ba内部客户价值导向的战略人力资源管理

基于内部客户价值导向的战略人力资源管理智成联华咨询集团副总裁林辉华

2009年09月10日讲师介绍福建外经贸学院客座教授、HR专业委员会专家；福建师范大学特聘教授,福建江夏学院特聘教授；福州大学管理学院MBA、MBA校友会秘书长；福建省诗歌协会会员,著诗集《门前的绿叶》；高级人力资源管理师、心理咨询师；福建建州物产集团高级顾问，都市传媒连锁机构HR顾问；福建省人力资源开发研究会副会长。曾任：福建天宝矿业集团人力资源总监、企划总监、董事会办公室主任；网龙（中国）公司（上市公司）管理总监、人力资源总监；福建隆德集团董事长助理兼人力资源总监等；福建华威交通物流集团股份公司行政副总裁；香港智成联华咨询集团副总裁、高级咨询师。由现象看人力资源管理人员的困惑与尴尬？1、为什么近几年人力资源管理从业人员跳槽频繁？2、人力资源管理从业人员在金融危机中成了企业裁员的“刽子手”，管人事的工作简直不是人干的？3、迷茫--人力资源管理工作的价值究竟在哪里？上半年拼命招聘，下半年拼命裁员，除了招聘就是裁员，究竟为什么？4、领导层对人力资源管理工作不够重视，其他部门的经理对人资工作也不太配合，人资工作真不好做，没有什么成就感？5、员工调薪、晋升、调动等工作领导层几乎不征求HR部门的意见，但裁员、劳动纠纷却必须由HR去面对？6、为什么领导层对HR的满意度普遍不高？HR人员的工资水平与公司核心业务人员的差距总是那么大？思考：

一个企业之所以能成功甚至成为优秀的公司，除了机遇外，最主要的因素是什么呢？我们为什么要需要战略人力资源管理新思维？1、卓有成效的管理者：杰克·韦尔奇1981年在GE主政,20年的时间里,他使GE的市值达到了4500亿美元,增长了30多倍,从世界第十位上升到第二位。2、世界500强经理人大会上杰克·韦尔奇的精彩对话：您认为GE最重要的成功因素是什么?

您最重要的职责是什么？招揽全球适用的人才；您最重要的工作是什么？50%的时间用在选才上；您工作中最大的兴趣是什么？发现、使用和培育人才；您做的最有价值的事情是什么？选到接班人—依梅尔特；您是否有重要的用人规律？筛选20%优秀人才，带动70%普通人才，淘汰10%差的人；您的领导艺术是什么？美国著名记者斯诺《西行漫记》中的林彪送枪给毛泽东的小故事麦肯锡用人模型能力文化亲和力?人差人完人好人司马光用人模型高低德高才？圣人愚人？人目录一.我们为什么需要战略人力资源管理新思维？二.如何正确理解“以人为本”的人力资源管理？三.我们要如何进行战略人力资源管理?一一.我们为什么需要战略人力资源管理新思维？

1、全球金融危机以及快速变化的经济和政治环境对企业战略产生了极大的影响：汽车业、外向型企业、房地产业、矿业等；2、提升人力资源管理的战略性价值贡献的需要，人力资源管理从业人员的挑战；3、人力资源管理的角色已经开始由“成本中心”向“利润中心”转变的需要，人力资源管理职能面临重大的变化。二.如何何正正确确认认识识”以人人为为本本”的人人力力资资源源管管理理?1、人力力资资源源管管理理（（从从本本质质上上而而言言））管管理理的的是是什什么么？？二.如何何正正确确认认识识”以人人为为本本”的人人力力资资源源管管理理?2、人力力资资源源管管理理的的前前提提：：对对人人性性的的基基本本认认识识（（人人性性善善、、人人性性恶恶，，无无所所谓谓善善与与恶恶三三种种观观点点））；；●人性是是什么？？人性就就是人的的自利性性，也可可以说是是利己性性。---英国大哲哲学家休休诺《人性论》●美国人人文心理理学家马马斯诺提提出的《需要层次次论》：生理需需要→安安全需要要→社会会交往需需要→被被尊重需需要→自自我价值值实现的的需要；；思考：：对我我们企企业制制定规规章制制度有有什么么借鉴鉴意义义呢？？二.如何正正确认认识”以人为为本”的人力力资源源管理理?●美国国管理理学家家格利利高利利，他他提出出两种种人性性的假假设，，就是是所谓谓X理论和和Y理论，，X理论就就是人人性恶恶的假假设，，Y理论是是人性性善的的假设设。