某著名股份公司人力资源战略咨询报告

某著名股份公司人力资源战略咨询报告目录某著名股份公司人力资源战略某著名股份公司组织变革诊断及解决方案某著名股份公司人力资源操作系统建设目的为某著名股份公司的企业总体发展战略的实现以及企业的成功转型提供人力资源保障。为企业股份化改造、成功上市、战略转型而重建人力资源操作系统（招录、培训、考核、薪酬、激励）提供战略指导。第一部分：

某著名股份公司人力资源战略人力资源战略管理理论基础某著名股份公司发展战略与人力资源管理现状分析某著名股份公司人力资源战略与企业整体战略某著名股份公司人力资源问题调查说明本次抽样调查属不记名调查。共发调查问卷39份，收回39份，涉及某著名股份公司总部的所有管理部门和各个级别的管理人员，覆盖率较高，信度和效度较高。某著名股份公司管理优势调查某著名股份公司管理劣势调查某著名股份公司组织机构问题调查某著名股份公司组织关系调查某著名股份公司制度建设问题调查某著著名名股股份份公公司司沟沟通通管管理理调调查查某著著名名股股份份公公司司人人际际关关系系调调查查某著著名名股股份份公公司司当当前前最最大大的的HRM问问题题某著著名名股股份份公公司司HRM工工作作分分析析调调查查某著著名名股股份份公公司司HRM招招聘聘程程序序调调查查某著著名名股股份份公公司司HRM人人力力资资源源评评价价调调查查某著著名名股股份份公公司司HRM培培训训调调查查（（1））中层层经经理理管管理理知知识识是是否否需需要要培培训训（（回回答答需需要要培培训训的的占占100%））认为为哪哪些些最最需需要要培培训训（（依依次次为为专专业业技技能能、、管管理理知知识识、、计计算算机机、、外外语语等等））某著著名名股股份份公公司司HRM培培训训调调查查（（2））某著著名名股股份份公公司司HRM考考核核调调查查某著名名股份份公司司HRM薪薪酬管管理调调查（（1））某著名名股份份公司司HRM薪薪酬管管理调调查（（2））某著名名股份份公司司HRM福福利政政策调调查某著名名股份份公司司HRM激激励管管理调调查（（1））某著名名股份份公司司HRM激激励管管理调调查（（2））某著名名股份份公司司HRM生生涯管管理调调查（（1））某著名名股份份公司司HRM生生涯管管理调调查（（2）某著名名股份份公司司HRM劳劳动合合同调调查部门职职位的的设置置职位的的调查查确定职职位分分类条条件职位品品评（（确定定职位位等级级）部门职职位的的规范范（职职能描描述））人员数数量和和职务务的配配置某著名名股份份公司司人力力资源源部工工作流流程图图人力资资源规规划内部选选拔外部招招聘教育与与培训训绩效考考核员工激激励薪酬管管理人事调调整和和流动动人力资资源信信息系系统管管理某著名名股份份公司司的人人力资资源规规划人员素素质的的测评评业务结结构分分析预测1.组组织机机构变变化预预测2.产产品规规划对对人力力资源源需求求的预预测3.固固定资资产投投资对对人力力资源源结构构的影影响预预测4.市市场营营销对对人力力资源源结构构的影影响预预测5.人人员调调整预预测及及人才才和劳劳务市市场预预测制定人人力资资源计计划某著名名股份份公司司的人人力资资源规规划（（续））制定人人力资资源计计划（1）岗位位职务务规划划岗位职职务规规划主主要解解决公公司定定员定定编问问题（2）人员员补充充规划划人员补补充规规划是是在中中长期期内使使岗位位职务务空缺缺能从从质量量上和和数量量上得得到合合理的的补充充（3）教育育培训训规划划教育培培训规规划是是依据据公司司发展展的需需要，，为公公司培培养当当前和和未来来所需需要的的各级级合格格人员员（4）人力力分配配规划划人力分分配规规划是是依据据公司司各级级组织织机构构、岗岗位职职务的的专业业分工工来配配置所所需的的人员员某著名名股份份公司司企业业经营营的演演进历历程产品导导向质量导导向市场导导向人力资资源导导向某著名名股份份公司司人事事制度度建设设1）总总则则以原则则、框框架、、程序序、方方法等等要素素所组组成的的，是是制度度的““宪法法”2）干干部部工作作原则则一个部部门、、一个个团队队关键键的是是领头头人，，形成成“狮狮羊效效应””，干干部必必须以以高素素质、、高要要求示示范于于人、、取信信于人人。3）人人力力资源源部工工作内内容拓展外外延，，细化化内涵涵，以以动态态的、、效益益的管管理为为特征征，以以人力力资源源目标标、计计划、、事务务与公公司战战略要要求不不脱节节为原原则某著名名股份份公司司人事事制度度建设设（续续）4）招招聘聘管理理规定定以岗位位描述述与工工作说说明书书为准准则，，与符符合公公司的的用人人、育育人、、留人人等思思想相相结合合，以以时效效、量量化及及其他他指标标为考考核依依据。。5）员员工工辞退退、调调配的的管理理规定定点面结结合，，分权权治之之，渠渠道畅畅通，，公司司总量量调控控与员员工生生涯规规划相相结合合。