Daily and MBO managemen日常管理实务 和目标管理

旭田电子有限公司日常管理实务和目标管理训练教材目录管理的概念日常管理与目标管理的关系日常管理目标管理甚么是管理？管理者做甚么？如何定义管理管理(management)是通过他人的努力，既有效率又有效能地把事情做好的过程。过程(process)是管理者所执行的重要职能(functions)。效率(Efficient)是把事情做对，系指将投入(input)转换为产出(output)。效能(Effective)是做对的事。EfficiencyandEffectivenessMeans:EfficiencyEnds:Effectiveness资源利用目标达成LowwasteHighattainmentGoals管理职能(Functionsofmanagement)大部份的学者倾向于把管理的职能分四大项。规划(planning)组织(Organizing)领导(Leading)控制(controlling)组织(organizing)决定应该做甚么如何做,由谁来做控制(controlling)监督活动确保其依既定计划完成规划(planning)界定目标,研拟策略,建立协调活动的计划领导(Leading)带领和激励相关人员,并解决冲突达成组织既定目标对于不必要的细节不加以干涉，而委让出其责任及权限，使工作能依据管理者的意思顺利进行，并得到满意的结果，谓之管理。管理的意义管理的观念管理循环─创新、维持、改善APCDASCD管理水平时间12管理的价值观加上维持、改善的创新历程创新改善维持3落实(突破)方针/目标管理日常管理高阶主管(创新突破)中阶主管(改善)基层主管(维持/小改善)5日常管理与与方针管理理(MBO)期望日常管理─基基准(Maintenance)～维实─→自自主管理方针管理─目目标(Improvement)～改善─→项项目团队运作作现实问题实情比较目标(Goal)意愿解释认知主管负责人外在环境/现况改善空间不仅是可行性性，更要有挑挑战性蓝色区块：需需求额外的努努力─→改变变(方针管理)简单说明方针针管理与日常常管理之差异异黄色区块：可可达成根据目目前之作业──→维持(日常管理)现状目标举例方针管理→3仟万现状日常管理→1亿增加销售额现状1亿目标1亿3千万日常管理与与方针管理理(MBO)日常管理与与方针管理理公司方针/目标执行计划(现有标准)改善计划(制修订标准)维持(日常管理)改善(方针管理)部门组织基准/范围界限目标/范围界限业绩指标Monthly

