咖啡行业专题研究：星巴克护城河解析

咖啡行业专题研究：星巴克护城河解析星巴克发展史：咖啡饮品帝国的崛起历程星巴克成立于

1971

年，发源地与总部位于美国华盛顿州西雅图，是全

球最大的连锁咖啡品牌，至今已有半个多世纪，在此期间市场上出现了

许多不同的挑战和困难，星巴克凭借其深谋远虑的策略和及时有效的调

整多次化挑战为机遇，一步步坐稳了世界咖啡市场龙头的交椅。咖啡类

饮品是星巴克主要产品，其还不断创新并推出茶类饮料和三明治、糕点

等点心类食品，以及多样的咖啡机、咖啡杯等周边产品。1971-1992：从诞生到转型，灵魂人物舒尔茨开启现磨咖啡市场美国市场早期咖啡消费仅局限于速溶咖啡，星巴克的诞生推动西雅图地

区的人们对优质咖啡的需求。因为当时的制作工艺差、竞争激烈，市场

内的速溶咖啡产品的品质不尽人意，荷兰咖啡商毕特在移居美国后不满

当地的咖啡，于

1966

年在加州伯克利开店引进优质的阿拉比卡咖啡和

重烘培咖啡技术。优质咖啡培养了一批忠实的咖啡爱好者，星巴克的三

位创始人也由此向毕特拜师学艺，于

1971

年在西雅图派克市场开设了

第一家区域性的咖啡豆门店。霍华德·舒尔茨主导了星巴克从咖啡豆到现磨咖啡饮品零售的业务转型。

舒尔茨本是早期星巴克咖啡研磨机供货商的副总裁，在考察了发起大笔

订单的星巴克后，在

1982

年他决定加入星巴克的优质咖啡事业。在一

次意大利出差的过程中，当地意式咖啡馆启发他产生了在美国本土转型

推广精辟咖啡馆的想法。由于此想法不受创始人重视，于是他又辞职创

立了“天天咖啡馆”，并在

1987

年筹资收购星巴克且将天天咖啡馆与星巴

克合并，造就了如今星巴克品牌的雏型。全球咖啡巨头早期便体现出了巨大的扩张潜力，密集开店的策略由被动

转为主动。转型后的星巴克因为优质的咖啡和社交文化饱受当地顾客追

捧，在随后的五年内以西雅图为中心扩张新建了

165

家新店，甚至因为

客流实在过于火热在同一街区开了一对双子店而销量却完全不受影响。

后来，星巴克也沿用此策略在人流密集的街区开设多家门店，将单店营

业效率最优化。1992-2000：融资上市、树立品牌，高速扩张深耕区域市场星巴克上市八年总店数和总营业额均翻

21

倍，加速开店扩张抢占市场+

营业效率。1992

年

6

月，星巴克募资

2800

万美元，成功在纳斯达克上

市。手握巨额融资的星巴克在美国本土开始全国性的扩张开店。星巴克

起初只在西雅图周围布局，仅覆盖美国和加拿大两国的七个城市，1994

年收购波士顿的

CoffeeConnection公司的

22

家门店之后，星巴克开始

向美国东部地区扩张业务，到

2000

年总店数达

3501

家。八年内，星巴

克总店数增长速度最高达

1003

家/年，年均增长店数

417

家/年。星巴克

营收从

0.93

亿美元增长到

22

亿美元，CAGR48%，净利润从

0.041

亿

美元增长到

0.95

亿美元，CAGR48%。业绩的高速增长推动公司市值

由

1.44

亿美元上升至

83.27

亿美元。星冰乐的诞生带领公司品牌和业绩走向新的高峰。星巴克不断创新和升

级产品，在

1995

年推出它经典招牌系列饮品——星冰乐。这一创新性

混合咖啡饮品吸引了不习惯醇厚咖啡口感的顾客，激发了市场对咖啡奶

昔类冷饮的需求，星冰乐销量占据了当年夏季产品总销量的

11%，成为

公司最受欢迎的产品之一，公司股价受营收驱动在

1995

年夏季明显提

升。星巴克随后不断创新星冰乐口味，将其打造为明星单品，成为稳定

营收增长引擎。星巴克于

1996

年进行全球性的扩张。

星巴克在日本设立北美市场以外

的首家门店，并在同年进入新加坡市场。1997

年星巴克确定了其公司的

经营理念根基，并将咖啡店开进了菲律宾市场。1998

年，星巴克将其品

牌延伸至食品杂货赛道，也拥有了自己的官方网站，同时进军英国、马

来西亚、新西兰、中国台湾和泰国。星巴克在

1999

年进入中国市场，

在北京中国国际贸易中心开设中国内地第一家门店。对星巴克来说，中

国目前已成为星巴克发展速度最快最大的海外市场。2000-2008：灵魂人物卸任，全球性过度扩张适得其反公司管理层更迭，门店扩张速度提速，经营却进入瓶颈期。2000

