资分配法（案例-1）

某企业第一生产车间生产甲、乙两种产品，本期共发生制造费用6000元，对发生的制造费用按生产工时比例进行分配。甲产品耗用生产工时600小时，乙产品400小时。要求：按生产工时比例法分配制造费用71制造费用分配率=制造费用/生产工时总数=6000/1000=6元/小时甲产品应当负担的制造费用=600X6=3600元乙产品应当负担的制造费用=400X6=2400元生产工人工资分配法（案例-1） 某企业第一生产车间生产甲、乙71第三部分、作业成本法(ABC)一、作业成本法（ABC)---定义二、ABC成本法的基本概念三、ABC成本法案例分析第三部分、作业成本法(ABC)一、作业成本法（ABC)---72作业成本法（ActivityBasedCosting），简称ABC法

1986年由哈佛商学院库珀和卡普兰教授提出概念

以作业（活动）为基础，通过作业及作用成本的确认、计量，最终计算产品成本的新型成本管理方法。。它和传统成本计算方法不同，从以产出为中心转移到以作业为中心上来，它通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析，，为尽可能消除不可增值作业，改进可增值作业及时提供有用信息，从而促使有关的损失、浪费减少到最低限度。

作业成本法（ABC)---定义作业消耗资源，成本对象耗用作业；作业是成本计算的核心，而产品的成本则是制造和传递产品所需全部作业的成本总和。作业成本法（ActivityBasedCosting）73直接材料成本直接人工成本间接费用成本产品直接人工小时（成本动因）直接追溯直接追溯传统成本系统间接费用成本直接材料成本直接人工成本直接追溯直接追溯机器加工作业成本组装作业成本质量检查作业成本…机器小时（成本动因）零件数量（成本动因）检查次数（成本动因）产品作业成本系统直接直接间接产品直接直接追溯直接追溯传统成本74传统成本法的计算结果产品X产品Y产品Z直接材料500000180000080000直接人工5800001600000160000制造费用9900002640000264000合计20700006040000504000产量10000200004000单位成本20730212675传统成本法的计算结果产品X产品Y产品Z直接材料500000175作业成本法的计算结果

产品X产品Y产品Z直接材料500000180000080000直接人工5800001600000160000装配282000705000225600材料采购1200048000140000物料处理42000180000378000启动准备20080002000质量控制84200168400168400产品包装1000075000165000工程处理175000315000210000管理12900034400034400合计（元）181440052362001563400产量10000200004000单位成本181.44261.81390.85作业成本法的计算结果产品X产品Y产品Z直接材料50000076指标方面(顺瓜摸藤)：1）制定直接材料的标准成本和标准数量；2）制定直接人工的标准成本和标准人工小时；3）制定间接（制造）费用的标准成本。在措施方面(顺藤摸瓜)：1）严格的供应商管理：原材料成本控制；2）标准化作业：人工成本和间接费用的控制；3）精益生产体系（LeanProduction)：全面生产管理控制，包括产品、质量、效率、采购、物流等；4）VE价值工程法：新产品开发的成本控制；5）日本丰田汽车成本控制。顺瓜摸藤

顺藤摸瓜成本控制思想=顺瓜摸藤+顺藤摸瓜

指标方面(顺瓜摸藤)：成本控制思想=顺瓜摸藤+顺藤摸瓜77A产品B产品合计年产量2000件1000件3000件直接材料（元）直接人工（元）间接制造费用（元）300000400000220000280000520000680000720000机械作业时间（小时）400030007000假定某企业生产A、B两种产品，已知A、B产品的机械作业时间分别为4000小时和3000小时，直接材料和直接人工在不同产品上发生的金额如下表。假定制造部门汇总的间接制造费用为720000元。案例：传统成本计算A产品B产品合计年产量2000件1000件3000件直接材料78传统成本计算直接作业时间（小时）分配率（元／小时）分摊额（元）A产品4000102.857411429B产品3000102.857308571合计7000102.857720000传统成本计算直接作业分配率分摊额（元）A产品4000102.79传统成本计算A产品（2000件）B产品（1000件）总额单位总额单位直接材料直接人工间接制造费用300000400000411429150200206220000280000308571220280309制造成本合计1111429556808571809

