CM采购项目管理

采购项目管理XXX供应链管理博士美国供应链专业管理协会中国区副主席上海市政协委员中国社会发展研究院研究员

1、对项目失败的风险有所认识

2、熟悉项目中规避风险的关键行为

这是一门实战，不是理论。我们的目的是...采购项目ROADMAP

合同计划

风险计划

沟通计划

人力计划

质量计划

成本计划

时间计划

集成计划范围计划

项目结束

项目执行控制

项目计划

项目初始采购项目启动顾客顾客需求满意产品输入

输出产品实现甲方乙方甲方项目采购为了执行项目而从项目团队外部采购或者获取产品、服务或者结果的过程，称为采购.一般项目的生命周期SalesServiceDeliveryPMContractNegotiationProposalQA/LegalGAPKickoff合同具有法律效率的协议双方自愿达成的协议：Offer,Acceptance签订者具有相应的法律能力有充分的签约理由具有合法的目的合同的生存期合同准备合同终止合同管理合同签署合同类型成本补偿合同固定价格合同单价合同成本补偿类合同成本加成本百分比（CPPC:CostPluspercentageofcost）成本加固定费用（CPFF:CostPlusFixedFee）成本加奖金（CPIF:CostPlusIncentiveFee）实例-成本加成成本百分分比CPPC预计成本本=10万，%=15则预计总总价=11.5万如果实际际成本增增至20万则总价=23万实例-成本加固固定费用用CPFF预计成本本=10万，%=15则预计总总价=11.5万如果实际际成本增增至20万则总价=21.5万实例-成本加奖奖金CPIF预计成本本=10万，利润润1万，奖励励分配80/20如果按照照预计成成本完成成，则总总价=11万如果实际际成本降降至8万，则总总价=8+1+2*20%=9.4万固定价格格合同固定价格格加奖励励费（FPI:FixedPricePlusIncentiveFee）固定总价价（FFP:FirmFixedPrice）实例-固定价格格加奖励励费：FPI目标价格格：100万最高价格格：120万卖方利润润：10万分享比例例：70/30例一：实实际成本本80万，则总总价=80+10+20*30%=96万例一：实实际成本本150万，则总总价120万实例-固定价格格：FFP目标价格格：100万例一：实实际成本本80万，则总总价=100万例一：实实际成本本150万，则总总价100万合同类型型与相应应的风险险什么叫做做项目失失败项目失败败典型印印象项目失败败风险认认识项目成功功关键行行为目录录项目目成成功功的的定定义义：什么么叫叫做做项项目目失失败败按预算算按时时高品质质项目目成成功功的的新新公公式式：：什么么叫叫做做项项目目失失败败与项项目目的的所所有有利利益益相相关关者者共共同同设设定定对对项项目目的的成成本本-进度度-质量量均均衡衡的的期期望望在整整个个项项目目过过程程中中都都对对期期望望进进行行管管理理。。如如果果均均衡衡发发生生了了变变化化，，一一定定要要确确保保所所有有的的利利益益相相关关者者都都知知道道并并接接受受新新的的均均衡衡情情况况在预预算算内内按按时时、、按按质质交交付付项项目目成成果果++反之之，，没没有有满满足足项项目目干干系系人人的的需需求求就就什么么叫叫做做项项目目失失败败成本进度质量产品或服务需求项目需要要的的得到到的的诸如如：：亏本本不能能按按时时验验收收不能能按按时时回回款款什么么叫叫做做项项目目失失败败项目目失失败败典典型型印印象象项目目失失败败风风险险认认识识项目目成成功功关关键键行行为为目录录项目目采采购购主主要要内内容容项目目采采购购管管理理包包括括从从执执行行组组织织之之外外获获取取货货物物和和服服务务的的过过程程（（process）。。为为了了简简便便起起见见，，货货物物和和服服务务统统称称为为“产品品”。主主要要包包括括：：1、采采购购计计划划（（procurementplanning）--决定定采采购购什什么么，，何何时时采采购购2、询询价价计计划划(solicitationplanning)--以文文件件记记录录所所需需的的产产品品以以及及确确认认潜潜在在的的渠渠道道。。3、询价(solicitation)--取得报价价单（quotations）、标书书(bids)、要约(offers)或订约提提议(proposals)。4、渠道选选择(sourceselection)--从潜在的的卖主中中作出选选择。5、合同管管理(contractadministration)--管理与卖卖主的关关系。6、合同收收尾(contractclose-out)--合同的执执行和清清算，包包括赊销销的清偿偿。这些过程程之间以以及与其其他领域域的过程程之间相相互作用用。如果果项目需需要，每每一过程程可以由由个人、、多人或或团体来来完成。。虽然在在这里列列举的过过程是分分立的阶阶段并具具有明确确定义的的分界面面，事实实上他们们是互相相交织、、互相作作用的。。过程的的相互作作用在第第3章项目管管理过程程详细地地阐述。。