【人才盘点】某公司人才盘点项目课件

人才盘点项目人才盘点项目1人才盘点的意义每个公司都是通过人去做事情，通过事情来判断人；要一手抓事，一手抓人。人不对，事怎么对？所以要定期进行人员梳理。人才盘点是各级主管最重要的一项工作之一通过对组织人才的盘点，明确组织的架构与岗位发展的变化，确定员工的能力水平，挖掘员工的潜能，进而将合适的人放在合适的岗位上，使人才与组织相匹配。人才盘点的意义每个公司都是通过人去做事情，通过事情来判断人；23.6前3.13前3.15前3.20前人力资源部内部赋能各管理层赋能各部门内部初盘各部门会上汇报并评审根据会议要求整改并将结果交人力行政部人才盘点赋能人才初盘人才盘点会议人才复盘1.18前3.31前员工的优缺点与员工点对点沟通点对点沟通人才盘点时间安排3.6前3.13前3.15前3.20前各部门内部初盘各部门会项目组成员顾问：

项目总负责：

项目组成员：

顾问：对整个项目进行赞助、方案评审、争议事件决策等；项目总负责：对项目组成员进行赋能培训；对项目的质量及进度进行管理及监控，按需求组织项目评审会；保证项目质量，并及时输出项目总结；项目组成员：按项目的要求按时保质保量的输出项目需求文档；为项目更好完成提出合理化建议；按时参加项目评审会等。项目组成员顾问：顾问：对整个项目进行赞助、方案评审、争议事4部门对应HR工作职责注意事项备注人才盘点指导、协助盘点、进度跟进、结果汇总、异常处理、答疑解惑、建议收集整理、人才梯队地图输出，人才盘点工作总结

不流于形式、做到真正细盘、标准保证一致、不能太左或太右，对事不对人

辅助HR分配部门对应HR工作职责注意事项备注人才盘点指导、协助盘点、进度人才盘点是指对人力资源状况摸底调查,通过绩效管理及能力评估,盘点出员工的总体绩效状况、优势及待提高的方面。人才盘点的目标是塑造组织在某个方面的核心竞争力，为达到该目标，对当前组织的运行效率、人才的数量和质量进行盘点，提前对组织发展、关键岗位的招聘、关键岗位的继任计划，以及关键人才的发展和保留做出决策。辨识人才，全方位评价各级人才，让高潜浮出水面。实战练兵，展示并提升管理者的识人用人水平。统一语言，不同管理者用同一把尺子评价人。战略链接，真正将人力资源与战略链接在一起。什么是人才盘点（What）人才盘点是指对人力资源状况摸底调查,通过绩效管理及能力评6名词解释关键岗位指在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和。高潜人才识别信息化时代人才选拔关键点由体力、智力、能力→潜力转变；各级管理者应从个人深层次的动机、学习力、价值观/文化、个性特征这四个维度,去锚定出候选人或员工的基本潜力特质；发展空间再通过与领导力相关技巧、能力及可提升的程度，去评估候选人的未来的潜能。名词解释关键岗位指在企业经营、管理、技术、生产等方面对7未例行标准错误缺乏工具未例行大部分公司是在业务转型过程中感受到人才管理痛点之后才开展人才盘点的，并没有将人才盘点作为常规的管理流程;或是误以为盘点结果就是为了提拔人，而非更加科学的对团队人员进行分类管理，提升团队有效性标准错误，缺乏工具单纯依据绩效的评价只能对过去业绩进行评估，对未来的发展进行管理和预测需要关注潜力;缺乏有效的标准和工具来评价人才的绩效和潜力流于形式认为人才管理就是HR的事，可能每年都会有"人才盘点"，但却没有进一步跟进和应用盘点结果人才盘点的误区流于形式未例行标准错误未例行标准错误，缺乏工具流于形式人才盘点的误区8

为什么要做人才盘点（Why）软指标带来硬结果。所谓硬结果，就是企业经营的财务结果，软指标则是指人的态度和行为指标。根据盖洛普路径理论，优秀经理帮助员工发现优势和因材施用，继而达到敬业，敬业员工培养和保留忠实顾客，推动企业利润增长和股票增值。发现优势优秀经理因材适用敬业的员工忠实客户利润增长股票增长营业持续增长盖洛普路径理论用对人做对事人不对事不做

为什么要做人才盘点（Why）软指标带来硬结果。所谓硬结果，9包括绩效考核+素质（态度+能力）评估绩效潜能矩阵潜力评价表工作量分析效能提升表岗位匹配矩阵包括思维心智、人际情商、变革创新、结果导向通过工作量分析了解员工的工作分配是否合理各岗位的满足度、匹配度、人员潜力有力支撑组织人才的选用育留管人才盘点工具（How）包括绩效考核+绩效潜能矩阵潜力工作量分析岗位匹配矩阵包括思维表现尚可