年，

舒尔茨辞去星巴克总裁兼首席执行官一职，担任公司董事会主席，星巴

克在两位继任者——奥林·史密斯和吉姆·唐纳德的带领下开启了更为爆

发式的扩张阶段。八年期间星巴克全球门店数量翻了

4～5

倍，达到了

16000

家左右，净销售收入最高达到

104

亿美元，CAGR为

22%，净

利润也增长到最高

6.7

亿美元，CAGR为

28%。股价最高上升至每股

16.7

美元，市值为

2000

年前的

260%。ü

2000-2004

年：星巴克营收增长率得益于店面数量的上升，一直保

持稳定正增长。直至

04

年底，星巴克营收最高增长到

50

亿美元，

总门店数达到近

9000，净利润增速更是超过营收增速，扩张仍带来正收益。ü

2004-2008

年：星巴克受到过度规模扩张和金融危机的双重影响，

直接导致经营方面出现停滞甚至负增长的现象：总店数的增加导致

经营效率下降，同店因为总店铺数量过多而发生营收增速不及过往

同期，从而净利润增速低于营收的增速也让净利润率开始下滑。

从

2007

年年初开始，星巴克的股价和估值双双重挫，由最高点下跌至

2.95

美元，跌幅

82%，市值趋近

2000

年左右水平。2008-2021：金融危机后，舒尔茨回归调整战略并重塑企业文化舒尔茨回归，星巴克发展重回正轨。2008

年初，霍华德·舒尔茨再次担

任星巴克

CEO一职，他提出在经营层面要精简门店数和单店效益最大

化，拒绝盲目扩张，关闭低效店面，随后的一年内关闭美国本土

600

多

家门店，大部分开业时间不到三年。在企业文化方面，舒尔茨重塑企业

价值观——给顾客带来最舒适的体验和最优质的产品。开展培训工作如：

关闭全美门店

3

小时对店员进行咖啡制作和服务水平的培训、举行针对

种族歧视的员工培训。不光如此，星巴克在其他方面也更注重顾客的感

受，比如更换最先进的咖啡机、推出新的产品口味供顾客选择、建立顾

客意见反馈体系和开发会员积分等级系统。自此店面增速和营收增速放

缓，然而净利润的增速基本大于营收增速，店面的运营效率显著提高。

其次，海外门店的增速每年都大于星巴克美国本土门店的增速，海外店

数于

18

年超越了美国本土店数，全球总门店数突破

30000

家。总结：明确定位、塑造品牌、专注产品比盲目扩张更为重要。星巴克早

期发展之迅速在于其及时对现磨咖啡蓝海市场的进军，星巴克曾经也有

过不计成本的扩张阶段，高速扩张牺牲了经营和管理层面的专注，也因

此降低了顾客体验感，营收和净利出现背离。回顾舒尔茨回归的

10

年

时间，星巴克的净利润率增长

15%，平均净利润率提高了近

5%（2013

年因违约赔偿卡夫近

28

亿美元导致当年收益低于正常），EPS从

0.21

美元上升到

3.27

美元，CAGR为

32%；08-18

年

ROE从

13.21%上升到

136.51%，CAGR为

26%（19-20

年

ROE为负是因为其大幅举债回

购股票导致净资产为负）。因此，从星巴克的经验我们可以看出，一家成

功的餐饮公司需要管理层对机会具备灵敏的嗅觉，并且对企业提供的产

品和服务质量始终保持高要求才能让一个咖啡巨头久经不衰地受消费者

青睐。竞争壁垒：多个因素打造品牌护城河星巴克十年时间维持高

ROE。星巴克近十年来净资产收益率一直保持在

30%左右并且呈现稳步上升的趋势，在

2018

年更是有巨大的增幅达到

136.51%。星巴克在咖啡赛道一骑绝尘，在餐饮行业和麦当劳并驾齐驱，

正是靠着其数十年来苦心经营拓宽的护城河，一边扩大其公司的规模，

一边让其他发起挑战的新老品牌折戟沉沙。以企业文化沉淀品牌力星巴克的企业文化是数十年来不断积累的结果。星巴克从创立之初便凭

借优质的现磨咖啡产品从品质参差不齐的速溶咖啡市场中脱颖而出，而

真正使其久经不衰的是星巴克的以人和知识为本的“体验文化”。星巴克

希望将咖啡厅本身打造成一个有浪漫的情怀，不同的人们都能负担得起

的第三空间，是一篇宁静的绿洲，给顾客悠闲的社交互动。如今人们对

星巴克的第一认知是一个高端的、有内涵、有情调的咖啡社交场所，在

这个场所内顾客之间、顾客与品牌之间都可以有所交流。星巴克的品牌

价值二十年来持续上升于

2015

年超越

KFC，虽然与麦当劳有一定差距，

但近年来增速持续高于麦当劳。瑞幸目前被大众视为是星巴克咖啡在中