在卖方和和买方的的关系中中，项目目采购管管理是以以买主的的角度讨讨论的。。卖方和和买方关关系可能能存在于于一个项项目的很很多阶段段，在不不同的阶阶段卖方方可能被被称之为为合同方方，卖方方和供应应方。项目采购购主要内内容在以下情情况下卖卖方通常常用一个个项目来来管理他他们的工工作：买方成为为一个客客户因而而是卖方方的主要要项目涉涉及人(stakeholder)；卖方的项项目管理理小组必必须注意意项目管管理的所所有过程程，并不不仅仅局局限于采采购这一一范围；；合同的条条款与条条件成为为许多卖卖方流程程的关键键输入。。实际上上合同就就可能包包括了这这样的输输入（例例如主要要的工作作项目交交付物(deliverables)，主要的的里程碑碑事件(milestones)，成本目目标）或或者将限限制项目目小组的的选择（（例如，，在设计计项目时时往往需需要买方方批准人人员配备备）。假定对执执行组织织(performingorganization)来说，卖卖方是个个外部因因素。然然而大多多数讨论论也适用用于执行行组织其其他单位位的正式式协定(formalagreement)，当涉及及非正式式协定(informalagreement)时，在项项目人力力资源管管理和风风险管理理也都可可能适用用。1、项目管管理计划划2、范围管管理计划划3、进度管管理计划划4、费用管管理计划划5、质量管管理计划划6、过程改改进计划划7、人力资资源配备备管理计计划8、沟通管理理计划9、风险管理理计划10、采购管理理计划11、合同管理理计划12、项目验收收计划采购计划采购计划(procurementplanning)采购计划是是确定哪一一项目需求求可通过采采购项目组组织之外的的商品和劳劳务来满足足的过程，，包括是否否采购，怎怎样采购，，采购什么么，采购多多少什么时时候采购等等过程。当项目需要要执行组织织之外的商商品和劳务务时，对每每一产品和和劳务都将将执行一次次询价计划划流程。签签订合同和和采购时，，项目管理理小组将寻寻求专家们们的支持。。当项目不需需从外界获获取产品和和服务时，，询价计划划流程就不不必要执行行。这种情情形一般出出现在研究究开发项目目，因为执执行组织不不愿同别人人分享项目目技术；或或者发现和和管理外部部资源所花花的成本可可能超过潜潜在收入的的许多小规规模室内项项目(in-houseproject)。采购管理也也包括潜在在子合同因因素（considerationofpotentialsubcontract），特别是是买方希望望对子合同同签订决策策施加影响响的时候。。采购计划采购计划的的输入(inputstoprocurementplanning)输出包括基基本成本(preliminarycost)和进度估计计(scheduleestimates)，质量管理理计划(qualitymanagementplans)，现金流量量计划(cashflowprojections)，工作分层层结构(theworkbreakdownstructure)，确认的风风险(identifiedrisks)和计划人员员配置(planedstaffing)。制约因素（（constraints）。制约因因素是限制制买方选择择的因素，，大多数项项目最通常常的制约因因素手头的的资假设因素(assumptions)。假设因素素是被认为为是真实的的确定的因因素。采购计划的的工具和方方法（toolsandtechniquesforprocurementplanning）自制和外购购分析(make-or-buyanalysis)。此法可用用来分析某某种产品由由执行组织织生产是否否成本更低低，这是很很普通的管管理工具。。自制或是是外购分析析都包括间间接成本和和直接成本本。例如，，在外购分分析时，应应包括采购购产品的成成本和管理理购买过程程的间接费费用。自制制和外购分分析必须反反映执行组组织的观点点和项目的的直接需求求。例如，，采购一项项资本性支支出项目（（capitalitem）（从建筑筑吊车到个个人电脑的的任何项目目）与租赁赁此一项目目相比较，，在成本上上一般是不不合算的，，然而如执执行组织对对某一项目目有持续需需求，那么么结入项目目的购货成成本可能比比租赁来的的低。专家意见（（expertjudgement）。在采购购计划的工工具和方法法中，往往往需要专家家意见来评评估管理输输入。这种种专家意见见可由具有有专门知识识，来自于于多种渠道道的团体和和个人提供供。包括：：执行组织中中的其他单单位/顾问专专业技术术团体(professionalandtechnicalassociations)实业集团(industrygroups)合同类型选选择（contracttypeselection）不同类型型的采购应应采用适合合其特点的的合同。合同一般分分成三大类类：固定价格合合同(fixedpriceorlumpsumcontracts)成本补偿合合同（costreimbursementcontracts）。这类合合同包括支支付给卖方方实际成本本(actualcost)。