P/LReview公司/各事业部/部门之作业成效查核改善维持制作设定制作设定信息回馈及查查核信息回馈及诊诊断1.日常管理?(Whatisdailymanagement?)2.组织、任务、、职务(Organization,mission,jobfunction)3.管理项目与管管理方法(Managementindices,Managementmethod)4.标准化、权限限委让(Standardization,DOA:DelegationofAuthorization)5.日常管理之实实施(PDCA)(Dailymanagementimplementation)日常管理(Dailymanagement)(1)各部门能经济济、有效的达达成其业务目目的，并于日日常必须实施施的分掌业务务上，做必要要的管理活动动。(PDCA)(2)此活动为经营营管理的最基基本活动。◎业务：系指指达成工作使使命、任务的的手段，为工工作的集合。。◎日常管理＝＝部门别管理理(固有技术＋管管理技术)日常管理的定定义11部门别管理要要能上轨道的的首要条件是是各部门任务务职掌的明确确所谓部门任务务就是公司所所赋予该单位位的角色,该单位所必需需担负的使命命,所谓部门职掌掌是为达成该该单位的使命命,所必需要做的的,要管的业务.主管授权部属属,增强部属的责责任心,使工作意愿高高昂,人人都有主人人翁的意识.日常管理的定定义任务是组织期期望各单位的的“机能”(Function)一一般涵盖Q.C.D.M.S.思考方向:1.由存在的目的的来思考*本部门为何何而存在?*对公司、顾顾客而言，本本部门存在的的价值是什么么?2.由部门工作范范畴来思考*部门工作的的范围是什么么?*部门主要达达成的工作任任务是什么?任务3.由部门提供的的产品、服务务或工作成果果来思考*本部门提提供的产品或或服务是什么么?*本部门贡贡献的工作成成果是什么?*本部门贡贡献的产品、、服务或工作作成果欲达到到的整体效果是什么?4.由顾客需求来来思考*本部门的的顾客在那理理?*本部门的的顾客是谁?任务1.单位：研究开开发(R&D)任务：应用科科学的思考、、方法、手段段提供新产品品、新制程、、新服务以贡贡献企业业绩绩。2.单位：生产(MFG)任务：有效活活用设备、材材料、要员以以维持并提升升产品质量，，确保交期，，维持改善成成本，并致力力于生产力的的提升。3.单位：采购(PUR)任务：在共存存共容、维持持良好买卖关关系理念下，，长期确保所所需原物料以以适合的质、、价、量提供供而达生产及及销售目的。。任务撰写范例例各单位为达成成任务、使命命，而必须负负责完成的工工作事项。为便于管理、、记忆，在系系统图上职务务概分为职责责与业务主要探讨组织织为何须成立立此部门？其其所赋予主要要的功能有那些？组织分析分析这个部门门其所应负的的职责与其职职责所展开之之业务活动内内容。*职掌＝职职责＋业务活活动*职责是指指如何达成部部门被赋予之之功能职务(1)列出任务(2)应用系统图法法(M7)展开完成任务务应有手段(3)从机机能别管理、、方针管理、、质量保证等等其它管理活活动所推展的的职务(PDCA)(4)上级交办事项项(5)综合上项作成成职务订定的方方法组织机能图总经理理机能：秉承董董事会基本方方针，拟订公公司全盘方针针，督导各部部门执行，其其成果对董事事会负责。例：(A)上司所关心、、要求的管理理项目(B)主管关心其业业务“执行成成果”的项目目(C)管理部属以保保证主管的职职责能达成的的管理项目管理项目的分分类1)明确任务、职职掌之目的2)以顾客之观点点而决定目的的达成之评价价尺度须可数量化须可评估工作作绩效须多元选择、、择要选取3)检讨适当性上司关心帮助业绩可数量化管理项目的订订定方法4)决定为管理项项目──一般般/特别考虑上司要求组织整合性业绩关连性高高者异常高频率者者5)上司核准上司认可相关单位会知知往下展开管理项目的订订定方法1.管理项目展开开表目的:透过顾客需求求与管理项目目关系矩阵找找出重要管理理项目.填表步骤:(a)“顾顾客需求”一一栏内，以““A/B/C”表达重重要度通常常设定权重A:1.5B:1.2C:1.0(b)填写“顾客需需求”与““管理项目目”关系式式(注:与顾客共同研研讨)通常设定关系式式为:强相关():5中相关():3弱相关():1无关(空白):0(c)计算权重(d)重要要度分级:依“百百分比权重””累计计算管管理指标A/B/C重重要度(可以60/30/10或70/20/10原理)10管理项目的订订定步骤例:若采用60/30/10原理，则管理理指针依百分分比权重由高高至低排列累计至60%者称之A级指标，接序序累计至30%者称之B级指标最后10%者称之C级指标(e)与主主管讨论目标标值之设定2.管理项目一览览表目的:管理项目之汇汇整与定义3.单位功能/管理关系项目目矩阵表目的:透过单位功能能与管理项目目关系矩阵找找出重要单位位功能管理项目的订订定步骤4.单位功能管理理计划表目的:依单位功能展展开管理项目目与方法填表步骤:(a)依表表(5)结果果，填写““A/B/C”重要度等等级(b)依表(5)结果填写与““单位功能””相对应之之“管理项项目”与““目标值”(c)“单位功能”欲欲达到““管理项目””之“目标值值”，单位内内应有之相对对应的“管理项目目(重点)”5.管理项目实绩绩报表(KPI)目的:定期管理““管理项目””之达程状状况。发现现异常时，采采取适当之矫矫正措施。16管理项目的订订定步骤表(1):管理展开表单位:日期:填表人:审查:主管核准:管理项目顾客需求绝对权重百分比权重重要度分级ABC((方向基准目标值(A/B/C)13表(2):管理项目一览览表单位:日期:填表人:审查:核准:管理项目定定义(说明)公式目目标值衡衡量频频率数数据来源源数数据提供者备备注(窗体/数据/档案)14表(3):单位功能/管理项目关系系矩阵表单位:日期:填表人:审查:核准:管理项目单位功能绝对权重百分比权重重要度分级ABC((17表(4):单位功能管理理计划表单位:日期:填表人:审查:核准:单位功能管管理项项目(重点)管理方法负负责人人相关关文件(人/机/料/法)周期管管理图表表搜搜集数据目标等级18日常管理的实实施体系领导实施发现问题定期检讨管理项目改善、革新经营环境组织机能价值观日常业务管理行动增修订标准建立新系统异常处置维持部门日常管理理层别