（（对企企业的的激励励与约约束机机制的的推行行的影影响））●恩恩格斯斯也曾曾经讲讲过，，人的的需求求有三三个层层次，，一个个层次次就是是生存存的需需要，，第二二个层层次是是发展展的需需要，，第三三个层层次是是享受受的需需要。。思考：：人们的的物质质生活活水平平提高高了，，但幸幸福指指数反反而低低了，，为什什么？？二.如何正正确认认识”以人为为本”的人力力资源源管理理?●广子：：人之之情，逢利无不趋之，逢逢害无不避之。①人性性是个个情感感的问问题，，而不不是个个理智智的问问题。。全世界界现在在60多亿人人口，，200多个国国家，，他们们的人人性可可以说说是相相同的的，相相通的的。如如果不不是这这样的的话，，那么么，人人与人人之间间就不不能够够理解解了，，就不不能够够沟通通了，，就达达不到到中国国孔子子提出出的““和而而不同同”，，这种种大同同的境境界。。这个个“和和”就就是指指大同同，就就是大大家都都是符符合人人性的的一种种环境境，所所谓不不同，，就是是指个个体还还有他他的个个性，，他的的不同同的文文化等等等那那些问问题。。②避害是很很重要的，，就如企业业推行的绩绩效考核，，为什么会会有那么多多人会反对对呢？避害其重要要性并不亚亚于趋利。。人的很多多行为，甚甚至包括一一些信仰等等等，因为为有一种恐恐惧感，要要避害而产产生的。在在现在生态态问题特别别严重的今今天，避害害的问题，，越来越突突出了。二.如何正确认认识”以人为本”的人力资源源管理?③趋利避害害，不仅涉涉及到物质质层面的东东西，而且且涉及到精精神层面。。④人性是相相同的，而而且是不变变的，人性性是不变的的，就是指指最根本趋利避害的这个本性性是不会改改变的。人人力资源管管理没有什什么新问题题，就是这这个根本的的老问题，，就是解决决趋利避害害的问题。。⑤虽然人的的根本的共共性是不变变的，但是是随着人类类文明的发发展，人性性的表现形形式在变化化。（如关关系问题、、面子问题题、留学生生的AA制）⑥人性是自自然的东西西，而不是是人为的东东西。（道道法自然））二.如何正确认认识”以人为本”的人力资源源管理?3、企业/组织如何才才能做到““以人为本本”？●真正关心员员工和尊重重员工，尽尽量解决员员工在工作作和生活中中遇上的问问题；（王王石对秘书书问题的处处理）●企业真正把把人才当作作企业发展展的重要资资本，唯才才是用，唯唯才是举；；（TB半年会议上上的人才争争论）●以满足员工工合理的需需要为根本本，致力于于员工的潜潜能开发和和素质提升升。（雇主主品牌企业业为员工交交水电物业业费用，替替员工接小小孩等，福福清、泉州州企业的30天制和28天制为员工工带来的麻麻烦。）三、我们如如何进行战战略人力资资源管理？？1.人力资源管管理内容和和关注点的的变化对企业或组组织影响重重大的战略略性人才的的管理；管理（设计计或优化））企业的组组织结构；；（生产性性企业的大大生产部，，市场部功功能普遍确确实等）管理员工的的贡献度；；（人力资资源的价值管理）；管理企业或或组织的变变革（如企企业文化变变革）。三、我们如如何进行战战略人力资资源管理？？2.人力资源管管理人员的的能力素质质模型有大大的变化必须掌握或或熟悉一定定的战略导导向业务；；掌握与实践践接轨的HR专业技术；；掌握较强的的人际关系系技能（左左右逢源））；掌握一定的的推动企业业或组织变变革的能力力；掌握一定的的对企业价价值链管理理的能力；；掌握一定的的参与企业业战略规划划与管理的的能力；放大思考，，能进行系系统化分析析比较的思思维能力。。三、我们如如何进行战战略人力资资源管理？？3、如何进行行人力资源源规划？不少企业因因为公司战战略比较模模糊，没有有办法做HR规划；面对着动态态剧变的环环境，很多多主管认为为：人力资资源规划常常跟不上企企业环境的的改变，做做了也是白白做！软件园区犹犹如人才的的黑洞，吸吸走相当多多优秀的人人力，导致致传统产业业在人员招招聘上出现现许多困难难，这有何何解决或改改善之道？？