成本分为为直接成本本和间接成成本。单价价合同（unitpricecontracts）采购计划采购计划的的输出(outputsfromprocurementplanning)采购管理计计划(procurementmanagementplan)。采购管理理计划应规规定剩余的的采购过程程将怎样被被管理。例例如：采用什么类类型的合同同？如果采用独独立估计（（independentestimates）作为评估估标准，由由谁准备？？什么时候候准备？如果需要标标准采购单单证(standardizedprocurementdocuments)，在哪里可可找到？怎样管理多多家供应商商？采购如何同同项目的其其他部分协协调，例如如进度和执执行报告？？一个采购管管理计划可可以是正式式的或非正正式的，详详细的或框框架性的，，具体采用用什么形式式要根据项项目的需要要。采购管管理计划在在整个项目目计划中是是一个辅助助因素。工作明细表表（statementofwork）。工作明明细表足够够详细地规规定了采购购项目，以以便未来的的卖方决定定他们是否否有能力提提供这些项项目。"足够详细"（sufficientdetail）会因项目目的性质，，买方需求求，预期的的合同的格格式的不同同而不同。。某些不同的的领域认可可不同类型型的工作明明细表。例例如，在一一些政府的的辖区(governmentjurisdictions)，工作明细细表是明确确指定产品品和劳务的的采购项目目，而必须须品明细表表（statementofrequirements）是指作为为问题需解解决的采购购项目。在采购流程程中，工作作明细表可可能需要修修订，例如如一个潜在在的卖主可可能建议一一个更有效效的解决方方案或者成成本更低的的产品。每每一个采购购项目都需需要一个独独立的工作作明细表，，然而多项项产品和劳劳务可能用用一个工作作明细表集集成一个采采购项目。。工作明细表表应尽可能能的清楚、、完整和简简洁。它应应包括任何何所必须的的附带劳务务描述，例例如执行报报告或前项项目（post-project）对采购项项目(procureditem)的操作支持持(operationalsupport)，在一些应应用领域需需具备工作作明细表的的特定的内内容和格式式。询价计划询价计划输输入(inputtosolicitationplanning)采购管理计计划。工作明细表表其他计划输输出。其他他计划输出出；当它们们被考虑为为采购计划划的一部分分时，它们们有可能被被修改，当当它们被认认为是询价价的一部分分时，也可可能再被修修改。特别别指出，询询价计划应应与项目进进度十分协协调。询价计划的的工具和方方法(toolsandtechniquesforsolicitationplanning)标准表格（（standardforms）。标准表表格可包括括标准合同同(standardcontracts)、标准采购购项目说明明(standarddescriptionsofprocurementitems)、全部或部部分标准投投标文件(standardizedversionsofallorpartoftheneededbiddocuments)。进行大量量采购的组组织应使大大部分单证证文件标准准化。专家意见。。询价计划的的输出（outputsfromsolicitationplanning）采购单证文文件（procurementdocuments）。采购单单证文件被被用来引诱诱潜在的卖卖方提出建建议（proposals）。术语"标书"（bid）和"报价单"(quotation)一般般用用在在渠渠道道选选择择采采用用价价格格导导向向(price-driven)时候候（（如如商商业业采采购购））。。至至于于术术语语"意见见"（proposal）一一般般用用在在技技术术或或方方法法（（technicalskillorapproach）等等非非资资金金因因素素(non-financialconsideration)最重重要要的的时时候候（（如如购购买买专专业业服服务务））。。然然而而这这些些术术语语经经常常在在使使用用中中互互换换，，因因而而不不要要想想当当然然的的认认为为术术语语按按其其暗暗含含的的意意思思使使用用。。不不同同采采购购单单证证文文件件的的通通用用名名称称包包括括：：投投标标邀邀请请函函（（invitationforbid）、、意意见见请请求求书书（（requestforproposal）、、报报价价单单请请求求书书（（requestforquotation）、、磋磋商商邀邀请请函函（（invitationfornegotiation）和和合合同同方方回回函函（（contractorinitialresponse）等等。。询价价计计划划评估估标标准准（（evaluationofcriteria）。。评评估估标标准准用用以以给给建建议议评评价价和和打打分分。。