6）考考评评办法法分权治治之，，双向向沟通通（面面对面面），，各类类因素素加权权、反反馈，，以激激励、、指正正、公公平为为原则则。某著名名股份份公司司人事事制度度建设设（续续）7）员员工工医疗疗费用用报销销的规规定根据用用工来来源分分别处处理，，以电电脑和和个人人台帐帐相结结合，，及考考虑将将来的的门诊诊保险险和员员工干干部额额外福福利来来设计计。8）奖奖惩惩条例例加强执执行人人和执执行力力度、、宽度度，注注重时时效，，把握握分寸寸，及及与薪薪资、、人事事信息息、档档案、、调配配等相相结合合，以以形成成公司司的行行为准准则、、价值值标准准。9）有有薪薪假期期管理理规定定以国家家规定定的政政策、、法规规为依依据，，结合合公司司的实实际情情况，，在操操作、、方法法、台台帐方方面做做到规规范、、有序序。某著名名股份份公司司人事事制度度建设设（续续）10））培训训制度度从劳动动纪律律、操操作规规范、、理念念转换换、层层次要要求、、潜能能开发发等方方面呈呈网络络状态态，在在资金金、讲讲师、、教材材等培培训要要素有有系统统化的的目标标，计计划及及实施施步骤骤，并并体现现培训训的要要旨、、实效效、业业绩相相吻合合。11））工作作分析析制度度新岗位位的产产生和和旧岗岗位的的内容容丰富富化进进行身身体素素质、、智力力素质质、学学历素素质、、潜能能素质质的工工作职职责、、工作作内容容、工工作标标准、、工作作业绩绩等设设计。。12））其他他制度度（包包括薪薪酬制制度、、住房房、户户口、、失业业保障障制度度）对在未未涉及及的人人事劳劳动制制度进进行综综合性性的分分析、、筛选选的基基础上上进行行研讨讨后再再拟提提纲。。某著名名股份份公司司人力力资源源管理理流程程建设设招聘作作业流流程从拟招招信息息到试试用期期结束束，对对各步步骤的的品质质管理理和动动态管管理，，并对对储存存人才才信息息和企企业形形象结结合的的有效效举措措融入入其间间，面面试技技术与与公司司甄选选原则则有机机结合合，对对招聘聘成熟熟度的的把握握有一一定保保障。。薪资作作业流流程从每天天新进进人员员到离离职人人员的的动态态管理理贯彻彻全过过程，，电脑脑作业业（自自动生生成）），扣扣薪、、加薪薪的有有效凭凭证及及时管管理，，考勤勤与考考绩的的数据据化管管理，，奖惩惩、赔赔偿、、补偿偿的管管理，，福利利的分分解、、分类类及员员工的的查询询处理理。某著名名股份份公司司人力力资源源管理理流程程建设设（续续）离职作作业流流程从申请请到办办完退退工手手续全全过程程的管管理，，审批批程序序、挽挽留程程序、、离职职原因因调查查，工工作移移交、、物品品移交交及相相关手手续（（如客客户名名单、、电脑脑密码码、信信用卡卡等）），离离职状状态的的防范范措施施及薪薪资结结算。。培训作作业流流程从课程程设计计到绩绩效评评估的的全过过程管管理，，课目目设置置、课课程设设计、、培训训方式式、师师资落落实、、组织织实施施、保保持课课堂效效果、、满意意度调调查、、考核核记录录、追追踪效效果、、培训训档案案处理理及再再培训训的落落实等等。某著名名股份份公司司人力力资源源管理理流程程建设设（续续）调配作作业流流程分自上上而下下、自自下而而上双双循环环进行行的全全过程程管理理，审审批程程序、、事务务程序序、状状况处处理、、沟通通工作作及正正负面面影响响的处处理，，档案案管理理、传传递公公告及及工作作的衔衔接处处理。。其他流流程如发放放劳防防用品品、假假期处处理、、人员员紧缺缺、意意外状状况涉涉及人人力资资源的的预备备案，，同公公司研研讨后后再拟拟定。。某著名名股份份公司司基本本管理理状况况分析析现代化化企业业管理理体系系的基基础薄薄弱人力资资源管管理水水平滞滞后没有注注重企企业文文化建建设三、某某著名名股份份公司司人力力资源源战略略制定定某著名名股份份公司司人力力资源源管理理与企企业发发展战战略的的结合合人力资资源管管理者者，必必须熟熟知自自己所所在的的企业业在企业业发展展的不不同阶阶段，，人力力资源源管理理工作作有不不同的的侧重重点将人力力资源源管理理的平平台，，置于于企业业经营营管理理平台台之上上将人力力资源源管理理工作作纳入入各个个部门门、各各级管管理者者们的的工作作日程程企业发发展了了，人人力资资源管管理工工作更更应走走在前前面提高人人力资资源管管理者者的自自身素素质，，促进进企业业的发发展（续上上页））某著名名股份份公司司人力力资源源战略略管理理构想想面向国国内外外企业业竞争争发展展和某某著名名股份份公司司战略略转型型的需需要，，树立立以人人为本本的经经营理理念。。引进高高素质质管理理人才才，强强化人人力资资源培培训开开发、、提高高全员员素质质，创创建学学习型型企业业。建立接接班人人计划划，推推行年年薪制制和期期权制制，完完善员员工职职业生生涯规规划。。