企业应如何何配合组织织的发展规规划而进行行人力资源源规划？企业如何能能有效地招招聘所需的的人员？招招聘难应该该如何来破破解？三、我们如如何进行战战略人力资资源管理？？如何做规划划：要完成什么么战略性目目标?需要多少人人力资源去去完成?人力资源规规划将组织织的战略规规划转化成成特定的人人力资源数数量与素质质的计划。。此包含人人力资源需需求预测和和人力资源源供给预测测两部分。。人力资源规规划流程战略规划人力资源规划人力资源需求预测比较需求与可用之差距人力资源供给预测供需平衡人力过剩人力不足Noaction停止进用减低工时提早退休解雇,解聘招聘甄选内部环境外部环境进行人力资资源规划时时应注意的的要点1、战略规划应应先于人力力资源规划划，且应包包含内在及及外部的环环境分析。。2、人力资源源规划应符符合组织发发展的需求求。3、人力资源源需求预测测。4、人力资源源供给预测测则需考虑虑内部来源源和外部来来源。5、人力资源源规划应由由直线主管管与人力资资源主管共共同承担。。（中天传传讯例子））人力资源规规划的实施施程度与效效果不尽理理想的原因因1、企业内外外在环境变变化太快，，不易规划划。2、缺乏人力力资源规划划的专门技技术人才。。3、公司各级级主管未能能有效配合合。4、公司高层层主管对于于人力资源源规划不够够重视。5、预算与经经费的限制制。6、组织成员员的抗拒。。招聘之外的的其它解决决人力不足足的方案自动化、信信息化工作简化或或流程改善善加班项目转包、、分包、发发包临时雇工劳务发包……如何判断组组织内关键键员工的标标准？重要性：该职位对实实现企业的的战略目标标的实现起起重要作用用；这意味味着该职位位的业绩好好坏，对企企业的目标标和效益影影响很大；；和该职位位在企业政政策控制、、程序运行行中起关键键作用。难度：对该职位的的上岗者要要求知识面面宽，经验验丰富。培养周期较较长。虽然不是重重要职位，，但是专业业特殊，比比较难以找找到替代者者。。（通常一个个企业的关关键员工的的比例为：：企业高层层管理核心心人员约占占1%，其其它关键人人员约占20%，如如华为的科科学家20多个，200多个核心人人才）影响招聘的的组织内部部因素1、企业文化化理念、组组织气氛2、薪资水平平3、企业福利利4、工作性质质：挑战性性工作、自自我成长、、自主性5、公司内部部升迁政策策6、培训与发发展机会7、舒适、优优雅之工作作环境8、企业发展展前景9、工作地点点的便捷性性10、公司品牌牌与形象：：面谈时给给予应征者者良好的印印象。如：：公司的准准备、资料料的提供、、场地的安安排、态度度的诚恳等等。內部升迁之优点可提升員工工的工作士士气与強化良好的的工作表現現。可增強員工工对组织之承诺与忠诚度，较不会轻易离职职。较不会犯错误─组织对员工的能力、性性向、性格較較为了解，能准确评估，將員工安置置新职位較不易犯错。节省基本训练費用─因其对公司已有所了了解，不需要要再施予基本本训练。组织既有的人才投資不容易浪费。思考：公司准准备招一名办办公室主任，，你赞同内部部招聘呢还是是外部招聘？？为什么？內部升迁之缺点未能升迁者会会产生失望、、不满意。并并可能扩散负负面情绪。公公司宜告知落落选者为何其其被拒绝及他他们应采取那那些补救行动动，以期未来来能获得成功功。但此并不不保证他们一一定能升迁。。内部甄选流于于形式化，管管理阶层觉得得沟通内部应应征者是一种种时间的浪费费，因为在职职位出缺前，，上级主管已已指定或其心心目中已有雇雇用的理想人人选。组织内缺乏新新血轮、新观观念，不易创创新。建议保留80%的机会给内部部员工作为升升迁。三、我们如何何进行战略人人力资源管理理？4、著名企业的的人力资源策策略分享：IBM——国际商业机器器公司1911年创立于美国国，是全球最最大的信息技技术和业务解解决方案公司司，截至2008年，拥有全球球雇员34万多人，业务务遍及160多个国家和地地区。