仔细分析优势，给予更多工作指导，或调换岗位中坚力量

考虑进一步发展，给予更大的业绩责任，并加强过程指导

明星员工发展潜力很大优秀员工

积极培养，给予更多机会，可能需要增加工作职责或调整岗位表现欠佳

给予警示，提供有针对性发展支持或适应调整工作岗位表现尚可

保留原位，加强能力与职业素养训练，必要时可能换岗位进行适配

业务骨干

适当加强职业素养培训和能力锻炬成内部骨干，以传授其业务经验低潜人员

3个月内岗位调整或辞退表现尚可

保留原位，加强能力与职业素养训练五星四星五星一星三星一星三星四星绩效结果素质态度+能力绩效潜能矩阵表现尚可中坚力量明星员工优秀员工

表现欠佳表现尚可业务骨干学习力思维心智人际情商变革创新结果导向能力在相关专业领域有强的专业能力及视野对于人际关系有较高的敏感度不满足于现状，持续改善有较强的自我驱动力和能动性得分能力具有解决问题的有效方法能够通过交流有力的影响他人愿意接受挑战，不轻易放弃难点愿意付出足够努力，能吃苦耐劳得分能力从容面对复杂模糊的环境能够顷听和接纳不同的意见和负面情绪善于引入新的观点和方式具有较高的绩效标准，并激励团队达成得分能力向他人清晰解读和思考内容能够自我察觉内在的情绪和自我进化热衷于收集的尝试新的方案和创意激励自己和他人发挥潜力得分能力善于发现错误和并将此视为改进机会善于组织和协调各方能够并推动改革以结果导向，不拘泥于方式方法得分总分学习力（潜力）评价表分值最低为1分，最高为5分；20分以上、14－19分、8－13分、7分以下分别为高、中、低、弱潜人员学习力思维心智人际情商变革创新结果导向能力在相关专业领域有强工作量分析效能提升表频率性质主要工作内容用时日均小时占日均实际工作比例结合公司和部门目标，实现效率提升的方法调整后用时调整后日均用时调后占日均实际工作量比例

此表由各部门管理者定期向部门员工收集，分析员工的工作量工作量分析效能提升表频率性质主要工作内容用时日均小时占日均实岗位匹配矩阵XX总监15/8团队经理4/2员工A员工B团队经理5/3员工C员工D员工E团队经理6/3员工F员工G员工H优秀基本合格不合格合格岗位能力满足度:不满足、基本满足、完全满足、超越岗位职级:依据年龄和工龄,综合评价、职级偏低、职级正常、职级突出岗位匹配度:依据职级及岗位梳理、综合判断岗位匹配情况、不匹配OR匹配职场年限:指从第一学历开始的总工作年限司龄:在本岗位的工作年限绩效表现:回顾一年以上的绩效评估薪酬:与对应岗位平均薪酬对比,偏低、达标、偏高上下级关系:审视是否存在非正常逆向管理逻辑15/8：说明部门总编制为15人,现有人员为8人四星：2三星：2指的是过往四次的绩效水平过往四次绩效

工龄/司龄职位/该职位时长五星:2四星:210年/2年总监/2年五星:1四星:1三星:28年/4年

经理/4年四星:1三星:33年/1年

C语言/1年四星:1三星:34年/1年

数据挖掘/1年四星:47年/4年

云计算/4年四星:1三星32年/1年

经理/1年五星:2四星:25年/2年

C++/2年四星:2三星:23年/1年

前端/1年四星:2三星:25年/1年

JAVA/1年三星:3一星:18年/5年

JAVA/5年四星:1三星:35年/2年

经理/2年三星:2一星:25年/1年

经理/1年岗位匹配矩阵考虑内容：岗位匹配矩阵XX总监15/8团队经理4/2员工A员工B团队经提供参考保证公平人才储备促进行动计划制定为绩效改进计划(针对绩效不合格员工)、薪酬激励计划、员工保留计划或培养发展计划(针对有潜力的员工)提供参考依据为组织未来的用人需求提前做好准备，还能够满足员工个人的职业发展需求为获得更多团队层面的人才差距，需对当前的团队结果进行更多更深入的分析，从而导出相应的行动计划人才盘点从多维度去评估人才，更加公平、公正人才盘点结果运用提供保证公平人才储备促进行动计划制定为绩效改进计划(针对绩效输出一：人才盘点结果汇总人格匹配：人格个性与目前工作岗位的匹配度价值观遵从：员工个人价值观及行为与公司价值观及企业文化的匹配度岗位能力满足度：员工个人目前的业务能力与岗位需求的满足度岗位匹配度：员工目前从事的岗位与本人能力、兴趣等是否匹配薪酬对比：员工目前的薪酬与公司同岗位或行业同类型岗位薪酬差距序号人员基本情况简历姓名年龄性别学历籍贯专长参加工作时间入职时间司龄职位工作、培训经历职位要求过往绩效人格素质任职资格（能力）人才类别盘点建议（可为晋升、降级、不同岗位锻练、培训、转岗、辞退等）综合得分备注经验要求能力要求绩效要求2017Q12017Q22017Q32017Q4人格匹配工作态度价值观遵从是否关键岗位继任人员岗位能力满足度岗位匹配度薪酬对比输出一：人才盘点结果汇总人格匹配：人格个性与目前工作岗位的部门姓名岗位人才梯队级别备注