国大陆的最大竞争对手，其产品对标便利店咖啡，但品牌上对标星巴克

是为了抬高其估值并借助星巴克的形象快速进入市场，侧面证明了星巴

克品牌文化受市场认可。事实上，想要打造出星巴克独有的品牌形象需

要几十年的沉淀，而非短暂时间内通过资本在品牌营销上的巨额投入就

能达成的。顾客体验在星巴克文化理念中最为重要。星巴克发展以来一直较为坚持

以直营店的模式进行扩张，即使在海外扩张初期因为对新市场生疏便开

放了加盟模式和特许经营模式，在星巴克扎根新市场之后也会对特许经

营店和加盟店进行收购转变成直营店。例如

1999

年星巴克进入中国市

场时将特许经营权分别授予给了统一集团、香港美心集团和北京三元集

团，后来在

2003

年开始进行股权回购。收购为直营店的原因是方便星

巴克其对品牌旗下所有的店铺进行直接管理保证每家店铺的运营符合公

司的文化理念。星巴克对每家店面和店员都实施标准化管理和培训，每

当星巴克进入一个新的市场，一般在开业前数月就会在当地进行招聘并

开始组织培训。星巴克标准化的管理制度和培训体系也保证了顾客光临

每一家店面时都有最完美的体验，统一严格的服务标准有助于其在新地

区站稳脚跟塑造企业的影响力。其次星巴克拥有自己的建筑师和设计师

队伍来确保企业风格能够贯穿每一个门店，还会添加一些具有当地特色

的设计，不仅激发了顾客到各地的星巴克打卡体验的乐趣，也更展示对

当地文化的一种认同感，在星巴克文化与当地文化进行交融的时更加发

扬自己的品牌形象。星巴克在多方面增加与顾客的互动性。星巴克在

2008

年建立了

MyStarbucksIdea网站，顾客可将自己对产品口味，店内体验，会员卡设

计，店内设计，到企业社会公益等多个方面的想法发表在网站上，也可

以在线和其他用户互动，给他人想法投票。公司会采纳受欢迎的创新建

议进行实施，赋予顾客一种和星巴克共同成长的感觉。星巴克还推出会

员系统给予顾客消费累计积分换取奖励等制度，使顾客对品牌更有依赖

感和归属感，也进一步刺激顾客的消费。星巴克给予员工的福利是业内最完善的。星巴克是第一家为临时工提供

完善医疗保健的私营企业，在星巴克内部，每一个员工都被称为“伙伴”，

所有员工都能享受到星巴克的一系列薪酬福利。例如各种类型的保险，

股票期权（咖啡豆计划），住房津贴和父母关爱计划等。星巴克还有一套

独特的垂直化职业发展路径，给予员工更大的职业规划，使他们在星巴

克获得的不仅仅是一份谋生的工作，更是一份可持续发展的职业生涯。

星巴克完善的培训体系让企业文化在新员工心底扎根，使员工充分掌握

关于咖啡的知识、保持对星巴克的热爱，更激励着员工们为星巴克不断

壮大而努力。选址精确、租金议价能力强星巴克富有远见的选址能力确保开店的

“高命中率”。

星巴克成立初期，

舒尔茨就在西雅图总部组建了地产团队，专门研究咖啡门店的选址，直

到

1997

年，星巴克成立以来开设的近

1500

家门店中，只有两家门店

关闭。星巴克早期门店主要分布在办公大楼、城区或郊区的社区购物中

心、机场、大学城等，其中办公大楼（商务区域）和社区中心（购物区

域）占比最高。商务区门店主要开在办公楼底层，外带比例高，店面小。

而购物区门店在进行选址和店面设计时需要考虑更多因素。美国的很多

大型购物商场建设在高速公路边，顾客无法从外部看到内部的商店，停

车场围绕在购物商场外围；而社区购物中心则指社区附近、道路两侧露

天的零售商业区域，这些区域通常呈带状排列、彼此紧邻，相较于大型

购物商场，社区购物中心的零售品牌一览无遗，适合消费者步行，更有

可能产生在某个门店停下来聊天社交的需求。

因此，为了契合星巴克打

造家庭和工作外

“第三空间”消费场景的战略目标，社区购物中心成为星

巴克开店选址的最优选择。星巴克通过

GIS（地理信息系统）进行数据化分析，从而决定开店位置

和营销方式。GIS是用于采集、存储、处理、分析、检索和显示空间数

据的系统，与传统的地图和

GPS系统相比，GIS更像是一个数据库，

将不同来源的数据入库并对其比较分析，从而使决策者能够全面了解车

流量、消费群体分布、安全信息、商业构成甚至地区教育水平，以及其

他地理位置信息，管理层通过这个平台来决定门店选址，选址因素包括

这个门店位置附近消费者步行可达范围内有几栋在建写字楼，是否位于

商业大街或者十字路口边上，人流量是否密集等。星巴克拥有极强的房租议价能力。作为一个强势品牌，在房租议价上能