IBM的人才招聘策策略与方法1、选对人是支支撑公司实现现战略目标很很重要的一个个环节。招招对对人比培养人人更重要。2、只有带人的的经理才有权权利去招聘人人、评估人。。（厦门象屿集集团招聘总监监和董助的尴尴尬）3、志同道合/价值观是招人人的不二法则则。IBM的人才招聘策策略与方法4、分层分类的的动态人才储储水池（总部部某部门）5、在法治的条条件下，举贤贤就不用避亲亲IBM的人才招聘策策略与方法6、评价招聘的五项标准：：HR提供的简历被被用人部门选选中的比例招聘的周期（（1月2月和3个月）新人的离职率率10%以内新人的业绩表表现80%以上要达标用人部门对HR提供人才满意意度的调查。。IBM的人才招聘策策略与方法人才招聘的主主要问题1、如何制定基基于企业战略的人才招聘策策略？2、如何建立有有效的招聘渠渠道和方法？？3、如何制定适适合企业自身身发展的人才才素质标准？？（柒牌）4、如何制定有有效的招聘流流程和责任体体系？5、如何建立有有效的人才评评估方法？6、如何建立人人才引进的全全面考核体系系？公司成立于1939年，两位年轻轻的发明家比比尔.休利特（BillHewlett）和戴维.帕卡德（DavidPackard），开始了硅硅谷的创新之之路.截至2007年10月31日，在过去的的四个财季中中，HP的营业额达927亿美元。全球球财富500强中名列第28。HP的薪酬与激励励策略1、薪酬策略在在三个目标中中寻找平衡点点公司业绩提升升，留住核心心人才，员工工满意。2、能有更大的的权力和空间间去做事是最最大的激励HP的薪酬与激励励策略3、个性化的激激励“包”（福利拼盘））4、激励的空间间艺术—授权5、谁是员工激激励的第一责责任人？（老老板/HR经理/直线经理）HP的薪酬与激励励策略1、如何促进企企业经营目标标的实现？2、如何在长期期激励与短期期激励间找到到平衡？3、如何解决内内部公平性和和外部竞争性性问题？4、如何建立多元元价值分配形形式来满足员员工的多元化化需求？5、如何解决决绩效考核核与薪酬调调整的挂钩钩问题？6、如何解决决能力评价价与业绩评评价关系问问题？薪酬与激励励的主要问问题微软公司创创立于1975年，总部位位于西雅图图的雷特蒙蒙德市，已已在60多个国家设设有分支机机构，全世世界雇员人人数接近44,000人，是全球球规模最大大的电脑软软件公司。。微软的绩效效管理体系系1、全面绩效管管理--一个企业的的绩效不是是考核出来来的，而是是企企业一个循循环管理的的过程。第一，要跟跟公司绩效效有关联，，能够实现现公司的绩绩效目标；；第二，要与与部门绩效效有关联，，才能促进进团结；第三，要跟跟个人的成成长发展有有关系。微软的绩效效管理体系系2、绩效要““承诺”而而非只是定定个绩效““目标”；；3、选对人是是产生高绩绩效的基础础。微软的绩效效管理体系系4、基于研发发项目的考考核它的衡量指指标无外乎乎三个：第第一，整体体业绩。第第二，基于于里程碑的的关键业绩绩。第三，，项目上下下结点的合合作关系。5、绩效管理理不只是HR部门的事微软的绩效效管理体系系1、如何建立立基于企业业战略目标标的绩效管管理体系？？2、如何建立立分层分类类的绩效考考核指标？？3、如何处理理过程指标标与结果指指标的结合合？4、如何解决决知识型工工作的绩效效评价问题题？5、如何解决决业务部门门经理作为为绩效考核核责任主体体问题？6、如何有效效地使绩效效考核结果果与其他人人力资源模模块相结合合？绩效管理体体系的主要要问题GE的历史可追追溯到伟大大发明家托托马斯·爱迪生，他他于1878年创立了爱爱迪生电灯灯公司。1892年，爱迪生生通用电气气公司和汤汤姆森－休休斯顿电气气公司合并并，成立了了通用电气气公司（GE）。客户遍遍及全球100多个国家，，拥有30多万名员工工。在中国国总投资已已超过15亿美元，建建立了40个经营实体体，拥有11,000多名员工。。GE的人才培养养体系1、成立组织织发展与人人才战略部部（ND企业大学））2、员工是个个人职业生生涯最大的的控股方3、从喜欢““万金油””到钟爱““专才”（（职业化人人才）思考：怎么么样的人才才是属于职职业化的人人才？