人才梯队沙盘输出要求：1、简化部门岗位分类，同类型的岗位进行合并为大类管理，如JAVA、C++可以合并为开发工程师2、同类弄岗位人数较多的部门或岗位分出三个梯队，每个梯队按部门或岗位人数进行合理分配输出二：人才梯队沙盘部门姓名岗位人才梯队级别备注人谢谢观看谢谢观看人才盘点项目人才盘点项目19人才盘点的意义每个公司都是通过人去做事情，通过事情来判断人；要一手抓事，一手抓人。人不对，事怎么对？所以要定期进行人员梳理。人才盘点是各级主管最重要的一项工作之一通过对组织人才的盘点，明确组织的架构与岗位发展的变化，确定员工的能力水平，挖掘员工的潜能，进而将合适的人放在合适的岗位上，使人才与组织相匹配。人才盘点的意义每个公司都是通过人去做事情，通过事情来判断人；203.6前3.13前3.15前3.20前人力资源部内部赋能各管理层赋能各部门内部初盘各部门会上汇报并评审根据会议要求整改并将结果交人力行政部人才盘点赋能人才初盘人才盘点会议人才复盘1.18前3.31前员工的优缺点与员工点对点沟通点对点沟通人才盘点时间安排3.6前3.13前3.15前3.20前各部门内部初盘各部门会项目组成员顾问：

项目总负责：

项目组成员：

顾问：对整个项目进行赞助、方案评审、争议事件决策等；项目总负责：对项目组成员进行赋能培训；对项目的质量及进度进行管理及监控，按需求组织项目评审会；保证项目质量，并及时输出项目总结；项目组成员：按项目的要求按时保质保量的输出项目需求文档；为项目更好完成提出合理化建议；按时参加项目评审会等。项目组成员顾问：顾问：对整个项目进行赞助、方案评审、争议事22部门对应HR工作职责注意事项备注人才盘点指导、协助盘点、进度跟进、结果汇总、异常处理、答疑解惑、建议收集整理、人才梯队地图输出，人才盘点工作总结

不流于形式、做到真正细盘、标准保证一致、不能太左或太右，对事不对人

辅助HR分配部门对应HR工作职责注意事项备注人才盘点指导、协助盘点、进度人才盘点是指对人力资源状况摸底调查,通过绩效管理及能力评估,盘点出员工的总体绩效状况、优势及待提高的方面。人才盘点的目标是塑造组织在某个方面的核心竞争力，为达到该目标，对当前组织的运行效率、人才的数量和质量进行盘点，提前对组织发展、关键岗位的招聘、关键岗位的继任计划，以及关键人才的发展和保留做出决策。辨识人才，全方位评价各级人才，让高潜浮出水面。实战练兵，展示并提升管理者的识人用人水平。统一语言，不同管理者用同一把尺子评价人。战略链接，真正将人力资源与战略链接在一起。什么是人才盘点（What）人才盘点是指对人力资源状况摸底调查,通过绩效管理及能力评24名词解释关键岗位指在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和。高潜人才识别信息化时代人才选拔关键点由体力、智力、能力→潜力转变；各级管理者应从个人深层次的动机、学习力、价值观/文化、个性特征这四个维度,去锚定出候选人或员工的基本潜力特质；发展空间再通过与领导力相关技巧、能力及可提升的程度，去评估候选人的未来的潜能。名词解释关键岗位指在企业经营、管理、技术、生产等方面对25未例行标准错误缺乏工具未例行大部分公司是在业务转型过程中感受到人才管理痛点之后才开展人才盘点的，并没有将人才盘点作为常规的管理流程;或是误以为盘点结果就是为了提拔人，而非更加科学的对团队人员进行分类管理，提升团队有效性标准错误，缺乏工具单纯依据绩效的评价只能对过去业绩进行评估，对未来的发展进行管理和预测需要关注潜力;缺乏有效的标准和工具来评价人才的绩效和潜力流于形式认为人才管理就是HR的事，可能每年都会有"人才盘点"，但却没有进一步跟进和应用盘点结果人才盘点的误区流于形式未例行标准错误未例行标准错误，缺乏工具流于形式人才盘点的误区26

