某教授的管理技术及问题解决方案

SkillsofManagement&ProblemsSolving——兼论管理思想的发展和创新尹贻林教授天津理工学院经济与管理学院（TCCCE）E-mail:yinyilin@Tel:23679337Fax:23683915管理的技术及问题解决方案第一章

管理思想的发展和创新一、管理学与经济学基础人类欲望的相对无限资源的相对有限性矛盾经济学Economics宏观经济学Macro-Economics微观经济学Micro-Economics社会内的资源配置管理Management对赢利事业的管理Business对非赢利事业的管理Administration组织内的资源配置稀缺性矛盾解决选择产生三个问题生产什么：供求理论怎样生产：生产理论为谁生产：分配理论稀缺资源配置与利用价格机制如何配置资源2、宏观经济学研究方法（边际分析、均衡分析）国民收入决定理论宏观经济政策宏观经济中存在的四个重大问题：失业理论通货膨胀理论经济波动理论经济增长理论经济学理论的基本框架1、微观经济学二、管理学理论框架管理学理论框架人际关系理论个体行为理论团体行为理论组织行为理论管理过程学派社会系统学派决策理论学派系统管理学派经验主义学派权重管理学派组织行为学管理科学学派基本假设：经济人社会人决策人（1950-1970）科学管理一般管理行政管理古典管理理论战略管理知识与创新管理迈克尔．波特企业重构再造代理与公司治理结构业务流程重组薪酬管理核心竞争力理论客户关系管理现代管理理论行为科学人性行为学派管理科学学派技术系统学派比较管理非理性主义后现代管理理论企业文化传统管理理论复兴（1980-今）（1920年后）（1911年前后）复杂人三、管理思想演变过程从孕育到现代，管理思想大致经历了五个过程。（一）从实证到理论思辩的转变通俗地讲就是从经验（感性认识）到理论（理性认识）法约尔(Fayol)在法国矿冶公司任职研究一般管理泰罗(Taylor)在美国米德维尔钢铁厂任工程师研究定额。他们的研究从本企业实践出发，解决具体效率的问题，但他们所阐述的管理理论却也“适用于政治、军事、教育、宗教及其他各种组织机构”。（二）人性的假设，历经“经济人→社会人→决策人→复

杂人”的演变过程对人性的不同假设，意味着采用不同的管理手段，而每一次管理理论的重大突破，也都是因缘于对人的认识的飞跃。经济人——严格的规章、机构，物质刺激为主。社会人——满足人们不同层次需求，以“激励”人。决策人——用复杂的管理技术，控制决策的科学性。复杂人——参与管理、团队管理等人性化设计的管理系统。对人性的假设，管理学家一直未停止探索，最近有人提出现代白领阶层是“自我实现人”，要用高成就感和全方位满足感去激励他们。（三）由“封闭系统”→“开放系统”转变过程局部的工序封闭运行的系统较少考虑外部开放的系统受到外部的影响是动态的过程历史饮食社会制度其他学科文化系统政治体制民族演进运用项目管理方法历史计算机管理法律市场地理机械艺术设计电子技术材料环保化工高档轿车研发与制造管理例如：汽车开发管理（四）由“定性分析”→“定性、定量”分析结合的转变项方目法内容适用范围特点定性分析理论思辩经验总结非程序性决策非理性行为解决“如何做正确的事情的决策”，可以为管理者提供正确的方向。定量分析最优化技术预测技术决策技术程序性决策理性行为解决“如何正确地做事情的工具与技术”，可以为已做出的决策提供最小成本实现目标的方法。（五）从百家争鸣→兼收并蓄的转变古典管理理论1.泰罗（科学管理）

法约尔（一般管理）

古典管理理论

韦伯（行政管理）2.管理过程学派试图用“过程”和“职能”统一的线索来一统管理理论。3.系统学派试图用系统论来统一各管理学派。4.孔茨发表“现代管理的丛林”（1961年）及“再论现代管理理论的丛林”（1980年），指出“管理理论论的丛林不但依然存在，而且已显得更加茂密而难于通过了”。厄威克古利特四、管理理论论的演进学术界对西方方管理理论发发展阶段的划划分一直持有有不同的观点，，最常见的是是把它们分为为古典管理理理论阶段、行为科学学理论阶段和和现代管理理理论阶段。（一）古典管理理论论阶段1.科学管管理理论科学管理理论论的核心代表表人物是美国国的泰罗。此外外，为科学管管理理论作出出贡献的还有亨利··甘特（HenryL.Gantt）费兰克·吉吉尔布雷斯(FrankB.Giberth)哈林顿·埃埃默森(HarringtonEmerson)泰罗的科学管管理理论主要要内容：1、科学管理理的中心问题题是提高劳动动生产率2、必须为每每项工作选择择“第一流的的工人”3、标准化管管理4、实行“差差别计件工资资制”5、强调雇主主与工人合作作的“精神革革命”6、主张计划划与执行相分分离泰罗的科学管管理理论的贡贡献：1.泰罗提提倡的在管理理中运用科学学的方法和他他本人的科学实践精神。。2.为现代代管理理论和和管理方法的的发展奠定了了基础。3.创造和和改进了一系系列有助于提提高劳动生产产率的技术和方法。如：：时间与动作作研究技术和和差别计件工工资制等。泰罗科学管理理理论的不足足：理论的前提是是把人视作““经济人”2.