分析问问题发现

问题设定日常管管理项目制制定标准及及定型化进行

管理评评估纳入

职务表表处置(消除异常现象象)核决权限(给予适当权力力执行业务裁裁决)累积经验，设设定点检项目目/标准使用窗体上司司核准向下展展开质量保证方针重点实实施项目FLOW上级交办事事项本部门

相关关工作/业务组织角色防止再发紧急处置(消除异常真因因)改善历程及可可用手法题目选定改善目标决定定现状解析要因解析提出改善案及及评价改善案实施及及效果确认有效改善案纳纳入标准化柏拉图,关联图,层别法层别法,柏拉图,直方图,管制图,推移图等.特性要因图,查检表,直方图,散布图.,层别法,变异数分析,DOE,相关回归,KJ法,5W法等.系统图,矩阵图,创造性思考甘特图,PERT,推移图,管制图,直方图,柏拉图可用QC手法步骤要彻底达成工工作使命，做做好日常管理理工作，应定定期自主检讨讨(PDCA):1.明确工作上最最重要的业务务。(80/20原理)─→P2.定期反省该业业务做得如何何?─→D3.以适当的尺度度来评量、评评断、反省。。─→C4.持续不断的改改善。─→A做好日常管理理的四个要点点要求部属各单单位(课)每月提出日常常管理实绩月月报表。亲自主持日常常管理会议。。有效转转动全全部门门PDCA管理循循环。。定期举举行日日常管管理月月会议议部门主主管本部门门整体体营营运运状状况况掌握目标管管理-MBO(ManagementbyObjectives)??目标标管管理理1.目标可可激发发潜力力2.目标管管理与与自主主管理理3.目标的的定义义4.目标向向下展展开与与实施施步骤骤5方针是是解决决问题题的手手段6.方针展展开与与目标标的订订定7.目标管管理实实施步步骤与与要领领8.MBO卡填写写与计计算9.MBO绩效评评核X理论(性恶)人天生生懒惰惰，厌厌恶工工作且且想尽尽办法法逃避避人必须须以惩惩罚来来压迫迫，控控制且且威胁胁人必须须依赖赖授权权，需需要指指导且且避免免责任任人天生生以自自我为为中心心，易易受骗骗，智智能低低，且且缺乏乏野心心，寻寻求最最容易易的方方法人天生生拒绝绝改变变人的需需求和和组织织需求求永远远不一一致Y理论(性善)人渴望望“有有意义义的工工作””，投投入入工作作、休休息及及玩乐乐一样样都是是天生生自然然的人想去去承担担及寻寻求责责任人会自自我控控制及及约束束去达达成目目标人渴望望成长长﹐独立及及挑战战人们想想要成成为自自己命命运的的主宰宰X理论Vs.Y理论的的管理理方式式Y理论的的经理理管理的的方式式反应应一种种信念念“每每件工工作都都必须须有意意义””员工及及组织织的需需求相相结合合﹐因此他他们理理念一一致﹐彼此欣欣赏管理方方式所所关心心的是是如何何激励励员工工X理论的的经理理强势﹐独断﹐喜欢说说服及及控制制别人人决定相相当坚坚决且且清楚楚用奖惩惩的方方式去去控制制且激激励被被动的的员工工目标可可激发发潜力力任何企企业必必须建建立一一个真真正团团结的的团队队(TeamWork)，并且且将个个人的的努力力结成成共同同的努努力。。企业业的各各组成成份子子所做做的贡贡献(Value)虽然不不同，，但他他们的的一切切贡献献必须须指向向企业业的共共同目目标(MBO)。他们们所有有的努努力必必须向向同一一方向向勒紧紧，并并且其其贡献献必须须结合合在一一起以以产生生一个个整体体，即即无间间隙、、无摩摩擦、、无重重复的的努力力整体体。“ManagementbyObjectives&SelfControl”1954-PeterF.Drucker目标管管理与与自主主管理理目标的的定义义Goalsetting:SMARTS-Specific具体确确定的的M-Measurable可可量量化的的A-Action-Oriented行行动动取向向的R-Realistic实实际可可行的的T-Time-andResource-Constrained有时间间及资资源限限制的的??方针管管理P-D-C-A循环旭丽远远景(Vision)总经理理方针针/目标事业部部：中中长期期计划划事业部部方针针/目标方针/目标展展开方针计计划/目标MBO(P)执行计计划(D)方针/目标诊诊断MBO月检讨讨(管理项项目)(C)事业部部诊断断诊断报报告事业部部改善善报告告下期计计划(A)一条条鞭鞭营营运运模模式式INTEGRATEDBUSINESSFLOW方针展展开PolicyDeployment年度计计划AnnualPlan标竿学学习及及竞争争优势势Benchmarking&CompetitiveAdvantage策略规规划StrategicPlanning愿景Vision中长期期计划划Mid-termPlanStrategicPlanning经营管管理会会议(质量)Mthly/WklyMgmt.Meeting方针针管管理理PolicyManagement目标标管管理理MBO专案案管管理理ProjectManagement流程管管理BPM日常常管管理理DailyManagement企业经经营模模式7BusinessProcessModelsG.B.P.I.T.