强化人人力资资源管管理，，使其其职能能化、、规范范化、、法制制化，，建立立公平平合理理的评评价体体系第二部部分某某著著名股股份公公司组组织结结构变变革诊诊断及及解决决方案案某著名名股份份公司司组织织结构构变革革的动动因某著名名股份份公司司组织织结构构问题题诊断断某著名名股份份公司司组织织结构构变革革解决决方案案某著名名股份份公司司组织织结构构变革革实施施应注注意的的几点点问题题某著名名股份份公司司组织织结构构变革革的动动因某著名名股份份公司司战略略转型型的需需要企业经经营业业绩下下降企业生生产经经营缺缺乏创创新组织结结构本本身病病症显显露职工士士气低低落，，不满满情绪绪增加加某著名名股份份公司司内外外经营营环境境的变变化外部经经营环环境变变化内部环环境的的变化化某著名名股份份公司司组织织结构构问题题诊断断某著名名股份份公司司目前前的OEM经营营模式式某著名名股份份公司司目前前的组组织结结构组织咨咨询中中了解解到的的主要要问题题OEM经营营模式式某著名名股份份公司司OEM主主要问问题质量层层次不不一OEM厂家家内部部竞争争加剧剧某著名名股份份公司司总部部控制制力减减弱，，各分分厂各各自为为政“大锅锅饭””、““等靠靠要””依赖赖思想想严重重OEM变革革之道道重新整整合OEM模式式弃用OEM模式式，对对有竞竞争力力的OEM厂进进行控控股和和重组组某著名名股份份公司司目前前的组组织结结构董事会会总经理理财务部部证券部部总经办办人力资资源部部综合部部生产运运行部部北京销销售中中心质量技技术部部配套部部政工部部产品研研究院院生产分分公司司控股参参股销销售分分公司司新疆分分公司司藁城分分公司司西安分分公司司郑州收收割机机公司司河南收收割机机配件件公司司天津销销售公公司蚌埠销销售公公司连云港港销售售公司司石家庄庄销售售公司司组织管管理咨咨询中中了解解到的的主要要问题题企业缺缺乏战战略规规划部部门和和人员员某著名名股份份公司司部分分成员员企业业资金金短缺缺，融融资渠渠道不不畅，，有的的产权权关系系不明明，总总部对对成员员企业业提供供投资资监控控、金金融服服务等等没有有专门门的部部门某著名名股份份公司司组织织结构构核心心职能能部门门不突突出部分职职能部部门权权责划划分不不明部门职职责不不明，，岗位位责任任不明明，没没有完完整统统一的的职位位说明明书建立以以投资资中心心和管管理中中心为为核心心层的的组织织结构构投资中中心管理中中心股份公公司总总部某著名名股份份公司司部门门职位位级别别设置置各部门门职位位说明明书某著名名股份份公司司组织织结构构变革革方案案之一一:投资中中心组建投投资中中心理理顺某某著名名股份份公司司的产产权关关系授权经经营投资基基金制制金融服服务投资中中心的的机构构设置置及其其职能能投资部部融资部部投资监监控部部管理中中心组建管管理中中心，，确立立管理理中心心与股股份公公司成成员企企业之之间的的管理理关系系管理中中心机机构设设置及及其职职能人力资资源部部市场营营销部部生产运运行部部股份公公司总总部制定某某著名名股份份公司司公司司章程程股份公公司总总部机机构的的设置置及其其职能能战略规规划办办公室室人力资资源中中心财务中中心研发中中心总经理理办公公室某著名名股份份公司司部门门职位位级别别设置置总经理理人力资资源总总监财务总总监投资总总监管理总总监研发总总监总经理理办公公室主主任战略规规划办办公室室主任任管辖的的各部部门经经理部门职职务说说明书书（范范例））文件编编号_____________拟拟制制_____________核准准_____________生生效效日期期_____________一、基基本本资料料1.职职务务名称称人人力资资源中中心总总监2.直直接上上级职职位总总经经理3.所所属部部门人人力资资源中中心4.辖员人人数10人5.定定员人数1二、 工作概概要1、 工作摘摘要负责公司人事事政策制定、、制定整体人人力资源规划划、构建总部部人招聘、培培训、考核、、薪资管理、、激励体系，，并协调员工工关系、劳资资关系。2、 职务说说明编号 工作任任务的内容权权限管管制基准工工作规范1 公司人事事政策制定需需报报审后承办2 制定整体体人力资源规规划需需报审后后承办3 构建人力力资源信息系系统承承办办4 总部人员员招聘、任用用、培训、考考核、激励承承办5 员工薪资资政策制定和和管理需需报审后承办办6 福利政策策制定需需报审审7 劳动纪律律及相关规章章制度建立及及监督执行需需报审后承承办（接上页）某著名股份公公司组织结构构变革方案之之二董事会总经理战略发展办公公室财务管理中心心人力资源中心心营销中心生产运行中心心研发中心总经理办公室室人事部培训部市场部销售部售后服务部证券投资部采购部会计部各销售分公司司公关部财务部各生产分公司司质量控制部总务部办公室生产部财务部配套部组织结构变革革实施注意的的几点问题员工教育培训参与和介入促进协商操纵强制第三部分：：