属于““机械模式””的理论3.局限于于具体工作的的研究，忽视视了高层次经经营问题的研究。2.古典组组织理论管理程序理论论又称管理过过程理论，其其代表人物是是法国的管理学先先驱法约尔。。他的贡献主主要有：区分了经营和和管理的概念念。明确了管理的的职能:计计划、组织、、指挥、协调调和控制。归纳了管理的的一般原则。。（二）行为科学理论论阶段行为科学的三三大部分内容容是：人际关关系理论、激激励理论和领导效效能理论。1.人际关关系理论人际关系理论论的代表人物物是美国的工工业研究专家家梅奥,该理论形成于于著名的霍桑桑实验（1924年———1932年年）。人际关系理论论的主要内容容：⊙工人是“社社会人”而不不是“经济人人”。⊙工人的工作作态度与士气气是影响工作作效率的关键键因素。⊙企业中存在在着“非正式式组织”。2.激励理理论(1)需要要层次理论美国心理科学学家马斯洛首首先提出了需需要层次理论论。马斯洛的需要要层次理论认认为，人类总总有某些需求求要有待满足。。一种需要一一旦满足，便便不再起激励励作用，于是又出现另另一种需要，，仍有待满足足。人类的需需要以层次形式出现现，较低层次次的基本需要要满足之后，，人们才能上升到另另一层次的需需要追求。马马斯洛的需要要层次，自下而上为生理需要、安全需要、社会需要、对尊重的需要和自我实现的需需要。(2)人性性假设理论人性假设,是是指任何组织织的管理者在在管理其下属属时,对其下下属所持的基基本看法。麦克雷格假定定(X理论———Y理论)，认为大多多数管理者将人看成是是动机唯一的的“经济人””，只注意人人的生理需要和安全需要要，常常以金金钱作为管理理工具，对不不合要求的行为则采取取惩罚手段，，这种对人性性的假设是错错误的，称为“X理论论”，将与之之相反的人性性假设理论成成为“Y理论论”。X理论和Y理理论代表了管管理中对人性性假设的两种种极端的观点。(3)双因因素理论双因素理论又又称为“保健健因素——激激励因素理论论”，它是由美国学学者赫兹伯格格首先提出的的。他把企业中有有关因素分成成满意因素和和不满意因素素。满意因素可以以使人得到满满足，属于激激励因素；不不满意因素是指缺缺乏这些因素素时容易产生生不满和消极极的情绪，属于保健因素素。改善不满满意因素可以以维持原有的的工作效率，但不能激激励个人有更更好的表现，，而激励因素素可以促进人的积极性性不断地提高高。(三)现代管理理论论时间发展阶段理论类型主要代表人物二次世界大战之后20世纪50年代末60年代初盛行现代管理理论阶段管理过程学派亨利·法约尔、孔茨人际关系学派群体行为学派合作社会系统学派切斯特·巴纳德社会技术系统学派特里斯特决策理论学派赫伯特·西蒙、詹姆士·马奇系统学派管理科学学派经验学派德鲁克、欧内斯特·戴尔管理者工作学派亨利·明茨伯格权变学派五、管理学科科的问题（一）管理的概念我们至少可以以列出以下几几种不同的描描述：——泰罗：管管理是“确切切地知道你要要别人去干什什么，并使他用最好的的方法去干””；——法约尔：：管理就是实实行计划、组组织、协调和和指挥；——梅奥（行行为学派代表表）：管理就就是以研究人人的心理、生理和社会环环境的相互影影响为中心，，激励员工的动机，调调动其积极性性；——伯法（管管理科学学派派Buffa）：管理就是是用数学模型来表示管理理过程，求出出最优解，以以达到系统的目标；——西蒙（Simon决策学派）：：管理就是决决策；——孔兹（Koontz）：管理就是是设计和保持持一种良好的的环境，使个人人在群体中高高效率地完成成既定的目标；——德鲁克（（Drucker）:管理的定定义是第二位位的，应该通过管理的任任务来阐述。。管理的任务务是：①为组织设定定使命的目标标；②使组织富有有活力并使员员工有成就；；③兑现组织对对社会的责任任。结论：管理的的概念有不同同的描述，但但其本质都是是优化组织内的资源配配置，并使其其效率最高。。（二）管理的职能法约尔五职能能论：计划、、组织、指挥挥、协调、控控制三职能：计划划、组织、控控制古历克于1937年提出出管理七大职职能：计划、组织、、人事、指挥挥、协调、报报告、预算戴明(Dr.W.EdwardsDeming，1900—1993)他的努力工作作、诚实待人人、做事正派派以及个人责责任等理念给给管理界带来来了深远的影影响。“只是是尽力做或是是工作努力是是不够的。你你必须知道接接下来要做什什么。”——W.EdwardsDemingDeming环（三）管理的对象之之一——组织织的性质与管管理对象按组织是否以以营利为目的的，分为企业业和非营利组组织。1.企业（（Firm）企业管理（BusinessManagement）分析企业的理理论（1）奈特的的风险分担与与利润F·H·奈特特在《风险、、不确定性和和利润》一书书中详细论述了以以下道理。企业在所有者者——管理者者与雇员之间间重新分摊风风险。雇员由于获取取固定报酬，，因而不分摊摊风险，所有者——管管理者承担风风险而获取利利润。企业的任务：：合理地分摊摊风险，途径径是改善企业业的组织结构和加强强人力资源管管理。