为什么要做人才盘点（Why）软指标带来硬结果。所谓硬结果，就是企业经营的财务结果，软指标则是指人的态度和行为指标。根据盖洛普路径理论，优秀经理帮助员工发现优势和因材施用，继而达到敬业，敬业员工培养和保留忠实顾客，推动企业利润增长和股票增值。发现优势优秀经理因材适用敬业的员工忠实客户利润增长股票增长营业持续增长盖洛普路径理论用对人做对事人不对事不做

为什么要做人才盘点（Why）软指标带来硬结果。所谓硬结果，27包括绩效考核+素质（态度+能力）评估绩效潜能矩阵潜力评价表工作量分析效能提升表岗位匹配矩阵包括思维心智、人际情商、变革创新、结果导向通过工作量分析了解员工的工作分配是否合理各岗位的满足度、匹配度、人员潜力有力支撑组织人才的选用育留管人才盘点工具（How）包括绩效考核+绩效潜能矩阵潜力工作量分析岗位匹配矩阵包括思维表现尚可

仔细分析优势，给予更多工作指导，或调换岗位中坚力量

考虑进一步发展，给予更大的业绩责任，并加强过程指导

明星员工发展潜力很大优秀员工

积极培养，给予更多机会，可能需要增加工作职责或调整岗位表现欠佳

给予警示，提供有针对性发展支持或适应调整工作岗位表现尚可

保留原位，加强能力与职业素养训练，必要时可能换岗位进行适配

业务骨干

适当加强职业素养培训和能力锻炬成内部骨干，以传授其业务经验低潜人员

3个月内岗位调整或辞退表现尚可

保留原位，加强能力与职业素养训练五星四星五星一星三星一星三星四星绩效结果素质态度+能力绩效潜能矩阵表现尚可中坚力量明星员工优秀员工

表现欠佳表现尚可业务骨干学习力思维心智人际情商变革创新结果导向能力在相关专业领域有强的专业能力及视野对于人际关系有较高的敏感度不满足于现状，持续改善有较强的自我驱动力和能动性得分能力具有解决问题的有效方法能够通过交流有力的影响他人愿意接受挑战，不轻易放弃难点愿意付出足够努力，能吃苦耐劳得分能力从容面对复杂模糊的环境能够顷听和接纳不同的意见和负面情绪善于引入新的观点和方式具有较高的绩效标准，并激励团队达成得分能力向他人清晰解读和思考内容能够自我察觉内在的情绪和自我进化热衷于收集的尝试新的方案和创意激励自己和他人发挥潜力得分能力善于发现错误和并将此视为改进机会善于组织和协调各方能够并推动改革以结果导向，不拘泥于方式方法得分总分学习力（潜力）评价表分值最低为1分，最高为5分；20分以上、14－19分、8－13分、7分以下分别为高、中、低、弱潜人员学习力思维心智人际情商变革创新结果导向能力在相关专业领域有强工作量分析效能提升表频率性质主要工作内容用时日均小时占日均实际工作比例结合公司和部门目标，实现效率提升的方法调整后用时调整后日均用时调后占日均实际工作量比例

此表由各部门管理者定期向部门员工收集，分析员工的工作量工作量分析效能提升表频率性质主要工作内容用时日均小时占日均实岗位匹配矩阵XX总监15/8团队经理4/2员工A员工B团队经理5/3员工C员工D员工E团队经理6/3员工F员工G员工H优秀基本合格不合格合格岗位能力满足度:不满足、基本满足、完全满足、超越岗位职级:依据年龄和工龄,综合评价、职级偏低、职级正常、职级突出岗位匹配度:依据职级及岗位梳理、综合判断岗位匹配情况、不匹配OR匹配职场年限:指从第一学历开始的总工作年限司龄:在本岗位的工作年限绩效表现:回顾一年以上的绩效评估薪酬:与对应岗位平均薪酬对比,偏低、达标、偏高上下级关系:审视是否存在非正常逆向管理逻辑15/8：说明部门总编制为15人,现有人员为8人四星：2三星：2指的是过往四次的绩效水平过往四次绩效

工龄/司龄职位/该职位时长五星:2四星:210年/2年总监/2年五星:1四星:1三星:28年/4年

经理/4年四星:1三星:33年/1年

C语言/1年四星:1三星:34年/1年

数据挖掘/1年四星:47年/4年

云计算/4年四星:1三星32年/1年

经理/1年五星:2四星:25年/2年

C++/2年四星:2三星:23年/1年

前端/1年四星:2三星:25年/1年

JAVA/1年三星:3一星:18年/5年

JAVA/5年