GE的人才培养养体系4、职业规划划从招聘开开始做起5、人才培养养是考核管管理者的重重要指标（（不能抱怨怨没有好人人才，要付付出努力培培育人才））GE的人人才才培培养养体体系系联想想集集团团成成立立于于1984年，，由由中中科科院院计计算算所所投投资资20万元元人人民民币币、、11名科科技技人人员员创创办办，，到到今今天天已已经经发发展展成成为为一一家家在在信信息息产产业业内内多多元元化化发发展展的的大大型型企企业业集集团团，，1994年在在香香港港上上市市（（香香港港恒恒生生指指数数成成份份股股））。。现现在在有有员员工工2万多多人人。。联想想的的人人才才培培养养体体系系1、办办公公司司就就是是办办人人CEO应该该做做的的三三件件事事：：定定战战略略、、搭搭架架子子、、建建班班子子2、按按人人才才选选拔拔的的““三三心心””标标准准来来培培训训员员工工责任任心心、、上上进进心心和和事事业业心心。。联想想的的人人才才培培养养体体系系3、职职业业型型HR和创创业业型型HR职业业型型：：建建立立制制度度和和规规则则创业业型型：：平平衡衡科科学学与与艺艺术术联想想的的人人才才培培养养体体系系1、企企业业发发展展与与员员工工发发展展的的双双赢赢问问题题？？2、人人才才选选拔拔和和培培养养的的标标准准问问题题？？（（导导向向））3、人人才才培培养养的的运运作作系系统统问问题题（（培培训训体体系系））？？4、职职业业通通道道与与职职业业资资格格等等级级标标准准的的建建立立问问题题（（培培训训效效果果评评估估））？？人才才培培养养体体系系的的主主要要问问题题5、人人才才退退出出机机制制与与管管理理六六步步模模型型问题题的的提提出出：：从人人力力资资源源管管理理的的职职能能来来看看，，人人力力资资源源管管理理包包括括人人力力资资源源的的选、、育育、、用用、、留留、、出出五个个环环节节。。但但在在人人力力资资源源的的理理论论研研究究和和实实践践中中，，人人们们往往往往关关注注人人员员的的选选、、用用、、育育、、留留，，而而忽忽视视了了出出这这一一重重要要环环节节。。随随着着组组织织变变革革的的加加速速，，人人与与组组织织结结构构性性矛矛盾盾的的日日益益突突出出，，组组织织内内部部人人才才竞竞争争机机制制的的引引入入，，组组织织与与外外部部人人力力资资源源市市场场相相互互交交融融的的需需求求更更加加强强烈烈，，人人才才退退出出的的机机制制与与管管理理问问题题显显得得日日益益重重要要。。人人才才如果果只只关关注注进进，，而而忽忽视视了了出出，，就就会会堵堵塞塞人人才才渠渠道道，不不能能实实现现人人才才的的有有序序置置换换。。很很多多企企业业尤尤其其是是我我们们的的国国有有企企业业，，冗冗员员与与短短缺缺并并存存。。我我们们在在实实践践中中，，提提出出了了人人才才退退出出管管理理的的六六维维模模型型。。（（如如下下图图所所示示））人才退出出机制与与管理六六步模型型6、人员退出补充机制在职员工2、人员退出的氛围营造3、科学的选拔与评价人才上岗或二次上岗阶通道一梯通道二式通道三退通道四出通道五退出5、人员退出拉动机制4、人员退出通道设计：多通道、分层分类、逐步退出1、人员退出动因和依据研究企业人员员退出机机制运行行模型共共包括六六大要素素1、人员退退出动因因与依据据研究：：基于战战略、业业务发展展与组织织结构需需求确定定组织的的人才需需求（定定岗定编编）及任任职资格格条件，，为人才才的配置置和人才才的退出出提供科科学依据据。2、人员退退出的氛氛围营造造：通过过企业文文化的有有力宣导导，培育育健康的的企业文文化；调调整员工工心态，，营造退退出的良良好舆论论环境。。3、科学的的选拔与与评价人人才：人人员退出出机制的的一个重重点就是是如何甄甄别员工工合不合合适某一一个岗位位，这个个技术的的准确性性非常重重要，它它是保证证结果公公平的重重要因素素。只有有将合