享受特权。根据蛋解创业调研报告显示：在中国市场开一家普通的咖啡

馆房租成本高达

25%，而扣除其与成本后一家普通咖啡馆仅能维持收支

平衡。据星巴克

2018

年财报呈现的净利率，星巴克较小品牌咖啡馆仅

房租一项至少能降低

15%左右。根据知乎餐厨产业链专栏报告，星巴克

在中国地区以便宜租金获取同样的店面主要靠两种方式：第一种是星巴

克作为国际品牌可以帮助打造更优秀的商圈，一些大房地产公司在建商

用楼时会主动考虑引进星巴克，并且给星巴克更长的免租期和更低的租

价，相似的品牌例如无印良品等也享有这些优惠。另一种是以星巴克单店的流水倒扣免租金+分成的模式，一般在总收入的

8%左右，也比一般

咖啡店的租金少了许多。除此之外，星巴克和商家签订的一些合同中也

存在排他性条款，减少了同一区域内的竞争性。星巴克拥有全球范围内现磨咖啡品牌最庞大供应链体系星巴克的供应链上游覆盖全球范围内种植咖啡的农民。数十年来星巴克

一直追求可持续发展的咖啡种植模式进行采购，也在全球范围内运营了

9

个咖啡豆种植支持中心，以先发优势与上游咖农合作，同供应商形成

稳定互惠良好关系保证了高品质咖啡的价格稳定性。咖啡种植支持中心

为咖啡农提供技术和资金上的帮助，包括为咖农提供更强抗病虫害能力

和更杰出品质咖啡豆品种的种植方案，农场智能管理方案以及提供适度

信用贷款等政策。星巴克在

2004

年与国际环保组织一同启动了启动

C.A.F.E.条例（咖啡和种植者公平条例）。该条例从产品质量、经济责任、

社会责任和环境保护上对咖啡供应商进行评估，为通过评估的供应商进

行分级。星巴克还鼓励同行业的其他企业加入此条例，并在近年率先达

到接近

100%的道德采购比例，即所有采购的原材料均来自条例认证的

咖啡供应商，既达到了保护环境的目的也改善了咖啡农民的生活条件。星巴克支持直销、零售和特殊三种渠道。首先星巴克的主要渠道为其覆

盖全球的自营和合资店铺零售业务，星巴克在全球超过

80

个国家有接

近

33000

家零售店，具有极强的消化库存能力。其次还涉及

C端顾客邮

购、B端店铺零售服务和其他零售店与航空公司业务，近年来总营业额

达到了其在国际范围内最大的竞争对手

COSTA五倍之多，收入覆盖面

如此之庞大且复杂的供应链使星巴克实现了独一无二的成本管理效率。成功背后的失败案例：南美、越南和澳洲为例的市场拓展受挫星巴克在咖啡原产地难以发展。巴西和越南作为咖啡的原产地，自身便

能供应大量低成本的优质咖啡豆，星巴克成熟的供应链在这里难以展现

优势，而当地已有深厚的咖啡文化，星巴克无法通过大举扩张抢占市场。越南：咖啡在当地的人均消耗量十分庞大，本土的咖啡馆也已经占

据了大部分市场份额，相比于星巴克来说性价比较高，星巴克咖啡

的价格是本地咖啡价格的

5-10

倍。星巴克进入越南市场

5

年仅有

38

家门店，而其他外资连锁品牌在越南也同样难以发展。巴西：喝咖啡也早已是人们的生活方式之一，巴西人更是结合了咖

啡文化和足球文化，使得咖啡馆具备了酒吧或餐馆的功能可供人们

在比赛日一边品尝咖啡一边享受比赛，这与星巴克的“第三空间”文化

有所出入，也为星巴克在巴西市场难以发展的原因，导致星巴克在

2008

年将巴西

17

城共

113

家门店的业务出售。澳大利亚咖啡市场结构特殊，星巴克文化难以融入。澳洲早期的人口主

要由欧洲移民及他们的后代组成，各种来源的咖啡文化在这片土地上再

次融合，产生出更优化的澳洲本土咖啡文化。2000

年星巴进入澳洲市场

并迅速扩张到

87

家，但

8

年内因业绩不佳关闭

61

家店面。星巴克碰壁

的原因有三点：（1）星巴克产品不受“主流“咖啡文化认可。对于澳洲人

来说，星巴克的产品只能算是咖啡风味饮料，偏爱传统意式咖啡的澳洲

人对星巴克并不感冒。（2）当地消费者对咖啡要求更高。相比较于星巴

克的标准化，澳洲人更喜欢风格鲜明的个体咖啡馆，当地人对咖啡品质

的要求也不亚于星巴克对咖啡的标准。（3）连锁品牌难以施展空间。澳

洲绝大多数是个体咖啡店或者小规模连锁，当地的最大的咖啡连锁品牌

GloriaJean’s也只占不到

5%的市场份额。密集的个体咖啡店代替了星

巴克的大规模开设店面策略，使澳洲人在家附近就能买到咖啡。国内现磨咖啡饮品巨头现状：星巴克对比同业竞品优势明显星巴克对比同赛道竞品优势明显，具有超高品牌人气品牌特点、店面风格和产品品控等赋予星巴克广阔接受度。星巴克咖啡、