某著名名股份公司司人力资源源操作系统统建设招聘录用系系统培训系统绩效考评系系统薪酬设计系系统激励系统某著名股份份公司人力力资源操作作系统之一一招聘录用系系统目录某著名股份份公司目前前的招聘录录用系统建立以人事事匹配为目目标的、科科学的、公公正的招聘聘录用系统统招聘工作之之基础人员需求计计划招聘活动的的组织测试和评价价录用某著名股份份公司目前前的招聘录录用系统招聘录用系系统的公正正性不高招聘录用系系统的科学学性、合理理性不够招聘录用的的目标不明明确，计划划性不够招聘工作基基本流程提交需求材料准备招聘广告公司宣传资资料选择招聘渠渠道填写登记表表初步筛选初试复试招聘工作之之基础工作分析、、职位说明明书、岗位位责任制述职与岗位位定编应征表格测试题库人员需求计计划公司人才发发展规划与与招聘计划划1）人员需需求清单，，包括招聘聘的职务名名称、人数数、任职资资格要求等等内容；2）招聘信信息发布的的时间和渠渠道；3）招聘小小组人选，，包括小组组人员姓名名、职务、、各自的职职责；4）应聘者者的考核方方案，包括括考核的场场所、大体体时间、题题目设计者者姓名等；；5）招聘的的截止日期期；6）新员工工的上岗时时间；7）费用招招聘预算，，包括资料料费、广告告费、人才才交流会费费用等；8）招聘工工作时间表表，尽可能能详细，以以便于他人人配合；9）招聘广广告样稿费用预算实际需求的的产生招聘活动的的组织招聘渠道招聘广告如何组织招招聘活动招聘活动的的评估招聘渠道内部招聘布告法、推推荐法、档档案法外部招聘校园招聘、、广告招聘聘、到劳务务市场和人人才交流中中心招聘、、借助职业业中介机构构招聘、网网络招聘招聘广告广告题目公司简介审批机关招聘岗位包括岗位名名称、任职职资格、工工作职责、、工作地点点等内容人事政策包括公司的的薪酬政策策、社会保保障政策、、福利政策策、培训政政策等内容容联系方式公司地址、、联系电话话、联系传传真、网址址、电子邮邮件地址、、联系人等等诚聘聘某著名农机机股份有限限公司成立立于1998年，于于2001年6月整整体改制为为上市公司司，资产总总额为元元。公司司目前的产产业主导领领域为收获获机械，并并逐步涉足足到其他农农机领域，，伴随公司司的战略调调整，多元元化发展已已是必然趋趋势。公司司具备竞争争力的薪酬酬制度和完完善的职业业生涯规划划体系，为为各路精英英提供表演演的舞台，，急切欢迎迎以下有识识之士加盟盟：（总部）1.战略办公室室主任（职位编号号：A0006）任职资格：：30—45岁，管管理学硕士士以上学历历，对产业业分析、竞竞争战略、、可行性分分析有深入入研究，并并具丰富实实战经验，，有投资银银行经验或或在大型企企业担任过过同等职位位者优先。。基本职责：：进行某著名名股份公司司公司战略略环境分析析制定股份公公司的总体体竞争战略略拟定股份公公司的战略略计划为董事会提提供战略分分析报告2．人力资资源总监（职位编号号：A0008）任职资格：：30—45岁，硕硕士以上学学历，人力力资源管理理、劳动经济、、组织行为为、心理学学专业背景景，有3年年以上现代代人力资源管理经经验，在外外资企业担担任过人力力资源主管管职位者优优先。基本职责：：制定某著名名股份公司司统一的人人力资源政政策制定某著名名股份公司司整体人力力资源规划划３）进行人人力资源研研究，为股股份公司成成员企业提提供人力资资源咨询服服务４）构建某某著名股份份公司人力力资源信息息系统５）构建某某著名股份份公司人才才培养、筛筛选系统６）构建总总部招录、、培训、薪薪酬、绩效效考核、员员工激励等等人力资源源管理体系系７）掌握与某著著名股份公公司有关的的全面人力力资源信息息（合作伙伙伴、客户户、金融机机构、竞争争对手、政政府职能管管理部门））应聘者请将将个人履历历简介于7月20日日前发到公公司人力资资源部或电子信箱箱。谢绝来来访，谢谢谢！测试和评价价资料初步筛筛选纸笔素质测测试情景模拟测测试结构化面试试情境模拟测测试例题1演讲情境一：假设由于对对市场信息息把握不准准，公司今今年的销售售业绩并不不理想，公公司出现了了前所未有有的亏损局局面。假设设你是公司司的总经理理，在年终终总结大会会上，请进进行一段鼓鼓舞士气的的演讲.情境模拟测测试例题2书面表达情境一：假设你是公公司销售部部经理，本本月的销售售工作进行行的并不理理想，根据据你的分析析，主要是是销售人员员的专业技技术知识较较差所造成成的。你的的上级要你你向他写一一份本月销销售工作的的总结报告告，你同时时也希望利利用这个机机会向上级级表明你自自己的分析析和处理意意见。请在在两小时内内完成。情境二：假设你是公公司的公共共关系经理理，公司需需要制作一一块用在经经贸洽谈会会上的展板板。展板中中的字数不不能超过100个，，请在30分钟之内内完成有关关公司介绍绍的文字稿稿。情境模拟测测试例题3两难问题情境一：假设你是公公司总经理理，人力资资源部经理理向你汇报报由于开发发部人员无无法抽出时时间对应聘聘者进行面面试，招聘聘工作一拖拖再拖，这这样下去，，无法完成成招聘工作作。你询问问了开发部部的工作情情况，开发发部经理回回答工作任任务非常紧紧迫，在近近一段时间间内，确实实无法安排排面试。请请处理此问问题。情境二：假设你是公公司总经理理，公司有有一名工作作能力非常常出色的员员工，以他他的能力完完全可以替替代目前的的部门经理理，但是该该部门经理理是公司的的创业元老老，如果将将他降职，，不仅可能能会使其离离开公司，，还会为其其他员工产产生不好的的印象。请请处理此问问题。情境模拟测测试例题4语言表达能能力情境一：假设你是公公司公共关关系经理，，有一些兄兄弟企业来来公司参观观，你不仅仅要热情回回答参观者者的提问，，还要注意意防止泄露露公司机密密。情境二：假设你是公公司人力资资源部经理理，公司一一位重要员员工希望辞辞职，并你你想办法了了解辞职的的原因，并并进行规劝劝。情境模拟测测试例题5会议主持情境一：假设你是公公司总经理理，由于各各部门对公公司明年经经营计划反反映不一，，你需要召召开部门经经理层会议议进行统一一协调。请请主持该会会议，并形形成决策。。情境二：假设你是人人力资源部部经理，出出于制定公公司开发人人员岗位职职责的需要要，你聘请请了几位专专家进行讨讨论，但几几位专家的的意见很难难统一，请请主持该会会议，并形形成决策。。结构化面试试结构化也就就是标准化化录用录用人员的的薪资评估估系统与薪薪资建议录用通知报到程序报到后的工工作与训练练新录用人员员的跟踪某著名股份份公司人力力资源操作作系统之二二培训系统二、某著名名股份公司司人力资源源培训系统统建设某著名股份份公司目前前的培训系系统建立完善以以目标管理理和员工职职业生涯规规划相结合合的某著名名股份公司司培训系统统1.某著名名股份公司司目前的培培训系统员工非常期期望参加培培训，而某某著名股份份公司却没没有完善的的培训体系系和针对性性的培训计计划，无法法满足企业业和员工的的双重需要要。企业没有把把培训作为为人力资源源管理中非非常重要的的一个环节节来运作。。某著名股份份公司员工工培训承受受力调查2.建立完完善以目标标管理和员员工职业生生涯规划相相结合的某某著名股份份公司培训训系统培训需求调调查制订培训计计划实施培训计计划分析评估培培训效果员工培训需需求调查表表部门：填填表日日期：年年月月日日