标标准准可可是是主主观观的的（（例例如如，，项项目目经经理理应应具具有有项项目目管管理理专专业业证证书书））或或客客观观的的（（例例如如项项目目经经理理应应具具有有管管理理相相似似项项目目的的经经验验））评评估估标标准准往往往往是是采采购购单单证证文文件件的的一一部部分分。。如果果采采购购项项目目已已经经存存在在于于一一些些可可接接受受的的渠渠道道中中，，评评估估标标准准可可限限于于采采购购价价格格（（采采购购价价格格包包括括采采购购项项目目的的成成本本和和采采购购费费用用））。。如如采采购购项项目目还还不不存存在在，，那那么么应应制制定定其其他他标标准准以以形形成成一一个个完完整整的的评评价价制制度度。。例例如如：：对需需求求的的理理解解--可由由卖卖方方建建议议看看出出。。总周周期期成成本本或或生生命命周周期期成成本本（（overallorlifecyclecost）--选出出的的卖卖方方是是否否能能生生产产出出最最低低成成本本（（采采购购成成本本加加上上经经营营成成本本））？？技术术水水平平(technicalcapability)--卖方方是是否否具具有有，，或或是是否否有有理理由由相相信信卖卖方方得得获获得得需需要要的的技技术术和和知知识识？？管理理方方式式(managementapproach)--卖方方拥拥有有，，或或有有理理由由相相信信卖卖方方拥拥有有一一套套确确保保项项目目成成功功的的管管理理程程序序？？资金金(financialcapacity)--卖方方是是否否拥拥有有，，或或是是否否有有理理由由相相信信卖卖方方获获得得所所需需资资金金。。工作作明明细细表表的的修修订订(statementofworkupdates)。。。一一份份或或多多份份工工作作明明细细表表的的修修订订应应在在询询价价计计划划期期间间确确定定。。合同同管管理理合同同管管理理(contractadministration)合同同管管理理是是确确保保卖卖方方的的执执行行符符合合合合同同要要求求的的过过程程。。对对于于需需要要多多个个产产品品和和劳劳务务供供应应商商的的大大型型项项目目，，合合同同管管理理的的主主要要方方面面就就是是管管理理不不同同供供应应商商的的界界面面(interfaces)。执行组组织管理理合同时时要采取取一系列列行动。。合同关关系的法法律本质质性使得得执行组组织在管管理合同同时必须须准确地地理解行行动的法法律内涵涵。合同管理理包括对对合同关关系适用用适当的的项目管管理程序序并把这这些过程程的输出出统一到到整个项项目的管管理中。。当涉及及多个卖方方和多种种产品的的时候，，在各个个层次上上，总是是需要这这种统一一和协调调。项目管理理过程应应用在：：项目计划划执行（（projectplanexecution），在适适当时候候授权合合同方的的工作。。执行报告告(performancereporting)，监控合合同方的的成本、、进度和和技术绩绩效（technicalperformance）。质量控制制(qualitycontrol)，检验合合同方的的产品是是否合格格。变更控制制(changecontrol)，确保变变更被正正确地批批准，以以及需要要了解情情况的人人知晓变变更的发发生。合同管理理还包括括资金管管理部分分（financialmanagementcomponent）。支付付条款应应在合同同中规定定。支付付条款中中，价款款的支付付应与取取得的进进展联系系在一起起。合同管理理合同收尾尾（contractclose-out）合同收尾尾与行政政总结(administrativeclosure)类类似，因因为合同同收尾包包括产品品核实（（所有工工作正确确地令人人满意地地完成了了吗？））和行政政收尾（（administrativeclose-out）（更更新记录录以反映映最终结结果和将将信息立立卷以备备将来使使用）。。合同条条款也可可能为合合同收尾尾规定特特定的程程序。提提前终止止合同是是合同收收尾的特特殊情形形。合同收尾尾的输入入（inputstocontractclose-out）合同文件件资料(contractdocumentation)。合同文文件资料料包括（（但不限限于）合合同本身身以及支支持进度度（supportingschedules），请来来和批准准的合同同变更，，卖方发发展的技技术资料料(seller-developedtechnicaldocuments)，卖方执执行报告告(sellerperformancereports)，金融证证件（financialdocuments）（例如如发票和和支付记记录）和和与合同同有关的的检验结结果。合同收尾尾的工具具和方法法(outputsfromcontractclose-out)采购审计计(procurementaudits)。采购审审计是从从采购计计划到合合同管理理的采购购过程的的一种结结构性复复查（structuredreview）。采购购审计的的目标是是确认成成功和失失败，以以确保向向本工程程其他采采购项目目的转移移或向执执行组织织内的其其他项目目的转移移。合同收尾尾的输出出（outputsfromcontractclose-out）合同文卷卷档案（（contractfile）。