COSTA咖啡和瑞幸咖啡三家现磨咖啡巨头虽身处同一赛道，三家公司

在国内的发展却有所不同。星巴克是消费者中认知率和饮用率最高的品

牌，而

COSTA在消费者心中的地位距星巴克还有较大差距。星巴克和

COSTA同为舶来品，前者比后者早近七年时间进入中国市场。星巴克

在这七年期间适应了中国市场，从特许经营模式和加盟模式转变为直营

模式，也将自己独特的品牌文化开创并深耕中国本土现磨咖啡赛道，培

养了一批忠实的消费群体。瑞幸咖啡在

2017

年才进入中国市场，较前

两家没有先发优势，早期认知度和引用率提升都较快，均超越了

COSTA，

然而近两年热度也在减退，可持续性有待考察。星巴克

v.sCosta：四个维度洞悉咖啡巨头间的经营差异星巴克经营策略优于

COSTA。星巴克瞄准的市场定位是消遣休闲，体

验时尚与文化，主要表现在：连锁店分布在成熟商圈和生活圈；消费群

体是

26-40

岁的年轻人、讲究品位的中年人和受过高等教育、中高等收

入的商业人士；以聚会、约会及商务会面为主；注重快速、便捷、多样

喝跨界发展。而

COSTA瞄准的市场定位是安全舒适，感受体贴与精致，

主要表现在：连锁店分布在商业中心或境外人士聚集的区域；消费群体

为

26-50

岁的追求精致、喜爱并懂得品尝咖啡的人士和受过高等教育、

中高等收入人士；以家庭聚会、约会为主，营造“家”的感觉；注重品质、

格调及专业性。星巴克长期可持续性盈利能力更强星巴克在财务数据上较其它两家咖啡巨头展示出更优秀的可持续经营

能力。星巴克的销售费用率稍高于

COSTA，主要是因为星巴克所用的

咖啡豆为

100%的阿拉比卡咖啡豆，而

COSTA所用的配方是由比例为

6:1

的阿拉比卡和罗布斯塔咖啡豆混合而成。阿拉比卡品质高但产量低，

所以星巴克的原材料成本会比

COSTA略高。然而星巴克的净利润优于

COSTA，我们认为主要归功于其优秀的经营管理和租金议价能力。瑞幸

咖啡目前经历的阶段和前两家公司不同，以上市以来现有数据来看，虽

然营收一直保持极高的增速，三年时间里门店数量逼近星巴克二十年来

的布局，但是两项利润率都不好看，目前从商业模式和产品定价上看达

不到星巴克和

COSTA同级别的利润率，仍需探索可持续性的经营模式。未来发展：短期受疫情负面影响，中国市场仍为全球战略重点短期：全球疫情趋于常态化，星巴克经营状况有望恢复至疫情前星巴克疫情后总体营收恢复接近正常，利润率仍有较大恢复空间。2020