（2）科斯的的交易费用理理论R·H·科斯斯1937年在《企企业的性质》》指出：如果果通过市场安排协协调资源的费费用（交易费费用）超过了了企业内管理资源的费费用，则说明明企业内有管管理的资源配配置就是至关重要的。。——可以通过过管理协调来来减少交易费费用。——企业组织织优劣可以通通过交易费用用来判断。——再造企业业流程也可以以通过交易费费用来选择。。企业的任务：：降低交易费费用，途径是是改善企业管管理。2.非营利利组织（1）特点：：——不以营利利为目的，不不追求利润最最大化；——主要提供供公共品；——收入具有有非价格来源源；——成本和收收入缺乏联系系；——组织成员员的行为难以以考察。（2）管理策策略①对外管理策策略——寻租租寻租概念（RenkSeeking）寻租是为了获获得政府特许许而垄断性地地使用某种市市场紧缺物资或或者政府庇护护。②对内管理策策略——权威威大部分非营利利组织的生存存与发展、成成员受益的多多少，皆有赖于于组织中的权权威对外的影影响力。六、总结与思思考总结：①管理理学和经济学学都是为优化化资源配置的的学科，但研究的层次次不同；②管理学从泰泰罗开始，历历经古典管理理理论、行为为科学理论、现现代管理理论论、后现代管管理理论四个阶段。③管理思想有有五个过程的的演变历史，，最主要的是是对人性的假设设的演变，每每一个假设的的变化都引发一场管理思思想的“革命命”。思考题：①泰罗的“精精神革命”是是什么含义，，泰罗晚年有有和变化？②为什么会出出现现代管理理理论的“丛丛林”？③霍桑实验在在管理发展史史上划时代的的意义何在？？④怎样理解管管理的职能？？④至今，行为为科学理论仍仍有巨大影响响；⑤奈特和科斯斯的企业理论论，对于我们们准确地把握握企业管理任务有极极大帮助；⑥非营利组织织的管理有其其独特的性质质。第二章企业管理模式式的演变企业管理（BusinessManagement），一般认为为制造业企业管理即即为典型的企企业管理，据据天津大学齐齐二石教授研究：企业管管理即为工业业工程。工业工程（IndustrialEngineering）一、制造业生生产方式的演演变1.第一阶阶段：单件生生产方式（CraftProduction）19世纪及以前，手手工生产，单单件制作。2.第二阶阶段：大量生生产方式（MassProduction）第一次世界大战后后，福特建设设了第一条汽汽车装配生产线，斯斯隆发扬光大大，使GM后后来居上。3.第二阶阶段：精益生生产模式（LeanProduction）特点：生产控控制方法采用用准时制（JIT）和拉式（PULL）法（看板管理理），避免库库存，节约资资源。4.第四阶阶段：计算机机集成制造（（ComputerIntegratedManufacturing———CIM）特点：运用信信息技术为特特征的（AI）、虚拟制制造（VirtualManufacturing）、柔性制造造系统（FlexibleManufacturingSystem）等。5.第五五阶段：批批量客户化化生产（MassCustomization）特点：在照照顾成本的的前提下尽尽量满足顾顾客的特殊殊需求，如如先制作没有有图案的文文化衫，现现场根据顾顾客的爱好好印制图案，这这叫推迟生生产（推迟迟制造）。。6.第六六阶段：敏敏捷制造（（AgileManufacturing））1988年年美国GM和LeighUniversity共共同研究究提出的一种全新的的制造业生生产方式。。AM的目标标：能对用用户的要求求（包括新新产品或增增值服务））作出迅速反反应、及时时满足的生生产方式。。即按项目组织织生产：当当企业得知知某种需求求时，迅速从本公公司和其他他公司造出出各种优势势力量组成虚拟拟公司（VirtualCompany）来来共同完成，而而一旦产品品完成，虚虚拟公司即即告解散，投入入其他项目目中。AM的基础础：强大的的信息来源源和处理能能力。AM的特点点：合作的的理念，项项目的理念念AM必将成成为21世世纪主导的的生产方式式二、制造业业管理模式式的演变制造业生产产方式的变变化必然带带来管理模模式的演变变：1.企业业经营过程程重构美国MIT的M·Hammer教授最最先提出（（1993年）《ReengineeringtheCorporation》理论基础：：①斯密的的分工产生生效益理念念已被科斯斯交易费用理论论取代：分分工带来的的学习成本本下降已被交交易费用上上升所抵消消。②信息社会会的到来以以及生产方方式的改变变，企业的组织织和工作设设计要从面面向功能（Function-oriented）转变变为面向过过程（Process-oriented）2.企业业组织结构构的变化(1)扁平平化：中层层人员的信信息传递、、中继及监监督功能已已完全由计算机机系统取代代，可使企企业层级减减少，实现扁平化化。扁平化组织织能使信息息传递准确确无误、迅迅速。项目组织则则是扁平化化组织。(2)网络络化：属于于敏捷制造造AM，建建立虚拟的的网络组织织完成项目；网络络化组织取取消了传统统的企业之之间的界限。(3)不完完整和多样样化：激烈烈的竞争，，使得“用用进废退””法则充分发挥。。企业在竞竞争中只能能保留优势势部门而淘汰劣势势部门，使使得企业在在组织结构构上不完整，边缘缘锯齿化，，从而显现现多样化态态势。