应准准备一完完整的索索引记录录设备(acompletesetofindexedrecords)以容纳最最终项目目记录。。正式接收收和总结结（formalacceptanceandclosure）。负责责合同管管理的个个人或组组织提供供给卖方方合同已已完成的的正式书书面通知知。正式式接收和和总结的的要求常常常在合合同中规规定。项目管理理风险工程分包包风险配套采购购风险法律风险险1、项目级级风险2、模块级级风险从项目盈盈亏角度度来看，，项目风风险就是是导致项项目成本本或收入入不利变变动的事事件发生生的不确确定性。。根据对项项目成本本或收入入影响的的范围，，可将项项目风险险分为：：项目风险险分为：：网络规划划设计风风险项目级风风险指影影响项目目整体的的成本或或收入模块级类类风险指指影响项项目某模模块的成成本或收收入项目失败败风险认认识金融风险险环境风险险项目级风险明细分类模块级风险明细分类环境风险政治风险经济风险工程分包风险工程总价风险分包工程取价风险唯一分包商风险外协份额过大风险分包商与业主关系暧昧风险分包商资质风险分包商管理风险金融风险项目付款风险尾款回收风险现金流风险货币贬值风险法律风险司法腐败/保护风险合同条款模糊风险合同工期延期罚款风险第三方请求权风险外协采购风险设备供应商风险配套设备集成风险配套设备服务风险配套设备商务风险网络规划设计（总体方案）风险传输及路由规划风险站点规划与赔偿风险设备利旧或租赁风险配套设备需求风险项目管理风险工程延期风险项目资源获得风险合同变更管理风险项目主要要风险清清单：投标应控控制住红红色标注注的主要要风险，，要解决决主要矛矛盾项目失败败风险认认识【风险名称称】：政治风险险（政局局不稳、、政府部部门腐败败、武装装冲突、、社会治治安差风风险）【经典案例例】：在N国G项目中，，该国政政局很不不稳定，，前国王王被刺以以后，各各种势力力斗争非非常激烈烈，社会会关系管管理复杂杂；同时时，由于于国际形形势的影影响，以以及本地地毛派活活动频繁繁等原因因，社会会治安混混乱、如如果发生生武装冲冲突、罢罢工或是是政变，，工程就就会无限限期拖下下去。项目级风风险：政政治风险险项目失败败风险认认识【风险应对对】：评估风险险发生的的可能性性及严重重性，以以决定是是放弃，，还是在在投标价价格中增增加政治治风险补补偿。【风险名称】：经济风险（外汇管制制及资金进进出管理严严格）【经典案例】：在N国G项目中，当地对进出出境资金管管理相当严严格，项目目实施中大大规模的资资金运作必必须有政府府配合，这这增加了管管理费用与与项目收入入风险。项目级风险险：经济风风险项目失败风风险认识【风险应对】：在投标价格格中考虑增增加外汇风风险补偿（（实际上没没有）。项目级风险险：经济风风险项目失败风风险认识创新产品市场沉默期（年）创新产品市场沉默期（年）35毫米照相机40无酒精啤酒6圆珠笔8微波炉20信用卡8个人计算机6佐餐软饮料10电话应答机15干啤酒9磁带录象机20电子计算机10电视游戏机13产品率先创新者现在市场的领袖自动聚焦照相机美国日本笔记本电脑美国日本半导体激光器美国日本便携计算机美国日本平面显示器美国日本数字式手表美国日本复印机美国日本/美国电视机美国日本磁带录像机美国日本【风险名称】：项目尾款回回收风险【经典案例】：在N国G项目中，用户极力要要求在割接接投入运行行以后再给给我司进行行初验，想想推迟初验验、延迟终终验、延长长维保期的的决心非常常大，实际际操作中找找出各种借借口以达到到他们的目目的。初验验不能获得得，意味着着我司20%的初验款、、20%的终验款无无法按时收收回甚至无无法收回。。项目级风险险：金融风风险项目失败风风险认识【风险应对】：在付款方式式谈判中尽尽量减少尾尾款所占的的比例，对对于客户故故意推迟初初、终验的的情况，或或尾款很难难回收的情情况，应将将尾款回收收风险在报报价时作为为风险补偿偿。【风险名称】：现金流风险险（主合同与与分包合同同的收付款款时间差，，导致我司司大量资金金垫付，影影响现金流流）【经典案例】：在N国G项目中，我司与运营营商NTC的主合同付付款方式为为10/40/30/20，而分包采采购部分基基本都没有有做到背对对背：铁塔塔分包付款款方式为20/45/25/10，计费分包包是：60%预付，40%货到；微波波付款方式式预付65%，货到20%，初验款15%。主合同与与采购分包包合同在付付款方式上上有很大差差距，我司司要先垫付付货款，相相当于为NTC提供融资项目级风险险：金融风风险项目失败风风险认识【风险应对】：公司大量垫垫支现金，，会影响公公司的正常常经营运作作，甚至关关系到公司司的安危。。要与分包包商的谈判判中尽量争争取背敦背背的方式，，实在不能能实现，才才考虑把我我司垫付货货款的利息息算入报价价成本里面面。【风险名称】：司法腐败风风险风险【经典案例】：在N1国W交换机Turnkey项目中，虽虽然分包过过程中可以以通过法律律合同等来来减低分包包中可能出出现的风险险。但N1国司法部门门重所周知知的腐败、、冗长而昂昂贵的诉讼讼程序都极极大地削弱弱了分包合合同的法律律制约作用用。