绩效考考核核PerformanceAppraisal(目标卡MBOCard)奖励制度度Incentive升等,调薪Compensation&Promotion生涯规划划CareerPlan人力资源源规划OHRP投资报酬酬率ROIROE教育训练练体系Training领袖培育育H/RDevelopmentB.O.I.O.H.R.P.PayforPerformanceCareerPlan内外环境境分析SWOTPrediction目标管管理理1.目标可激激发潜力力2.目标管理理与自主主管理3.目标的定定义4.一条鞭营营运模式式5.目标向下下展开与与实施步步骤6.方针展开开与目标标的订定定7.目标管理理实施步步骤与要要领8.MBO卡填写与与计算9.MBO绩效评核核目标管理理目标管理理﹝ManagementByObjectives,MBO﹞﹞定义:“简单单的说，，目标管管理就是是管理目目标，其其中中包括目目标的规规划﹝Plan﹞、执行﹝Do﹞﹞、考考核﹝Check﹞﹞及改善﹝Action﹞。”??上级目标标与方针针，应明明示部属属部属可质质疑目标标，彼此此充分讨讨论部属设定定本身的的目标上级与部部属讨论论所订定定目标目标体系系之整理理将「目标标」加以以书面化化设定「目目标」的的步骤一条鞭鞭营营运模模式式之落落实实策略规划划方针展开开日常管理理StrategyPlanPolicyDevelopmentDailyManagementMBOMBOMBOCorp.GoalBU/NonBUGoalDept.Goal(Fanoutfunctionperformance)*PerformanceAppraisal*MonthlyReviewP&LReviewProcessIndex*ProjectMGMT*R&D+ENG*Logistic(4Mths.Fcst)*MKT/Sales*Operation*QualitySTRATEGYFORMULATIONFRAMEWORKCorporateStrategicDirectionsFirmedSBUStrategicDirectionsMACROENVIRONMENTInternalEnvironmentResourcesAdvantages/ConstraintsMarketImpact-Customers-SuppliersCompetitorDynamicsPotentialStrategicDirectionsIndustryTrendSBUGoals(MBO)Corp.Goals(MBO)231.CustomerNeeds2.ValueSilitekCanProvides3.ValueCompetitorsCannotProvide4.Silitek’sCompetitiveAdvantage41单位目标设设定流程各业界、同同业界的动动向竞争对手的的动向顾客的动向向需求的动向向其它公司的经营营理念与方方针公司目标(长、中、短短期)事业计划关连部门的的状况业绩的推移移、其它问题点的把把握、解解决方策的的检讨与与决定问题点的把把握、解解决方策的的检讨与与决定主管的目標主管的方針从部属收集集情报本部门目标标部属的改善善提案把目标、方方针细分给给部属负负责执行与部属共有有目标管理的的执行过程程1.设立总目标标2.订定目标管管理的工作作目的、工工作期限、、数值标准准及达成目目标的计划划3.执行目标管管理计划的的各项工作作4.考核执行成成果5.追踪及检核核未达成原原因，发掘掘及改善异异常现象6.最终目标：：a)降低成本；；b)提高经营管管理绩绩效；c)健全企业体体质与年度目标标相关业务务的程序表表副总经理目目标(VP)经理目标(Manager)课长目标(Supervisor)手段目標成果目標手段目標成果目標手段目標成果目標具体化具体化细节化细节化目标体系的的重要1111213111113121122123131132133112形成目标体体系总目标单位目标个别目标降低费用6%的目标体系系图降低费用6%