(4)多元元化：跨文文化的多元元化工作环环境，带来来挑战。(5)团队队化：团队队工作（TeamWork）方式日日益兴起，，取代了传统的以个个人为分工工基本单位位的生产模模式。北美美1/4企业业在进行自自我工作指指导小组（（Self-directedworkTeam）试验，，Volvo公司司废除了传传统的流水水作业模式，，代之以有有高度自主主管理权的的团队。3.注重重管理中人人的因素理念：人——机协同（（Human-MachineSynergism））人—人协同同（Human-HumanSynergism）技术、人、、组织三方面面协同的系统统集成协同人组织技术4.企业业的经营理理念(1)赢利利法则的变变化——低成本本的策略不不能奏效；；强调时间（（领先于人人）强调产品包包含的信息息量（独占占性的知识识）强调服务的的增值（增增值业务））强调使用价价值对于顾顾客的重要要性（个性性化需求））(2)企业业对社会的的责任企业的天职职不仅仅是是盈利，而而且包含因因自己的活活动而对社会负负责。⊙可持续发发展⊙绿色制造造（循环、、清洁、安安全、健康康）⊙企业所在在社区的发发展（消除除贫困、失失学、疾病病）(3)人性性化⊙企业———顾客的私私人化关系系（客户关关系管理CRM）⊙现代企业业不是由老老板和下属属组成，而而是由平等等的团队组成。(4)学习习与创新⊙企业成功功决定于组组织学习（（OrganizationLearning）能力——即即根据环境境变化作出出适应性调调整。自我超越（（PersonalMastery）改善心智模模式（ImprovingMentalModels）建立共同愿愿景（BuildingSharedVision）团队学习（（TeamLearning）系统思考（（SystemThinking））⊙知识管理理（后章要要详述））局部的经验验→组织的的知识知识管理问问题的提出出——员工的的知识可否否被组织拥拥有或租用用；——当员工工为客户提提供服务时时，他们的的知识属于于谁？——组织和和信息系统统中的知识识属于组织织毋庸置疑疑，但员工分享这这些知识又又流向新的的组织并引引用这些知知识时，知识识又属于谁谁？——共享知知识组织通通过培训、、通讯、媒媒体、交流流、工作会议等方方式进行知知识传递和和共享能够够为组织节节约开支并创创造财富。。——组织的的知识如何何获取？三、总结与与思考总结：①制造业生生产方式相相当于生产产力，它历历经六阶段段变化，推动力力在于信息息的作用日日益凸现。。②制造业管管理模式相相当于生产产关系，生生产力变化化必然推动生产产关系变革革，因此制制造业管理理模式也发发生了巨大变化，根根本的标志志是：大批批量生产降降低成本的的战略已被个性化服服务的项目目管理取代代；③企业成功功的决定因因素在于企企业学习能能力的强弱弱；④知识管理理的意义在在于使个体体、局部的的经验成为为整个组织的知知识。思考：①为什么在在信息社会会，组织结结构中可以以取消中层层而变为扁平结结构；②扁平结构构相对于科科层式组织织的优势何何在？③多元化给给你所在组组织带来什什么样的冲冲击，你应应如何应对？第三章项目管理的的崛起一、项目管理发发展的历史史二战期间，，美、德、、日将项目目管理用于于武器系统统开发。二战结束后后，军方仍仍旧扮演主主角，开发发了PERT（ProgramEvaluationandReviewTechnique）以及WBS（WorkBreakdownStructure).EVM（EarnedValueManagement）等基本方法法。1950年年代后，建建筑业成为为推动项目目管理的主主力。学术界将1980年年代以前的的项目管理理称为“传统的项目目管理”1990年年代开始，，项目管理理影响扩展展到其他行行业。如：：电讯、IT业业、制造业业、金融业业、能源和和制造业。。原因分析：：由于项目管管理的一次次性、单件件性特点，，不能适应应制造业的连续续重复特点点，所以1980年年代以前没没有项目管管理用于制造业业。1990年年代后，信信息经济环环境中，事事物的独特特性取代了重复性过过程，信息息的动态性性使灵活性性成了制造造业新程序的代名词词，而项目管理是是实现灵活活性的关键键。传统项目管管理的弱点点：个人负负责制不能解决模模糊的项目目问题项目管理成成本较高现代项目管管理的特点点：重视以以知识为背背景的管理理方法重视人力资资源和冲突突管理（HRM）重视信息沟沟通方式和和组织结构构重视团队管管理（TM）重视客户关关系管理（（CRM）因此，现代代项目管理理与传统项项目管理无无太大的关关联。随着项目管管理领域的的扩大，其其影响力与与日俱增，，正在成为组织（或或企业）的的核心竞争争力之一。。二、项目管理发发展的动力力分析1.企业业和组织面面临的竞争争压力在不不断增大，，而传统的的应付竞争的手段不不能满足需需要。①企业必须须不间断地地推出新产产品，研发发新产品需需要项目管管理。②传统的科科层式组织织机构是为为适应大规规模批量生生产而发展展起来的，但这这种机构对对外界反映映迟钝，无无法应对客客户需求的的变化。