项目级风险险：法律风风险项目失败风风险认识【风险应对】：报价时增加加司法腐败败风险补偿偿，考虑虑聘请当地地律师或法法律专家，，同时做好好诉讼不利利的准备，，以相应的的风险准备备金来弥补补损失【风险名称】：合同条款模模糊风险【经典案例】：模糊的条款款利于甲方方，而对总总承包方不不利。在SC项目中，客客户标书要要求无缝覆覆盖，无缝缝是？%没有定义。。甲方负责责工程中所所需建设用用地的合理理征地费用用支付，合合理怎么定定义，限度度是多少，，没有明确确。乙方在在保修期内内，如甲方方须乙方提提供设备参参数更改和和任一设备备的搬迁服服务，任一一设备是指指某个站点点还是所有有站点？是是一次搬迁迁还是几次次搬迁？项目级风险：：法律风险项目失败风险险认识【风险应对】：在此部分条款款需要澄清，，或者在标书书中答复部分分满足/不满足，附加加我司的条件件。同时估计项项目这部分可可能意外的发发生，计入风风险金作为补补偿。【风险名称】：传输及路由规规划风险（外线路由是是否明确，路路由穿越江河河、山脉、公公路/铁路、禁区等等地段的数量量是否准确？？）【经典案例】：在SC项目中，由于于租用铁通2M，投标时铁通通机房与所规规划站点是否否在铁路两边边，没有逐一一明确，如果果在铁路两边边，则光缆路路由需要过铁铁路顶管，费费用将增加10万。另光缆是是延铁路两边边建设，铁路路部门是否对对在铁路两边边施工会有新新规定、新规规划，没有认认真考虑和研研究。项目级风险：：网络规划设设计风险项目失败风险险认识【风险应对】：争取延标，通通过详细勘察察和网络规划划来规避风险险。增加标书书条款：“由于政府和相关行业管理部门的规规划造成的设设计更改，应应按照单价金金额进行补偿偿；由于规划划更改造成的的成本增加，，由甲方按照照单价价格进进行赔偿”。【风险名称】：站点规划及赔赔偿风险（站点分布是否否明确，站点点施工条件、、特殊施工地地点，如：河河流、铁路、、公路、隧道道、地铁及禁禁区等情况是是否清楚？））【经典案例】：在SC项目中，规划划有187个站点，分布布广泛，施工条件差异异极大，部分分站点的施工工（例如在峭峭壁或铁路隧隧道口安装基基站）受空间间位置和第三三方因素限制制比较多，因因而存在延期期和费用上升升等风险。同同时，由于项项目从发标到到截标时间很很短，无法进进行现场勘查查，对所有站站点的情况只只能根据分包包商提供的信信息和有限勘勘察情况进行行估计，如果果现场的实际际情况与我们们估计的情况况有较大的差差别，可能造造成工程延期期。Turnkey风险识别项目级风险：：网络规划设设计风险【风险应对】：争取延标，进进行现场勘测测，通过向多多家分包商询询价以了解站站点情况，同同时在报价时时加乘风险折折算系数作为为风险补偿。。【风险名称】：管道及设备利利旧风险（是否存在管管道及设备（（铁塔、微波波和光传输等等）利旧情况况，如果利旧旧，则利旧设设备相关资料料及信息是否否已准确获得得？）【经典案例】：在E国T项目中，由于于标前没有对对利旧管道的的可用性进行行勘察与确认认，结果在工工程实施工程程中，由于原原有管道部分分不能利用，，需改变原有有径路，严重重影响了工程程的进度与投投资。Turnkey风险识别项目级风险：：网络规划设设计风险【风险应对】：应对项目的的工程现场尽尽可能进行详详细的勘察，，对于利旧的的工程，如：：管道、铁塔塔、地线、电电源等的可行行性都必须获获得客户的书书面确认。同同时，在在合同签订时时，对于利旧旧部分可能对对整个工程进进度带来的负负面影响应加加以索赔条款款。【风险名称】：配套设备需求求风险（配套设备漏漏报、少报或或技术参数错错误）【经典案例】：在尼泊尔GSM项目中，空调调我司少报24台，集装箱少少报16个，WIN卡漏报，造成成了很大的损损失。项目级风险：：网络规划设设计风险项目失败风险险认识【风险应对】：Turnkey的网络规划设设计工作，应应对配套设备备需求（数量量及规格型号号）的输出负负责，加强专专业技术人员员的招聘培训训。【风险名称】：工程总价风险险【经典案例】：在SC项目中，客户要求采用用总价合同的的报价方式（（T/K常见现象），，在时间短，，难以进行详详细勘察设计计与网络规划划的前提下，，采用总价合合同的报价方方式将使我司司面临极高的的风险。而与与分包商谈判判中，没有一一家分包商愿愿意签定总价价分包合同。。模块级风险：：工程分包风风险项目失败风险险认识【风险应对】：在在项目启启动前做好当当地分包资源源的建设。当当接到项目时时，应尽量引引导客户采用用单价合同的的报价方式。。如果一定要要采用总价合合同的方式，，而又没有足足够的时间进进行详细勘察察与网络设计计的情况下，，我司在标书书报价时应该该列明各项工工程报价的前前提条件，以以此规避风险险。【风险名称】：分包包工工程程取取价价风风险险（是是否否由由多多家家分分包包商商询询价价获获取取市市场场行行情情价价，，并并作作为为向向客客户户报报价价的的基基础础？？））