培训类别

培训内容是否同意参加人员培训方式自愿参加指定人员参加部门全体员工参加课堂授课在实践中演示标杆座谈提问其他（请说明）

公共教育1.

公司简介（发展史、组织结构、主要业务）

2.

公司规章制度及福利待遇

3.

让客户完全满意和客户驱动

4.

农机行业动态

5.

其他（在旁边栏中请详细说明）说明：

业务知识各部门员工可根据各自的岗位特点提出需求：是否同意参加人员培训方式自愿参加指定人员参加部门全体员工参加课堂授课在实践中演示标杆座谈提问其他（请说明）1.

市场营销分析

2.

沟通技巧与谈判

3.

自我激励

4.

计算机

5.

生产管理

6.

人力资源管理

7.

现代企业制度

8.

竞争战略

9.

其他（在旁边栏中请详细说明）说明：

其他知识请说明

填表说明：：1、所列列内容仅供供参考，在在同意的项项目栏打√√还可以列出出自己需要要的内容；；2、请您根根据您所在在部门员工工的需求填填写此表；；3、若篇幅幅有限，必必要时可另另附纸说明明。谢谢您的合合作！某著名股份份公司人力力资源部制定某著名名股份公司司培训计划划高层决策人人员培训现代企业制制度；组组织变革与与战略转型型；产业业发展趋势势分析；；国际化与与企业竞争争；资本本运营；；领导艺术术。中层管理人人员培训某著名股份份公司当前前的问题；；市场分分析与研究究；竞争争性分析研研究；团团队建设与与管理；；怎样激励励下属；；部门协作作与工作改改善。基层管理人人员培训某著名股份份公司经营营目标与企企业文化；；规章制制度与基本本职责；；怎样提高高工作绩效效；团队队协作训练练；人际际沟通；；各项工作作技能；；职业生涯涯教育。。实施培训计计划建立学习小小组行动计划多阶段培训训方案应用表单营造支持性性的工作环环境分析评估培培训效果确定标准受训者测试试培训控制针对标准评评价培训结结果评价结果的的转移为什么要进进行绩效考考评了解员工培培训和教育育的需要谁需要什么么样的培训训？等等2、从员工工角度：了解了公司司对他工作作的评价知道了自己己改进工作作的方向为什么要进进行绩效考考评绩效考评的的严格定义义：绩效考评是是一种正式式的员工评评估制度，，它是通过过系统的方方法、原理理来评定和和测量员工工在职务上上的工作行行为和工作作效果。绩效考评是是企业管理理者与员工工之间的一一项管理沟沟通活动。。绩效考评评的结果可可以直接影影响到薪酬酬调整、奖奖金发放及及职务升降降等诸多员员工的切身身利益。为什么要进进行绩效考考评美国组织行行为学家约约翰·伊凡凡斯维其认认为，绩效效考评可以以达到以下下八个方面面的目的：：1、为员工工的晋升、、降职、调调职和离职职提供依据据2、组织对对员工的绩绩效考评的的反馈3、对员工工和团队对对组织的贡贡献进行评评估；4、为员工工的薪酬决决策提供依依据5、对招聘聘选择和工工作分配的的决策进行行评估6、了解员员工和团队队的培训和和教育的需需要7、对培训训和员工职职业生涯规规划效果的的评估8、对工作作计划、预预算评估和和人力资源源规划提供供信息为什么要进进行绩效考考评公司规模与与绩效考评评程度：1--20人人：没有必必要进行正正式的绩效效考评原因：管理者与员员工、员工工之间工作作状况比较较了解员工的工作作职责和任任务经常变变化口头的表扬扬、批评及及员工之间间的交流，，比较容易易形成较为为准确的评评价没有专门的的人员负责责人事工作作为什么要进进行绩效考考评公司规模与与绩效考评评程度：20--80人人：需要进行行简单的绩绩效考评原因：管理者与员员工、员工工之间工作作状况不太太了解；员工的工作作职责和任任务比较稳稳定，但还还是有大量量的“救火火队员”；；形成了组织织结构，但但变动频繁繁；员工之间形形成较多的的小团体，，不同团体体之间的员员工很难有有非正式交交流，所以以很难形成成客观的评评价。有专人负责责人事工作作（设人力力资源经理理）为什么要进进行绩效考考评公司规模与与绩效考评评程度：80人以上上：有必要进进行系统的的绩效考评评原因：管理者与员员工、员工工之间工作作状况不太太了解；员工的工作作职责和任任务比较稳稳定，“救救火队员””在减少；；形成了较稳稳定的组织织结构；员工之间有有些根本不不认识；人事部独立立。（本部分结结束）如何进行简简单的绩效效考评简单绩效考考评的优点点：1、考评周周期短（每每月1次））；2、员工不不易对考评评要素产生生质疑；3、操作简简单。如何进行简简单的绩效效考评宗旨：1、在公司司建立系统统的考评之之前，先进进行简单的的考评，这这样可以积积累一些经经验。2、考评的的形式比考考评的内容容重要；3、让员工工知道公司司在考评他他，本身就就能促进员员工的工作作；4、考评的的结果为人人事部门处处理员工不不满提供了了依据。如何进行简简单的绩效效考评绩效考评的的内容1、工作总总结由于员工的的工作内容容相对比较较繁杂，通通过工作总总结可以让让管理者系系统的了解解员工的工工作状况和和工作成果果，有助于于管理者对对企业管理理和企业活活动进行整整体把握，，也有助于于管理者对对员工进行行客观的考考评。如何进行简简单的绩效效考评2、员工自自我评价员工自我评评价可以让让管理者更更加清楚地地了解员工工真实的想想法，当上上级考评和和员工自评评差异过大大时，需要要引起注意意。