而项项目管理的的矩阵式组组织灵活的的多，虽然然矩阵式组组织每个成员员受到双重重指挥，但但它的灵活性弥弥补了这一一缺陷，并并且在知识社会会中作用更更明显。部门部门部门项目项目项目○○×③项目组织织不是常设设组织，它它针对特定定的客户需需求而产生生。项目任务结结束后，项项目组织即即解散，这这种项目化化的运作方式可迅速速适应市场场需求的变变化，从而而赢得优势势地位。2.经济济系统的日日益复杂性性需要多个个不同的知知识领域的的协作才能适应，，而项目管管理正是管管理这种复复杂性工作作的有效工具。计算机管理法律市场地理机械艺术设计电子技术材料环保化工运用项目管管理方法高档轿车研发与制造3.经济济的全球化化浪潮到来来，使传统统组织面对对全球化浪浪潮挑战力不从心心，例如，，一个跨国国公司总部部在纽约，，销售部门在新加坡坡，制造厂厂在天津，，对于这样样一个企业业，项目化的运作是是其最佳的的管理方式式。4.按项项目组织资资源是一种种有效的资资源配置方方式人类到目前前为止，发发现了三种种资源配置置方式：企业配置资资源是一种种计划的方方式，它能能有效降低低交易费用，但目目前遭遇到到知识经济济的阻击，，交易费用用的降低要要依靠一种新新的生产关关系来降低低——项目管理。微观层面企业配置资源计划配置资源市场配置资源客观层面三、当前国内外外项目管理理的体系1.以美美国为代表表的PMP体系。PMP（ProjectManagementInstitute））开发了一套套项目管理知识体体系（PMBOK）PMBOK（ProjectManagementBodyofKnowledge）包括九大知知识领域。。经PMI认认证的项目目管理专业业人士称为为PMP即：ProjectManagementProfessionalPMI资格格认证从1984年年开始，已已有2万多多人通过认认证。中国从年开始，通通过认证的的已有人。2.以欧欧洲为代表表的IPMP体系IPMA（（InternationalProjectManagementAssociation)也有自己的的项目管理理专业人士士认证,叫叫IPMP(InternationalPMP)IPMA分分为ABCD四个级级别。A级：工程程主任级B级：：项目经理理级C级：项目目管理工程程师级D级级：项目管管理技术员员级IPMA也也有自己的的知识体系系标准ICB，即：：IPMACompetenceBaselineIPMP在在中国也有有认证考试试，从2001年7月开始，通通过？人。3.中中国的项目目管理知识识体系（C—PMBOK）今世界只有有美国PMI和欧洲洲IPMA两大项目目管理知识识体系，PMI比较坚持持自己的体体系为正宗宗，不允许许别人修改改，只同意别国国按它的体体系认证。。IPMA却却比较开放放，允许别别的国家按按自己国情情进行修改改。因此，中国国项目管理理研究委员员会（PMRC）于于2001年推出了根据ICB，为为推广IPMP认证证的（C——PMBOK）。此外，中国国建设部还还推出了工工程项目管管理的国家家标准（GB/T50326-2001），，但是，这这个标准明明显地让人人感到观念和实践均均很陈旧。。据新闻称，，中国经贸贸委拟开考考“项目管管理师”执执业资格。。四、项目管理的的概念和一一般原理项目管理ProjectManagement项目管理的的概念项目（Project）:是是组织为实现既定定的目标，在时间、、人员、预算算和质量约束下，所开展展的一种具具有一定独独特性的一次性工作作。美国PMI认为：项项目是为制制造特定产产品或服务务的一项有时限的任任务（“时时限”是指指项目有明明确的起点点和终点，，“特定”是指与与其他相似似产品和服服务的不同同之处）。。小结：项目目是一种有有目标、有有约束的一一次性任务务。项目管理(ProjectManagement)日常工作(Operation)一次性执行(One-timeexecution)由现有系统重复执行(Repetitivewithexistingsystems)以目标为导向(Objectiveoriented)效率和有效性(Efficiency&efficiency)与项目经理一起的团队工作(TeamworkwithPM)线性管理(Linemanagement)变更管理(Changemanagement)保持连贯性(Maintainingconsistency)表1项项目与日常常工作的比比较项目管理的的概念项目管理就就是对项目目的管理。。PMI认认为有下列列特点：——对项目目本身的要要求和期望望(对范围围、工期、、造价、质质量等)——项目有有关各方各各自不同的的需求(包包括业主、、承包商、、供应商、、社区等)——项目已已识别的期期望与要求求(已在合合同中明确确的造价、、质量等)——项目尚尚未识别的的期望与要要求(潜在在的环境要要求，更低低的造价等等)PMI还对对项目管理理提出一种种新的见解解：项目是一种种创新的事事业，所以以项目管理理也可间接接地成为创创新管理。事事实上项目目管理已发发展成为管管理学一个个独立分支支，也成为一种新新兴的职业业。五、本章总结及及思考题总结：①项目是一种有别于日常工作的活动