【经典典案案例例】：在在SC项目目中中，，在在投投标标前前虽虽然然找找了了三三家家分分包包单单位位，，但但有有两两家家是是在在投投标标前前2天才才找找的的，，分分包包报报价价根根本本不不能能反反映映分分包包征征询询书书的的要要求求，，导导致致报报价价一一改改再再改改，，而而且且不不能能获获取取相相对对客客观观的的市市场场竞竞争争行行情情价价。。后后来来在在合合同同谈谈判判时时，，进进行行了了多多家家竞竞争争，，取取价价方方式式更更趋趋合合理理。。模块块级级风风险险：：工工程程分分包包风风险险项目目失失败败风风险险认认识识【风险险应应对对】：在在标标前前，，至至少少要要选选择择3家以以上上分分包包商商进进行行工工程程询询价价，，以以获获取取相相对对合合理理的的市市场场行行情情价价，，计计算算分分包包成成本本，，并并作作为为向向客客户户报报价价的的基基础础；；在在计计算算分分包包成成本本时时，，必必须须考考虑虑分分包包商商半半途途退退出出的的可可能能，，我我司司重重新新寻寻找找分分包包商商的的价价格格差差额额部部分分进进行行风风险险补补偿偿。。【风险险名名称称】：唯一一分分包包商商风风险险【经典典案案例例】：在在SC项目目合合同同谈谈判判中中，，意意向向较较大大的的分分包包商商突突然然提提出出退退出出，，由由于于只只有有此此家家分分包包商商有有隧隧道道泄泄露露电电缆缆工工程程施施工工经经验验，，泄泄露露电电缆缆工工程程再再找找其其他他单单位位根根本本来来不不及及，，最最终终不不但但再再回回头头找找另另一一家家分分包包商商，，还还对对这这两两家家分分包包尚尚被被迫迫妥妥协协让让价价。。模块级风险险：工程分分包风险项目失败风风险认识【风险应对】：我司中标标后，对每每一分包模模块要分包包给两家以以上的分包包商，如以以上的泄露露电缆工程程。在分包包合同签定定前，不要要轻易就辞辞掉几家而而只剩下一一家分包商商，要一直直保持竞争争牵制格局局。模块级风险险：工程分分包风险项目失败风风险认识【风险名称】：外协份额过过大风险（项目工程程分包及配配套产品金金额占项目目总金额的的比例是否否大于70%？）【经典案例】：在K国通信部交交换接入项项目中，项项目刚发标标时工程及及外协占项项目总金额额的比例接接近90%，我司作为为总包商将将面临很高高的风险，，后来经过过一线的积积极引导，，科威特通通信部提出出项目涉及及的34个区（65万线）中的的15个区（约16万线）采用用了光纤接接入方案，，我司只参参与这15个区的投标标，其他区区不参与。。这样我司司设备与外外线工程的的比例大约约为16*100万/16*180万，我司设设备占项目目总价的35.7%。风险得得到了有效效的规避。。。【风险应对】：因为工程和和外协利润润率低且风风险高，如如果项目工工程及外协协占总金额额的比例大大于70%，我司面临临的风险将将很高。因因此应引导导客户，改改变项目范范围与方案案，将该比比例控制在在70%以内，如果果该比例超超过了85%，同时又没没有很好的的规避风险险的措施，，公司将放放弃这类项项目。模块级风险险：外协采采购风险项目失败风风险认识【风险名称】：配套设备商商务风险（价格波动动）【经典案例】：在E国项目中，，99年，由于国国内光缆处处于“卖方方市场”，，光缆价格格波动较大大。而我们们由于对项项目进度判判断不准，，过早以很很高的价格格买入，而而该项目合合同签订时时的光缆价价格约为原原来的一半半，单此一一项亏损就就非常大，，而且造成成长时间的的库存。【风险应对】：标前对配套设设备的价格进进行预测，尝尝试用金融工工具（如期货货）来规避风风险，对于价价格波动大的的外配套设备备（如光缆）），应在报价价时明确报价价的前提条件件，明确价格格波动时双方方的责任义务务，尽量让客客户也承担价价格波动的部部分风险。模块级风险：：外协采购风风险项目失败风险险认识【风险名称】：配套设备服务务风险（配套设备厂厂家在当地是是否有售后服服务网络？））【经典案例】：在N国G项目中，微波波、语音邮箱箱、HDSL、油机、空调调、集装箱等等外协配套设设备厂家有的的在当地有售售后服务网络络，有的根本本就没有售后后服务，虽然然要求各个厂厂家报了3年的维保，恐恐怕需要的时时候找厂家比比自己想办法法更困难。这这造成维护的的管理费用很很高。【风险应对】：在投标前应充充分考察外配配套设备厂家家在当地是否否有售后服务务网络，争取取与售后服务务网络完善的的外配套厂家家合作，如果果该风险无法法规避，应在在报价时增加加风险补偿。。【风险名称】：工期延期风险险（投标书中的的工程进度是是否客观？投投标时是否存存在为提高中中标可能性而而有意缩短项项目工期？））【经典案例】：在SC项目投标中，，SC、XQ两个标段的合合理施工工期期至少为5个半月，但投投标时极端分分子人为缩短短为60天（这根本无无法实现）。。后只中SC小标段，施工工工期同样为为60天。Turnkey风险识别模块级风险：：项目管理风风险【风险应对】：在报价时加加乘工程延期期风险折算系系数作为风险险补偿；提前前启动分包商商的分包合同同谈判，签订订工期的背靠靠背合同。分分包合同未实实质性谈定，，不要轻易就就签定总包合合同。