(节省3亿元)降低制造成成本5%

(节省2.5亿元)降低销售费费用1%

(节省0.5亿元)维持管理费费用1.5亿元副总经理甲、制造部部乙、业务部部丙、行政部部降低可控制制制

造费费用1亿元降低直接原原料0.5亿元降低可控制制制

造费费用0.8亿元节省直接人人工

费用用0.2亿元A生产线主管管B生产线主管管节省电力费费用0.5亿元

采用用自动化机机

器节省省加工费0.1亿元改善锅炉节节省

燃料料费用0.4亿元A生产线A课长A生产线B课长A生产线C课长目标管管理1.目标可激发发潜力2.目标管理与与自主管理理3.目标的定义义4.一条鞭营运运模式5.目标向下展展开与实施施步骤6.方针展开与与目标的订订定7.目标管理实实施步骤与与要领8.MBO卡填写与计计算9.MBO绩效评核方针、目标标展开步骤骤?以系统图法法展开上司司目标(Goalbreakdown)?以系统图法法展开上司司方案(Policydeployment)?作目标、方方案的矩阵阵图?检讨目标标、方案案的妥适适、周延延性?将作目标标、方案案各自设设定管理理项目(MBO)?订定活动动计划书书?复杂方案案宜使用用箭头图图法(PERT)(Programevaluation&ReviewTechnique)追踪管理理，变量量高的方方案施行行可运用用PDPC(ProcessDecisionProgramChart)法未雨绸绸缪目标体系系图内的的「目标标」与「「对策」」第一级第二级第三级对策：设设定重点点商品甲甲目标：提提高市场场占有率率3%对策：1.开拓台南南地区营营业额2.营业员推推销能力力再加强强目标：商商品甲的的市场占占有率提提升5%具体化对策：1每周访次次数增加加5次2.主管每周周搭配部部属拜访访经销商商3次3.每个月应应增加新新经销商商1家目标：争争取台南南地区经经销商共共7家具体化应用新QC七大手法法展开系系统社长长方方针针本部长方方针事业部长长方针工厂长方方针目标标重要实施施项目各机能委委员会目标标重要实施施项目课长长重要实施施项目实施计划划实施施课长长实施结果果状况公制理出问题题的本质质关连图法法整理问题发生生要因亲和图法法总合归纳问题题重点矩阵图法法作成问题点一一览表工厂长、、副厂长长、召集人人、课长长间讨论后后决定副厂长、、委员会召集人人、课长间讨论论协议向相关单单位展开开以系统图图法展开开以矩阵图图法明确确分摊各单单位方策策课长、股股长班长、圈圈长间讨论协协议各单位作作成计划划系统图法法详细计划划箭头图法法日程程化化ＰＤＰＰＣＣ法订定实行行计划进度度追追踪踪以进度管管理卡追踪管制制每月各委委员会日常管理理会议课内执行行检核中长期计计划前一年度度方针实施结果果检讨使用N7展开方方针例0把握问题题点1中长期方方针,年度方针针设定2向各部门门展开目标设定定展开为达成目目标须掌掌握问题题点订定实施施方案将实施方方案细部部展开评价作成时间间表方针展开开的要领领建立各种种经营管管理数据据库活用系统统图法展展开目标标、方案案活用矩阵阵图法检检讨目标标、方案案的妥适适、周延延性每一方案案须设定定合适的的管理项项目整理出工工作项目目挑出出重重点点目目标标项项目目将重重点点目目标标予予以以具具体体化化将重重点点目目标标予予以以数数量量化化标出出依依照照时时间间别别的的达达成成状状况况目标标具具体体化化、、数数量量化化的的五五个个步步骤骤目标标数数量量不不可可过过多多部属属的的目目标标须须与与上上级级目目标标息息息息相相关关短期期目目标标也也不不可可失失去去长长期期的的观观点点目标标期期限限太太长长时时，，可可设设立立中中间间目目标标共同同目目标标的的要要旨旨应应求求其其明明白白确确定定一项项目目标标不不能能成成为为其其它它目目标标的的障障碍碍目标标应应有有助助于于工工作作的的改改善善主管管如如何何协协助助部部属属订订立立目目标标目标标管管理理(6)部门门管管理理目目标标拟拟定定C.部部门门管管理理项项目目决决定定要要领领c-1.能配配合合全全公公司司之之经经营营方方针针及及事事业业部部、、处处、、室室最最高高主主管管所所关关心心事事项项及及订订定定之之管管理理目目标标。。c-2.能表表现现本本部部门门业业绩绩之之项项目目。。