3、分类考考评可以分为岗岗位技能、、工作态度度和工作成成果三方面面的内容进进行考评。。4、直接上上级评语月度考评表表内容得分1.工作总结2.员工自我评价3.（1）岗位技能总分为50分（2）工作态度总分为50分（3）工作成果总分为100分4.直接上级评语考评内容怎样设计绩绩效考评文文件绩效考评文文件的内容容：绩效考评制制度/流程程绩效考评标标准绩效考评表表步骤：1、设计绩绩效考评标标准（考什什么）2、设计绩绩效考评表表（谁来考考）3、制定绩绩效考评制制度/流程程（怎么考考）（以“技术术开发工程程师”为例例）设计绩效效考评标标准（考考什么））第1步：：技术开开发工程程师的工工作内容容是什么么？（参考岗岗位职责责、与工工程师沟沟通）负责软件件的概要要设计、、详细设设计、编编码和内内部测试试工作。。第2步：：工作的的关键点点是什么么？（与部门门经理、、主管经经理、总总经理等等沟通））1、按时时完成工工作任务务最为重重要，如如果不按按时完成成任务，，就会造造成其他他部门一一系列的的连锁反反应。目目前的现现状是，，工程师师一般都都要拖工工期；设计绩效效考评标标准（考考什么））2、软件件工程师师规范的的工作习习惯也很很重要，，比如如如果编码码不规范范，就会会让别人人阅读起起来很困困难；如如果没有有备份源源程序的的习惯，，一旦计计算机出出现问题题，就要要从头返返工等等等。3、现在在的软件件开发都都不是单单兵作战战，而是是一人负负责一个个模块，，联合开开发。所所以员工工自身的的一些个个性、品品质等也也对整个个团队的的协调有有很大的的影响。。第3步：：每个关关键点的的比重是是多少？？（与部部门经经理、、主管管经理理、总总经理理等沟沟通））设计绩绩效考考评标标准（（考什什么））第1项项占50%，第第2项项和第第3项项各占占25%。。第4步步：将将关键键点如如何进进行细细化？？（与开开发部部门经经理、、技术术主管管经理理等沟沟通））1、重重要任任务（（按时时完成成任务务）50%工作量量及完完成情情况（（50%））、技技术术难度度（10%）、、新技技术使使用情情况（（10%））、管管理责责任（（10%））、技技术责责任（（10%））、其其他临临时工工作（（10%））设计绩绩效考考评标标准（（考什什么））2、岗岗位工工作（（工作作习惯惯）25%编码水水平、、文档档编写写水平平、建建议及及接受受建议议、工工作总总结和和开发发计划划、备备份源源程序序、技技术保保密六六项平平均分分配3、工工作态态度（（团队队其他他成员员的认认可程程度））25%热情度度、信信用度度、协协助精精神、、是否否积极极工作作、是是否有有好的的建议议、合合作精精神六六项平平均分分配设计绩绩效考考评标标准（（考什什么））第5步步：细细化标标准“重要要工作作”较较难细细化，，由考考评人人主观观掌握握。对“岗岗位工工作””和““工作作态度度”进进行了了细化化（见见附件件）第6步步：确确定分分值满分180分，，其中中“重重要工工作””90分，，“岗岗位工工作””和““工作作态度度”各各45分。。设计绩绩效考考评表表（谁谁来考考）重要任任务-----直直接接上级级考评评岗位工工作-----直直接接上级级考评评工作态态度-----员员工工互评评为了了了解员员工对对自己己的认认识----员员工工自评评员工互互评：：《工工作态态度互互评表表》员工自自评：：《技技术人人员自自评表表》直接上上级：：〈技技术人人员绩绩效考考评表表〉制定绩绩效考考评制制度/流程程（怎怎么考考）用制度度的形形式将将考评评固定定下来来体会：：1、每每个阶阶段都都要进进行充充分的的沟通通，经经过多多次的的修改改；2、文文件制制定完完成后后，要要用多多种途途径征征求意意见，，并且且要进进行宣宣讲。。制定绩绩效考考评制制度/流程程（怎怎么考考）3、文文件制制定完完成后后，肯肯定还还会有有很多多遗留留的问问题没没有解解决，，可以以在执执行过过程中中逐步步解决决。（本节节结束束）如何有有效的的实施施考评评第1步步、考考评前前的培培训培训的的具体体内容容包括括：1、绩绩效考考评的的含义义、用用途和和目的的2、企企业各各岗位位绩效效考评评的内内容3、企企业的的绩效效考评评制度度4、考考评的的具体体操作作方法法5、考考评评评语的的撰写写方法法6、考考评沟沟通的的方法法和技技巧7、考考评的的误差差类型型及其其预防防如何有有效的的实施施考评评第2步步、考考评的的实施施绩效考考评可可以先先从员员工自自评开开始，，然后后进行行员工工互评评，最最后由由上级级进行行考评评并撰撰写考考评评评语。。上述述工作作完成成后，，人力力资源源部门门应该该对考考评资资料进进行审审核，，确定定无误误后，，进入入考评评沟通通阶段段。如何有有效的的实施施考评评第3步步、考考评沟沟通"考评评沟通通"一一般由由考评评人和和被考考评人人单独独进行行，沟沟通的的程序序建议议采用用"三三明治治"法法，即即开始始先对对被考考评人人的工工作成成绩进进行肯肯定，，然后后提出出一些些不足足（这这时要要充分分听取取被考考评人人的意意见，，让其其畅所所欲言言。））及改改进意意见，，最后后再对对被考考评人人进行行一番番鼓励励。考评人人可以以根据据被考考评人人自评评结果果找出出可能能产生生争执执的项项目，，并对对相关关内容容进行行客观观而广广泛的的调查查，这这样才才能有有效的的解除除争执执。