②项目最大的特点是“一次性”

③项目管理是一种创新管理活动

④当今世界有两大项目管理体系PMI的PMBOK和IPMA的ICB，它们有较大不同。

⑤项目管理已从工程建设和军事领域向一般制造业渗透，并在1990年代后形成现代项目管理理论体系。

⑥1980年代以前，项目管理只用于工程建设和军事领域。①项目管理为什么能向以重复和连续著称的制造业渗透？②工程项目管理应该向制造业管理学习什么？③你能举出一个反映上述两个事实的例证吗？④请谈谈学习完“项目管理概述”的体会。⑤项目管理需要别的管理学分支的支持吗？请举例说明。⑥为什么要学习项目管理。⑦1980年代以前为什么项目管理没有应用于制造业。思考题一、战略概概述（一）战略略的层次第一层公公司层（（CorporateLevel）第二层竞竞争战略略或企业战战略（产品品及市场的的）（CompetitiveorbusinessStrategy）第三层经经营战略（OperationalStrategy）第四章战略管理（二）战略名名词名词词使命（Mission））目标（Goal）具体目标（Objective））行为/任务（Actions/tasks）控制（Control））奖励（Rewards））定义义与所有者的价价值观或期望望一致的前提对目的或目标标的一般说法法对目标的量化化（如果可能能）或更精确的描描述实施战略的各各步骤（或许许与经营问题或具具体个人有关关）对各步行动的的监视：●加强目标●估计战略和和行为的有效效性●如果必要，，修正战略或或行为对达到目标的的奖励举例例健康并且好看看减肥节食、锻炼少吃饼干/小小吃/黄油，，限于每天一杯酒，，每天游泳每天早晨量体体重，是否令令人满意，如果不不，考虑别的的战略和行动买一件新衣服服TCCCE战战略系统使命努力成为全国国一流的工程程造价管理教教育与研究中中心。目标在全国造价工工程师执业资资格考前培训训中占有较大大份额，在全国国开考高等执执业技术教育育。“工程造造价管理专业””自学考试使使“工程造价价管理”最终终成为公认的二级级学科。具体目标近期目标：（1）编写出出版工程造价价管理系列教教材与专著；；（2）完成工工程造价管理理专业论证。。远期目标：（1）每个教教师都要力争争成为本专业业全国一流的的学者；（2）使天津津理工学院工工程造价管理理学科成为一一流的学科，真真正成为全国国工程造价管管理人才的输输送中心。策略殚精竭虑，勤勤勉谦和激烈的竞争给给我们学术水水平的提高提提供了机会和和动力。我们的竞争战战略是“集中中一点”———造价工程师师培训、工程造价价学历教育和和工程造价管管理研究。我们强调“团团队精神”，，每个人的个个性和学术专专长必须无条件的的服从整体的的利益。行动1.我们正在在努力为建设设部和国务院院其它部门提提供日益优质的服服务。2.我们已经经与中国建设设工程造价管管理协会建立立了良好的关系。。3.我们已经经与国内大部部分省市定额额站和包括石石油、电力、金融等等行业在内的的系统建立了了良好的合作作关系。4.我们已经经与许多国际际组织RICS、ICES、AACE等建立了密切切的联系奖励效率优先并兼兼顾公平的奖奖励制度虽不不能使我们的的教师附骥名彰彰，家累千金金，但能够保保证使他们高高情远志，安居居乐业。（三）根据战战略名词为TCCCE描描述的战略系系统实例（四）战略管管理基本模型型战略分析StrategyAnalysis战略选择StrategyChoice战略实施Strategyimplementation战略管理包括括以下三个基基本元素了解组织的战战略地位对战略的模拟拟、评价和选选择使战略发挥作作用战略分析环境（机会Opportunities、威胁Threats）所有者的期望望组织文化战略能力（指指组织资源，包包括优势、劣势势）1.战略分分析示意战略选择产生生战略方案评估估2.战略选选择示意战略选择●选择一般战战略●战略方向●寻找战略适适用性●可行性●可接受性●决策●可选择一组组战略●风险3.战略实实施——将战略转转化为行动●资源计划（（战略实施后后勤保障）●组织结构的的变动●战略变革战略分析环境文化和利益相相关者的期望望战略选择战略实施资源和战略能能力鉴别各种战略略方案评估各种方案选择战略计划和分配资资源组织结构和设设计管理战略变革战略管理三元素模型实施二、战略管理理实践1.公司战战略在实践中中是渐变实施施的亨利·明兹伯伯格（HenryMintzberg）对公公司战略几十十年的研究结论表明明：任何组织织的变革采用用“渐进式””（incrementally）成成本最低，抑抑或是“零碎碎地”（Piecemeal）变革也是最佳佳地选择，而而“转型式的的”（Transformational）则非常少见。。如下图：持续性渐进的不断变化的转型式的战略变革的模模式转产，放弃产品投放市场场收购海外扩张战略演化，形形成战略决策策进而强化战略略方向战略决策的演演变与强化如：战略演变的方向2.战略发展展路线124356自然发展的战战略机会性的战略略强加的战略计划要采用的战略计划的实施未实现的战略略实现的战略3.