传统成本计算A产品（2000件）B产品（1000件）总额单位80作业成本计算作业成本计算81作业成本法计算A产品（2000件）B产品（1000件）总额单位成本总额单位成本直接材料300000150220000220直接人工400000200280000280间接制造费用材料采购检查机械作业600001700001600003085804000017000012000040170120合计1090000545630000830作业成本法计算A产品（2000件）B产品（1000件）总额单82车间的情况车间的情况83第四部分、认识和消灭生产现场的八大浪费一、什么是浪费？什么是增值？二、生产现场的八大浪费第四部分、认识和消灭生产现场的八大浪费一、什么是浪费？什么是84不增加价值的活动，是浪费；尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。—“顾客”不愿付钱由你去做的任何事情。。物料从进厂到出厂，只有不到20%的时间是增值的！什么是浪费？浪费----企业每时每刻都在“烧钱”成本压缩提高利润让企业实实在在赚到钱最直接的办法就是减少-------浪费!!浪费是指除了使产品增值所需的材料，设备和人力资源之绝对最小量以外的一切东西，顾客不愿意支付的那部分企业活动，包括两层含义：Waste不增加价值的活动，是浪费；物料从进厂到出厂，只有不到20%851.过量/过早生产的浪费表现形式物流阻塞库存、在制品增加产品积压造成不良发生资金回转率低材料、零件过早取得影响计划弹性及生产系统的适应能力制造过多/过早是浪费只是提前用掉了费用（材料费、人工费）而已，并无其它好处会把等待的浪费隐藏起来，掩盖稼动不够的问题会使制程间积压在制品，制程时间变长，现场工作空间变大会产生搬运、堆积的浪费使先进先出的工作产生困难会造成库存空间的浪费无法保证可卖出的产品做了太多，库存量过大，资金积压越多。1.过量/过早生产的浪费表现形式制造过多/过早是浪费86表现形式原材料、零部件半成品成品在制品辅助材料已向供应商订购的在途品已发货的在途零部件库存是万恶的根源产生不必要的搬运、堆积、放置、找寻、防护处理等浪费的动作使先进先出的作业困难损失利息及管理费用物品之价值会减低，变成呆滞品占用厂房、造成多余的工作场所、仓库建设投资的浪费造成无形的浪费额外的搬运储存成本造成先进先出作业困难掩盖问题，造成假象2.库存的浪费表现形式库存是万恶的根源2.库存的浪费87表现形式搬运距离很远的地方，小批量的运输主副线中的搬运出入库次数多的搬运破损、刮痕的发生搬运是一种不产生附加价值的动作；物品移动所需要的空间浪费；时间的耗费；人力、工具的占用安全隐患3.搬运的浪费搬运的损失分为物料的放置、堆积、移动、整理等浪费。表现形式搬运是一种不产生附加价值的动作；3.搬运的浪费88需要多余辅助设备；生产用电、水、油等能源浪费；加工、管理工时增加；额外处理人员的增加，人工损失；时间浪费、影响产量完成；辅助材料损失……原本不必要的工程或作业被当成必要,过分精确的加工或者多于的加工，造成不必要的人工浪费。因技术（设计、加工）不足造成加工上的浪费4.不当加工浪费需要多余辅助设备；原本不必要的工程或作业被当成必要,过89人、零部件、设备多余的动作；如物品取放、反转、对准、作业步行多、弯腰、转身等不合理……作业时转身、大幅度动作；抬臂过高、过低等。两手空空；单手空闲；作业动作停止；动作太大；左右手交换；移动中变换“状态”；不明技巧；伸背动作；重复/不必要动作5.多余动作的浪费现场不必要的动作、不合理的动作、无附加价值的动作，及较慢的动作造成的浪费。人、零部件、设备多余的动作；5.多余动作的浪费现场不必90培养在意动作浪费的意识。（调查各着眼点）【着眼点1】作业中存在的步行。（除去步行）【着眼点2】手伸长在３０ｃｍ以上的动作。（３ｘ３＝９）【着眼点3】把物品从下向上抬的动作。（违反牛顿法则）【着眼点4】扭动身体的动作。（除去扭动的动作）【着眼点5】旋转、翻转物体的动作。（迅速、迅速就是要眼观六路）【着眼点6】工作中存在手交叉的动作。（除去ｘ型动作）【着眼点7】指尖用力的动作。（不要让神经感到疲劳）【着眼点8】因孔・位置・方向不适而产生疲劳的动作。（定位・不要调整）【着眼点9】没有决定物品和工具放置位置的东西。（定位）【着眼点10】临时安装、临时放置、临时取出等的动作。（除去临时作业）所谓10手培养在意动作浪费的意识。（调查各着眼点）所谓10手916.等待的浪费等待人、设备、材料、信息。。。原因生产线的品种切换；每天的工作量变动很大；劳逸不均；工位间由于不平衡造成等待的浪费；机器设备故障导致等待的浪费；生产计划安排不平衡导致人机闲置；因为缺料等导致人和设备等待的浪费解决方法建立需求拉动系统减少每批数量推行快速换模、转拉因断料、作业不平衡、计划不当、以外等导致作业者处于等待状态。时间就是金钱等待不创造价值6.等待的浪费等待人、设备、材料、信息。。。927.不良品、返工返修的浪费第一次没有将产品和工作做好、做对材料的损失；设备、人员、工时的损失；额外的修复、选别、追加检查；额外的检查预防人员；影响生产；降价处理；出货延误取消定单；信誉下降；……工厂内产生不良品，需要进行处置的时间、人力、物力上的浪费，以及由此产生的相关浪费。制造不良品所损失的浪费，越做损失越大！材料不良、加工不良、退货、投诉、返工返修、报废、索赔等7.不良品、返工返修的浪费第一次没有将产品和工作做好、做对93常见的管理浪费现象执行力差沟通不良协调不利的浪费闲置的浪费等待的浪费无序的浪费失职的浪费低效的浪费管理成本的浪费勾心斗角团队精神差，士气低落8.管理的浪费常见的管理浪费现象执行力差8.管理的浪费94程序分析是通过调查分析现行物流过程或工作流程，改进流程中不经济、不均衡、不合