年全年，由于疫情的原因星巴克于中国和中国以外其他市场的经营受到

不同影响：2020

财年第二季度中国大陆疫情爆发，全国性的居家隔离导

致星巴克的店内销售额锐减。全球疫情在第三财季全面爆发，海内外门

店大都被强制关闭，当季营收达到全年最低点。第四季度中国大陆地区的疫情得到控制基本稳定，几乎所有大陆门店均可正常营业，海外疫情

也趋于常态化，星巴克全球门店的销量大幅回升，并在

2021

年第一季

度回到疫情前正常水平。每股收益高于此前公司提供的指引范围，这主

要是由于利润率恢复好于预期，然而净利润方面仍比去年下跌较多，我

们认为出现此现象主要是因为疫情的影响未能完全消除，海外门店的经

营效率不及疫情前，我们相信下个财季星巴克将在管理和运营层面作出

更大的调整，总营收和净利润可达正常水平并同比去年同期有所增加。美洲地区因疫情阶段不同而恢复较慢。2021

年第一财季美洲地区营收为

47

亿美元，同比下降较多。美洲同店销售下降

6%，比星巴克全球同店

的下降

5%情况更为恶劣。但是星巴克

CEO表示目前星巴克已经能够实

时监控事件、并在门店层面做出适应环境变化的调整，因此实际的恢复

进度继续略高于预期，其预计星巴克有望在第二财季末实现美国业务销

售的完全恢复。中国地区已恢复增长并开展新的布局。星巴克中国第一财季同店销售额

为“略有增长”，主要是由于奖励计划的普及以及消费者的回归。通过星

享俱乐部，星巴克在中国继续大幅扩展顾客数字化关系，90

天活跃会员

数量在第一财季增长到了

1540

万，与去年同期相比创纪录地增长了

51%，与上一财季相比增长了

14%。随着星巴克中国

99%的门店可使用

“啡快”服务在线上下单支付，85%的门店提供“专星送”外送服务，移动订

单在星巴克中国销售额中占比已经达到了

30%（其中有

14%来自外送，

16%来自啡快），创历史新高，而上一财季为

26%。值得一提的是今年

春节期间全国返乡较往年大幅减少，我们认为星巴克在第二季度的销售

额会得到小幅提升。此外，星巴克在第一财季新开出

157

家门店，进驻

15

个新城市，中国店面数突破

4800

关口。官方预计

2021

年

1

月份的

同店销售额将下降约

7％，但整个第二财季（即

2021

年

1-3

月）的同店

销售额将增长近

100％。中长期：大陆市场依旧是海外经营的主战场，也是公司增长的第二大驱动力星巴克官方预计未来中国市场的增速将排在各个地区最高。在

2021

年

第一季报中，星巴克表示，预计

2021

财年营收为

280

亿美元-290

亿美

元，全球可比门店销售额增长

18%-23%。其中，星巴克对中国区期望

最高，可比门店销售额预计增长

27%-32%。最新一次发布会上，星巴

克首席财务官表示预计从

2022

财年开始，其全球范围内实现每年约

6%

的净新店增长，到

2030

财年，星巴克全球零售门店数量将达到约

55,000

家，并重申了该公司

2021

财年的预测，即调整后每股收益达

2.70

美元

至

2.90

美元。同时预计，到

2022

财年（将于明年

10

月开始），公司盈