【风险名称】：项目资源获得得风险【经典案例】：在SC项目中，由于于投标时间非非常短，标前前勘察非常粗粗略，必须经经过二次勘察察后重新制作作总体方案。。此时，项目目组中“总工”式的方案设计计人员非常重重要，不但可可以利用专业业经验保证方方案的可行性性，而且可以以保证方案的的经济性。后后经过征询，，在6月初才找到一一名合格的专专家投入项目目支持工作。。黑龙江就是是很好地利用用老专家的力力量保证了方方案的先进性性和高效性。。Turnkey风险识别模块级风险：：项目管理风风险【风险应对】：在T/K项目中，项目目经理与方案案设计负责人人非常关键，，如果公司内内这种资源难难寻，都可以以通过租借设设计院资深专专家力量。平平时要注意认认证和建设这这种资源，并并有意识培养养这种专家。。【风险名称】：合同变更管理理风险【经典案例】：在SC项目中，我们们一再受到分分包商的索赔赔，金额多达达10万。但我司没没有任何权利利向客户要求求赔偿。究其其原因，在合合同谈判时就就留下了遗留留问题，并且且对控制合同同变更和反索索赔意识不够够，在项目执执行过程中，，我们没有抓抓住机会要求求客户进行赔赔偿，并控制制分包商的索索赔。Turnkey风险识别模块级风险：：项目管理风风险【风险应对】：在总包合同同与分包合同同中，要明确确对变更的处处理规定：变变更的范围、、变更的确认认程序、变更更的调整方法法。一定要明明确在分包合合同中对单价价或总价是不不能变更的。。什么叫做项项目失败项目失败典典型印象项目失败风风险认识项目成功关关键行为目录PM项目是一个个端到端的的全流程项项目，按时时间段可分分为三个阶阶段：投标标前阶段、、投标阶段段、项目执执行阶段。。PM项目是一个个系统工程程，三个阶阶段缺一不不可。四个外部评评审点也是是控制风险险的关键投标阶段项目执行标前阶段项目成功的的关键行为为全流程的项项目管理项目成功关关键行为项目销售指指导战略分包认证策策略分包商和供供应商资源源的认证外配套预算算模型的制定和单价询价价项目成功关关键行为1：标前投标阶段项目执行标前阶段项目成功关关键行为成立一个功功能健全的的项目投标标组项目网络规规划与设计计制定项目总总体解决方方案和投标标策略分包商的谈谈判与选择择标书设计和和制作正确成本测测算、风险险分析为投投标制胜奠奠定坚实基基础项目成功关关键行为2：投标投标阶段项目执行标前阶段项目成功关关键行为项目成功关关键行为3：执行投标阶段项目执行标前阶段成立资源恰恰当、适用用的工程实实施项目组组网络规划/优化、工程勘测、、项目详细细设计工程实施成成本、进度度、质量、、变更、风风险等全方方位管理把验收的工工作分散到到项目进展展中做，及及时初验及及终验项目成功关关键行为项目成功关关键行为4：外部评审审投标立项评评审投标评审和和商务决策策合同评审商务评审申申请资料商务评审报报告合同评审报报告工程方案评评审工程设计方方案Turnkey项目评审部门评评审点项目成功关关键行为所示为项目核心成员销售负责人人投标经理客户经理工程方案负负责人项目立项申申报资源总协调调、项目总总监控商务、项目目风险决策策分析站型配置确确定网络规划成成本工程解决方方案自产设备工工程投标外协采购可可行性分析析外协产品解解决方案PM产品技术网络规划投标项目资资源组织和和协调投标总体把把握、计划划监控项目解决方方案总体负负责商务可行性性分析商务解决方方案工程可行性性分析工程分包外协产品需需求确定工程成本测测算产品技术可可行性分析析产品技术解解决方案站点勘察站点勘测、、设计勘测成本商务经理采购经理产品技术附件1—项目投标团团队附件2—项目实施组组织结构可以进行远程支持由施工经理进行现场管理项目会计采购经理合同管理分包商N分包商1项目经理项目副经理理工程技术负负责人核心全职设计经理订单管理施工经理客户经理质量管理文档经理产品技术产品技术法律顾问附件件3—Turnkey项目目直直接接成成本本+++自产设备运保备件软件硬件保修服务工程服务培训土建/外线工程赔补施工材料设计调遣预备报建配合征地其他预算算模模型型单价价构构成成网络规划设计预规划标前勘察标后勘测设计+外协产品电信配套设备土建配套设备监理理费费用用+项目管理人力成本电信设备仓储办公成本车辆费用风险险识识别别P风险险分分析析D风险险监监控控A风险险应应对对C不利利事事件件的的发发生生会会带带来来什什么么样样的的后后果果针对对可可能能发发生生的的不不利利事事件件我我们们将将采采取取何何种种措措施施跟踪踪已已经经识识别别的的风风险险，，监监视视遗遗留留风风险险和和识识别别新新的的风风险险可能能发发生生哪哪些些不不利利事事件件，特特征征是是什什么么再识识别别评评估估附件件4—风险险管管理理过过程程图图采购购风风险险控控制制案例例分分析析1JeffMartin是Coughlin化学学公公司司的的销销售售员员，，他他告告诉诉DGC的塑塑料料采采购购员员SaraStevens，说说他他们们公公司司将将不不再再给给DGC供应应一一种种专专业业树树脂脂，，原原因因是是他他们们在在该该业业务务上上的的销销售售收收入入太太低。。下下列列哪哪项项方方案案能能给给DGC