变化表表（Paradigm））组织中的信仰仰和假设的变变化集合称为为变化表如组织中下列列变化列表即即为变化表●组织的常规规（Routine）变变化●组织中的特特定程序（Rituals）●组织的标志志（Symbolic））●组织的控制制系统（ControlSystems）●权利结构（（PowerStructures）变化量是用来来分析组织文文化的工具三、战略分析析战略分析包括括环境分析（PEST、五五要素模型））文化和相关利利益者的期望望分析资源和战略能能力分析（价价值链、SWOT）（一）环境分分析1.PEST分析P:Political政治的影响E:Economic经济的影响S:Social社会的影响T:Technological技术的影响分析环境影响响的PEST1.那些环环境因素正在在影响组织？？2.在当前前，哪个因素素的影响最重重要？未来几几年呢？政治的/法律律的垄断法律；环环境保护法；；税法；对外贸贸易规定；劳动法；政府府稳定性社会文化的人口统计；收收入分配；社社会稳定;生活方方式的变化;对工作和休闲的态态度;小于水水平经济的经济周期；GNP趋势；；利率；货币币供给；通货膨胀胀；失业率；；可支配收入入；能源适用性；；成本技术的政府对研究的的投入；政府府和行业对技技术的重视；新新技术的发明明和进展；技技术传播速度；；折旧和报废废速度竞争潜在的进入者者供应商购买者替代品进入的威胁讨价还价的能力替代的威胁讨价还价的能力2.竞争环境境的结构分析析模型资料来源：选选自M.E.Porter,CompetitiveStrategy,FreePress,1980.华夏出版社1997年出出版用五要素分析析法分析爱尔尔兰石油工业业经过结构化分分析可以初步步了解，在竞竞争环境中起起作用的因素素以及这些因因素的变化所带带来的影响。。过去20年全全球经济呈现现出从控制经经济转向自由由市场经济的的趋势，政府府的私有化和非制制度化法律导导致了这种变变革。开始于于美国70年年代的这种趋趋势紧接着于80年代代在英国流行行起来，而这这种趋势是1992年后后EC（欧洲洲联盟）的基基本规则之一。。五要素法可以以提供一种分分析了解产业业本质特点的的方法，并且且可以了解这这些产业会发生生怎样的变化化。石油行业业是一个传统统上由国家政政府管理的典典型的行业例子，80年代发生生在爱尔兰的的一切是在其其它更多的地地方所发生的的各种变化中的一个典典型。在爱尔尔兰，石油行行业由四家公公司统治，仍仍然保留的政政府法规是为了保证证一些重要产产品的供应，，这些产品在在爱尔兰没有有本地的替代代品。燃料石油公司司（其主要为为发电和共热热而提供石油油）比零售商商（向拥有汽汽车的大众出售汽油油等）受到的的经营限制要要少得多，同同时，燃料石石油公司作为为新竞争者进入行业业时有一个天天然的进入点点（即很容易易进入行业）），这个行业业在竞争较少的环境境中取得了很很高的利润：：●由于外行业业缺少该如何何进行石油产产品交易的有有关知识，因因此，进入市市场的威胁很低低，但是到80年代初随随着现货市场场交易的发展展这种威胁越越来越大，使许多企业进进入到该市场场中来。●替代的威胁胁很低。一直直到70年代代后期石油可可以满足国家家70%以上上的主要能源需求。。但是在近10年的后期期，南海岸发发现了天然气气，政府已经经建立了天然气分销体体制，到1984年，石石油已经被天天然气占去了了超过20%的市场。●购买者讨价价还价能力很很低。由管制制者以石油公公司的成本为为基础，再加加上一个允许的的收益即为最最高价。由于于市场的需求求很高而且正正在不断增加加，四家主要的公司司都按规定价价（管制价））对其石油定定价。●竞争很弱。。设定的价格格可以弥补公公司成本，并并能为交易方方提供一个利利润。需求很高高但是引入天天然气后需求求开始下降。。可见，石油行行业是个竞争争不激烈，利利润又很高的的市场。但是是，企业家们们发现了另一个个市场机会，，即可以以比比现有公司低低的运营成本本进入燃油行行业，它会逐渐削弱弱政府的定价价，并且当市市场发生变化化时会废除这这些规定。最最终结果是使燃料石石油行业的竞竞争大大的加加剧。本实例由Cranfield管理学学院的JulieVerity提提供。（二）战略能能力分析资源审计了解战略能力力价值链分析资源利用资源控制价值链分析资源利用资源控制比较研究历史分析行业标准最佳业绩评价结果产品组合分析析能力/个人特特性分析柔性分析1.资源评估估：这一过程程确认组织是否拥拥有实施战略的资源。从资源评估到到了解战略能能力公司基础设施施人力资源管理理技术开发过程边际边际支持活动支持活动·材料处理理·库存控制制·运输运营·制造·包装·组织·测试外部后勤·分销产品品·接受产品品·储备产品品市场与销售·促销基础活动2.价值链链分析：可以以把资源和使使用这些资源源的战略目标标联系起来，，即怎样形成组组织的竞争优优势。顾客服务·安装·维修·培训·备件供应商的价值链组织的价值链销售渠道的价值链顾客的价值链3.价值系系统分析一个企业的战战略能力最终终由消费者决决定，而导致致产品获得价价值的许多活活动是在组织织之外进行的的。