如何有有效的的实施施考评评第4步步、考考评结结果的的统计计和分分析绩效考考评考考评完完毕后后，人人力资资源部部门应应该及及时的的对绩绩效考考评结结果进进行归归档、、整理理，并并进行行统计计和分分析。。需要要进行行的统统计和和分析析主要要有：：（1））各项项结果果占总总人数数的比比例是是多少少？其其中优优秀人人数比比例和和不合合格人人数比比例各各为多多少？？（2））不合合格人人员的的主要要不合合格原原因是是什么么？是是工作作态度度问题题，还还是工工作能能力问问题？？如何有有效的的实施施考评评（3））是否否出现现员工工自评评和企企业考考评差差距过过大的的现象象？如如果出出现，，主要要原因因是什什么？？（4））是否否有明明显的的考评评误差差出现现？如如果出出现，，是哪哪种误误差？？如何何才能能预防防？（5））能胜胜任工工作岗岗位的的员工工比率率占多多少？？企业人人力资资源部部门可可以根根据不不同的的需要要，进进行不不同的的统计计和分分析。。它有有助于于人力力资源源部门门更科科学的的制定定和实实施各各项人人力资资源管管理政政策，如招聘政策策、选拔政策策、培训政策策等。（本节结束））行政人员的考考评职能部门的考考评：工作效率（处处理事务性工工作的速度））工作效能（用用最少的钱，，办最多的事事情）员工评价（其其他员工对服服务的评价））获取稀缺资源源的能力（将将很难办成的的事情办成））应变能力（突突发事件的处处理能力）技术人员的考考评产品研究院的的考评：工作质量（产产品质量是否否合格？新产产品是否能及及时推出）客户满意程度度（用户对技技术人员设计计的产品是否否满意）工作规划和安安排（需要多多个工作同时时安排时，是是否具有规划和和安排能力））创造能力（是是否常有新思思路和新方案案提出）某著名股份公公司目前的薪薪酬系统蚌埠公司新成立的合资资销售公司执执行双重工资资标准，原来来某著名股份份公司的管理理人员执行某某著名股份公公司的工资标标准，周安和和会计师的工工资由某著名名股份公司总总部发放，高高玉林的工资资为1600元，其他三三名业务人员员执行销售公公司制定的标标准。而米磊磊和兰永雷及及内勤执行蚌蚌埠柴油机厂厂的工资标准准，其他业务务人员执行销销售公司的标标准。蚌埠销销售公司的工工资标准如下下：每月保底底正常工资额额为300元元，浮动400元在任务务中兑现；通通讯费60元元/月；公司司给各业务员员的差旅周转转金额度为800元；某著名股份公公司目前的薪薪酬系统连云港公司新成立的合资资销售公司执执行双重工资资标准，原来来某著名股份份公司的管理理人员执行某某著名股份公公司的工资标标准，白云起起和严会计师师的工资由某某著名股份公公司总部发放放，赵文军和和张建新的工工资为1100元加520元的伙食食补贴，其他他三名业务人人员的标准为为基本工资加加伙食补贴计计1200元元。而涂副总总的工资标准准为1800元，胡副总总和李副总的的固定工资为为650元，，其他业务人人员执行销售售公司的标准准550—600元。为什么要进行行薪酬设计薪酬设计的目目标：劳有所获，多多劳多得1、从公司角角度：降低了人员流流动率：特别是防止高高级人才的流流动吸引高级人才才：短期激励和长长期激励相结结合，更容易易吸引高级人人才减少内部矛盾盾薪酬涉及到到每位员工的的切身利益，，易引起员工工的不满和不公平感。。。为什么要进行行薪酬设计2、从员工角角度：短期激励：满满足自己生存存的需要长期激励：满满足员工的发发展需要为什么要进行行薪酬设计报酬与薪酬的的区别：广义上讲，报报酬分为经济济类报酬和非非经济类报酬酬两种。经济济类报酬是指指员工的工资资、津贴、奖奖金等，非经经济类报酬是是指员工获得得的成就感、、满足感或良良好的工作气气氛等。本报告中所使使用的是报酬酬的狭义概念念，仅指经济济类报酬。也也叫薪酬。为什么要进行行薪酬设计在人力资源管管理领域中，，薪酬管理是是最困难的管管理任务。它它的困难性在在于：第一，员工对对薪酬的极大大关注和挑剔剔；第二，薪酬管管理根据实际际情况的不同同，没有一个个统一的模式式。对多数员员工而言，他他们会非常关关心自己的薪薪酬水平，因因为这直接关关系到他们的的生存质量。。为什么要进行行薪酬设计企业中薪酬管管理的误区：：企业对薪酬管管理也是非常常重视的。企企业为了让薪薪酬更加合理理，更加能反反映员工的工工作业绩，不不惜将薪酬结结构和薪酬体体系制定的非非常复杂和繁繁琐（并且还还有继续复杂杂下去的趋势势）。实际上上，过于复杂杂的薪酬管理理与过于简单单的薪酬管理理一样会降低低薪酬的激励励作用。为什么要进行行薪酬设计什么是好的薪薪酬体系：一套良好的薪薪酬体系，可可以让企业在在不增加成本本的情况下提提高员工对薪薪酬的满意度度。建立薪酬体系系之前，首先先要对薪酬的的外部均衡和和内部均衡进进行分析，分分析的方法是是进行薪酬调调查和岗位评评估，其次要要设计恰当的的薪酬结构，，然后确定薪薪酬的等级和和范围，最后后制定薪酬的的调整政策。。如何进行简单单的薪酬设计计要点：1、在公司建建立系统的薪薪酬管理之前前，先进行简简单的薪酬设设计，这样可可以积累一些些经验。2、有薪酬结结构与没有薪薪酬结构体现现了公司的管管理层次。3、让员工知知道公司有薪薪酬结构，本本身就能够降降低员工的不不公平感；4、有薪酬结结构为人事部部门正确处理理员工的加薪薪要求提供了了依据。