利将增长超

20%。2023

财年和

2024

财年实现长期增长目标，调整后每

股收益增长率达

10%至

12%。星巴克的主要客户群体对价格敏感度偏低。相对于其他餐饮品牌来说，

星巴克涨价并不会对他们的购买频次和单次购买数量产生影响。过去三年星巴克在美国根据不同州的消费水平对所有门店的产品都有

5-20

美

分的涨价，最近一次更是针对主流产品进行涨价，包括中杯现调咖啡和

大杯拿铁。据华尔街日报，美国人平均工资、房租和咖啡豆价格都较往

年有所降价，而星巴克仍旧涨价且销量丝毫未减，收益在每个季度还有

所上涨。

而过去五年星巴克在中国市场也有两次涨价，分别是在

2016

年和

2018

年，价格调整的幅度基本在

1-2

元人民币左右。

星巴克的产

品单价在中国市场也平均高于欧美市场，在其他成本基本相似的情况下，

星巴克在中国的毛利率更是轻微高于其他地区。星巴克将全方面覆盖从一二线城市到下沉城市的咖啡市场。在

2021

财

年，大陆地区预计新开

600

家门店，一方面星巴克将在品牌较为深耕的

一、二线城市持续进行门店的创新和升级，包括星巴克臻选门店、啡快

概念店等，以加强在现有市场的门店发展深度。啡快概念店在大陆市场

的成绩展示出巨大的潜力，2021

财年新开门店中将有

10%为此类型门

店。

另一方面，星巴克将会运用现有门店积累和成熟运营的经验，加速

布局全新下沉城市，继续挖掘尚未开发完全的咖啡市场，对于要在

2022

财年末进驻

230

个城市，总店数达

6,000

家的颇有信心。同时，预计自

2023

财年开始，星巴克中国同店销售额每年将增长

2%-4%，比之前的

年增长率再高一个百分点。外卖业务的收入占比或将进一步提升。星巴克自

2018

年年中与阿里巴

巴合作开启的星专送配送服务使得星巴克在数字化方面有了极大的突破，

基于阿里巴巴旗下饿了么、口碑以及盒马鲜生在中国做外卖的经验和成

绩，三年来星巴克的外卖业务约占中国地区总营收的

6%。同时星巴克

还逐渐向美国及全球其他市场复制中国市场的外卖业务，进一步提高外

卖业务的收入占比。外卖业务对星巴克的单店营业利润提振作用明显，

我们根据假设：原材料增长幅度为收入增长的

90%；总务及管理费用增

长幅度为收入增长的

50%；固定成本不变；外卖平台收取

12%的提点。

可计算出外卖收入如果增长5%，那么营业利润提升比例将达到16.9%。宏观数据方面显示中国人民消费能力稳步提升。中国人均可支配收入和

人均消费数据后疫情时代恢复较好，农村居民消费增长目前快于城镇居

民消费增长，三四线城市的年轻人成为消费增长主力。（1）2020

年，全

国居民人均可支配收入

32189

元，是十年前的两倍。城乡居民收入相对

差距进一步缩小，比值由上年的

2.64

缩小至

2.56。2020

年农村居民人

均可支配收入实际增速快于城镇居民

2.6

个百分点，全国居民可支配收

入同比仍有增加。（2）2020

年全国居民人均消费支出实际下降

4.0%。

分城乡看，农村居民人均消费实际下降

0.1%；城镇居民人均消费支出实

际下降

6.0%。农村居民消费实际增速快于