确认：价值活活动·分配成本本与附加值·确认主要要活动确认：成本或或价值驱动·决定每项项活动的成本本或价值的因素素确认：联系·减低成本本或附加值·不鼓励模模仿4.正确地地利用资源和和战略能力以以形成竞争优优势（三）确认关关键战略能力力的分析———SWOT分分析法S:Strengths优优势势W:Weakness弱弱势O:Opportunities机机会T:Threats威威胁SWOT分析析指在找到有有助于制定战战略的新发现现主要优势员工承诺0+++0030好的交流+-++-+42新的“高层领导组”+++++050新设备（运输）0+0++030业务计划++--+032主要劣势能力不足-00---04被动处理---++003IT系统--0--004财务计划系统--0-0003+343541-442431主要环境要素素政治/后勤新技术欧洲评判系统统的变革作用用公共期望（居居民权利）犯罪增加社会趋势+-SWOT分析析SWOT分析析一种有用的的方式，以总总结关键的环环境影响、组组织的战略能能力与发展新新战略的程序序之间的关系系。下述结果来自自关于英国区区域警力的SWOT分析析。四、战略选择择1.波特的的一般战略（（GenericStrategy）①成本领先（（CostLeadershipStrategy））②差异化（DifferentiationStrategy）③集中一点（（FocusStrategy））（成本集中中、差异化集集中）任何一个组织织要保持长期期的利润率，，就是选择上上述战略的一种或一组。。1成本领先2差异化3A成本集中3B差异化集中较宽的目标较窄的目标竞争范围资料来源：M.E.Porter,CompetitiveAdvantage,FreePress,1985.华华夏出版社1997年出出版低成本差异化三种波特一般般战略示意：：竞争优势战略略制制定定一般战略基于价格差异化集中可选的方向退出巩固市场渗透产品开发市场开发多样化·相关的·无关的可选的方法内部开发收购联合开发/联联盟以什么为基础础？哪个方向？怎样制定？2.战略制制定3.战略钟钟：12345678差别化（提供供可感受的附附加值）（a）没有溢溢价（b）有溢价价集中的差别化化价格混合低价格低价/低附加加值这些战略极有有可能导致最终终失败附加值高高低1.低价/低附加值可能的特定细细分市场2.低价格格有价格战的风风险低收入/需做做成本领先者者3.混合低成本状况对低价格和差差别化的再投投资4.差别化化（a）没有溢溢价：用户接接受附加价值，企业获获得市场份额额利益（b）有溢价价：所得附加加值足以承受溢价5.集中的的差别化对对特定细分分市场均有附附加值，保证证有溢价6.增加价价格/标准价价值若若竞争者不跟跟随则有高收收入，有丧失失市场占有率率的风险7.提高价价格/降低价价值只只在垄断情况况下可行8.降低价价值/标准价价格丧丧失市场占有有率（保持价价格，降低价价值）Sainsbury公公司的一般战战略迈克尔·波波特（MichaelPorter）与Sainsbury公司司的总经理戴戴维·塞塞恩斯伯里（DavidSainsbury）讨论论英国最大的的百货超市连连锁店的一般般战略问题。。1987年在在Thames的电视节节目中，迈克克尔·波波特组织了一一个圆桌会议议，与英国的行政经经理们讨论他他的关于一般般战略的理论论。下面是迈迈克尔·波波特和戴维·塞恩恩斯伯里之间间的对话：塞恩斯伯里：：我认为波特特的理论对于于如何分析竞竞争优势很有有帮助。但我我不同意其中的的一个观点是是：如果企业业被卡在中间间无法动弹，，那就是非常常大的劣势。因为在在我看来，虽虽然确实有些些只关心价格格的顾客，在在食品市场它它大约占10%左右右，但那只是是非常小的一一部分。另一一方面，也的的确有一些人人只注意质量并且愿意意花很高的代代价去获得这这种高质量。。然而，大多多数人既关心心价格也关心质量，，可以用一句句话来总结这这种现象：““只有真正的的价值才值钱钱”。我认为你的理论论中也可以有有这样一种战战略，即注重重于价格和质质量的中间范范围，正象我们所做做的一样。我我们对于不考考虑价格的质质量或不考虑虑质量或其它它因素的价格都不感感兴趣。波特：我认为为您说的这个个问题很重要要。戴维曾给给我看过一个个标有Sainsbury标记的小型卡卡车的模型，，上面写道：：“在Sainsbury花较少的的钱买到更好好的食品”，，我认为这句话话指出了Sainsbury的定位位，现在的问问题是你能在在保持低成本本的同时实现差别化吗吗？如果我读读了卡车上的的标语，我就就会说，你的的质量是好的的，但你的产品不是独独特的。你的的真正的战略略是低成本，，它才是你的的竞争优势的的来源。实际上，当当你与竞争争对手竞争争时，并不不是既利用用比他们好好的质量又又利用比它它们低的供应成成本。最终终，如果我我理解正确确的话，那那么，你认认为你的真真正优势是是更便宜，但同同时保证与与其他人的的食品的质质量一样好好¨¨¨如如果我去Tesco或Marks和Spencer并分分析它们的的质量———我会发现现它们与Sainsbury有相同的的质量¨¨¨如如果用我的的理论方法法去测试差差异化，那那么，你还还要求一个