如何进行简单单的薪酬设计计简单的薪酬结结构：月收入=工资资+奖金+福福利+津贴如何进行简单单的薪酬设计计工资的形式:工资就其计量量形式而言，，可分为计时时工资和计件件工资两类。。计时工资计时工资是指指根据员工的的劳动时间来来计量工资的的数额，主要要分为小时工工资制、日工工资制、周工工资制和月工工资制四种，，钟点工、临临时工分别以以小时工资制制和和日工资资制为主，美美国许多企业业采用周工资资制，我国以以月工资制为为主。如何进行简单单的薪酬设计计计件工资:计件工资是指指预先规定好好计件单价，，根据员工生生产的合格产产品的数量或或完成一定工工作量来计量量工资的数额额。计件工资资制包括包工工工资制、提提升工资制及及承包制等多多种形式。与与计时工资制制相比，它能能够更加密切切的将员工的的劳动贡献与与员工的薪酬酬结合起来，，提高员工的的劳动生产率率。它的缺点是只只适合于可以以准确以数量量计量的工作作。如何进行简单单的薪酬设计计工资的内容:从工资的内容容来分，我国国目前的工资资制度可以分分为职务工资资制、职能工工资制和结构构工资制三种种。职务工资资制是从员工工的工作内容容不同来进行行划分的，职职能工资制是是根据员工自自身对企业的的工作能力不不同来进行划划分的，而结结构工资制则则是职务工资资制和职能工工资制的综合合。如何进行简单单的薪酬设计计职务工资:依据：根据员工现在在所担任的职职务的工作内内容（价值））发放职务工工资。根据工工作价值确定定每个职务的的职务工资等等级的范围；；根据个人能能力确定范围围内的具体等等级。优点：担任什么样的的工作就给付付什么样的工工资，因而能能够比较准确确的反映劳动动的质与量，，体现了同工工同酬的原则则。如何进行简单单的薪酬设计计特点：（1）、职务务工资要求对对职务必需有有严格的客观观的分析，并并且在对每一一职务进行分分析的基础上上还要进行分分级，即划分分职务等级；；（2）、每一一个职务有一一个职务工资资等级的下限限和上限；如何进行简单单的薪酬设计计缺点：（1）、在员员工的职务工工资达到本职职务的最上限限时，如果员员工的职务不不进行提升，，那么员工的的职务工资就就不能晋升，，会影响薪酬酬的激励效果果。（2）、如果果员工的工作作能力超过所所从事工作的的难易水平，，也只能得到到与工作内容容相称的工资资水平。如何进行简单单的薪酬设计计职能工资:依据：根据工工作完成能力力来决定工作作承担者的职职能工资。优点：突出工工作能力对个个人工资的重重要作用，鼓鼓励个人能力力的提高。个个人的能力是是决定工资的的最主要因素素，所以即使使不担任某一一职务，但其其能力经考核核评定被认为为已有资格担担任此项业务务，则就可以以支付与这一一职务相对应应的工资。就就排除了因客客观上职务无无空缺而使员员工失去发展展动力的情况况。如何进行简单单的薪酬设计计特点：（1）、根据据公司员工的的构成特点不不同，可将相相类似职务进进行归类，划划分出几个大大类。每个大大类设计出10到20个个工资等级。。（2）、与职职务工资相比比，不必对每每个职务进行行范围划分。。但每个大类类的等级数较较多。缺点：员工本身的工工作能力不好好测量。如何进行简单单的薪酬设计计结构工资制结构工资制将将职务工资制制和职能工资资制的优点相相综合，同时时从工作内容容和工作能力力两个方面对对工资等级进进行划分。结结构工资制目目前被许多企企业所采用。。根据各企业业的具体情况况不同，结构构工资制中的的工资项目和和比例也不尽尽相同。大大体上讲，结结构工资主要要由基础工资资、工龄工资资、技能工资资和岗位工资资等四个工资资项目组成。。如何进行简单单的薪酬设计计基础工资是指用来维持持员工基本生生活的那部分分工资。工龄工资也称资历工资资，它则根据据员工在企业业工作时间的的长短来计量量，一般一年年进行一次调调整，它的目目的是用来加加强员工的稳稳定性，促使使员工更长时时间的为企业业服务。技能工资部分由员工的的工作能力而而确定。岗位工资则是根据员工工的职务（工工作内容）来来确定的，有有的企业为了了解决干部““能上不能下下”问题，则则取消了岗位位工资。一个薪酬管理理制度实例二、固定工资资1、基本工资资专科1400元（专科以以下视同专科科），本科1600元，，硕士2000元，博士士2700元元。2、技能等级级每级400元一个薪酬管理理制度实例三、津贴1、住房津贴贴：250元元/月（新员员工当月工作作未满15天天，无此津贴贴）2、满勤津贴贴：100元元/月3、其他津贴贴：由公司根根据具体情况况临时决定一个薪酬管理理制度实例四、福利1、根据国家家相关政策，，为员工办理理社会养老保保险、社会失失业保险及社社会医疗保险险；2、按照工资资总额的14%计提福利利费，该福利利费用于公司司的各项福利利开支。一个薪酬管理理制度实例五、奖金1、根据公司司相关规定，，随时发放特特别奖金，如如“伯乐奖””、“优秀建建议奖”等2、根据公司司效益，原则则上用公司当当年利润的10%发放年年终奖。年终终奖根据员工工个人工作业业绩发放六、试用期薪薪酬试用期的固定定工资为转正正后固定工资资的70%一个薪酬管理理制度实例七、薪酬调整整时间1、基本工资资部分：工作作满1年后，，基本工资每每年增长200元，连续续五年停止2、技能等