c-3.经常常发发生生问问题题，，且且发发生生问问题题时时，，会会重重大大影影向向到到整整个个部部门门营营运运项项目目者者。。c-4.本部部门门很很担担心心的的项项目目。。c-5.本部部门门目目前前现现有有能能力力，，能能决决定定之之管管理理项项目目，，项项目目以以5-10项为为宜宜，，不不要要超超过过10项。。??目标标管管理理1.目标标可可激激发发潜潜力力2.目标标管管理理与与自自主主管管理理3.目标标的的定定义义4.一条条鞭鞭营营运运模模式式5.目标向下展展开与实施施步骤6.方针展开与与目标的订订定7.目标管理实实施步骤与与要领8.MBO卡填写与计计算9.MBO绩效评核推行MBO/KPI成功的关键键因素(KSF)组织分工清清楚.主管负责整整合及裁决决果断.主管认同从从日常管理理上落实推推行年度计计划及MBO,并视为部门门最简明有有效的经营营运作模式式.经由不断的的倡导,建立共识并并要求落实实执行;建立经营团团队,带动全员参参与,使人人发挥挥所长,共创团队综综效.主管主导训训练,增强同仁专专业能力,实施学用合合一制度,以获得成长与成成就感.目标管理1.0目标管理实实施步骤与与要领:(1)全公司经营营方针拟定定a.拟定全公司司组织图。。b.拟定短期(1年)、中期(2-5年)公司营运目目标标。c.经营方针须须书面化。。d.方针策略为为全公司司之经营方方向以文字字叙述。e.目标管理为为全公司司可数量化化(quantitative)之经经营营目标或定定性目标(Qualitative)。??目标管理(2)经营方针布布达:a.经营营方针之布布达由总经经理亲自主主持持，向各事事业部、处处、室最高高主管宣宣示。。b.布达达内容包含含过去一年年完成事项项检讨讨，今年年的营运目目标，经营营方针─方方针针策略及目目标管理。。??目标管理(3)各事业部、、处、室年年度计划展展开a.各事业部、、处、室最最高主管，，接受总经经理所布达达之经营方方针，按总总经理室年年度计划发发文，展开开新年度年年度计划。。b.年度度计划内容容含1-5年短短、中期营营运目标、、经营方针针、策略，，其余按总总经理室发发布之窗体体制作。??目标管理(4)各事业部、、处、室年年度管理目目标拟定先行了解现现行组织之之SWOT分析析，以拟拟定未来一一年新的组组织架构，，其中包含含组组织设计之之目的﹝Objectives﹞及人人员员负责职掌掌，组织的的贡献指针针(PerformanceContribution)，，﹝含部门门指指标、跨部部门指标、、改善创新新指标、财财务务指针﹞，，请求支持持事项(CriticalSupportneed)。??目标管理(5)各事业部、、处、室年年度管理目目标商谈各事业部、、处、室最最高主管拟拟定之组织织图图，年度管管理目标，，由总经理理室安排排与总总经理商谈谈并取得同同意。??目标管理(6)部门管理目目标拟定a.各各事业部、、处、室拟拟定;且经经总经理核核可之管理理目标、组组织架构构，展开至至各部门。。b.部部门内之管管理项目，，要能掌握握部门内整整体营运状状况,并依依部门任务务职掌，以以数量化来来表现其执执行结果是是否达成任任务，因此此部门管理理指针须具具体可评价价，且能数数 量化，，如金额、、%、PPM、数量量、次数......…等，，若是不易易量化之管管理事项，，请叙述其其定性之目目标并列出出其里程碑碑。??目标管理(7)部门门管理目标商商谈各部门主管与与直属主管，，就管理项目目及 管理理目标以优先先次序、比重重，好好的促促销与沟通，，并充份整合合、归纳、及及确认。??目标管理(8)课级管理目标标拟定a.经直属主管确确认之部门管管理目标，交交 由课课级主管展开开，以拟定课课级管理目标标。b.课级管理项目目之决定要领领，同前项(6)之叙述。??目标管理(9)课级管理目标标商谈a.课级管理目标标须与部门主主管充份沟通通， 掌握握优先次序及及比重。b. 做不到到的不列入，，列入的务必必做到。c.部门管理目标标卡是沟通的的重要工具，，是是主主管与部属的的工作方针。。??目标管理(10)管理目标的整整合与确立a.各事业部、处处、室由上而而下，由下而而 上之之管理目标，，必须与组织织设计目的充充分整合归纳纳。b