供应链管理（第2版）课件：常用的供应链管理方法

常用的供应链管理方法任务一供应链下的准时制采购二准时制采购的条件和方法一准时制采购的基本思想Step1:学习导入丰田是如何实现准时化生产的？Step2:知识学习

准时制生产（JITprocurement)的基本理念是彻底消除浪费。其内涵是为了提高生产效率，只在下一道工序有需求时才开始按需生产，采取平准化计划，按日产批量采购和投产，把库存降到最低限度。一、准时制采购的基本思想用户需要多少就送多少用户需要什么质量.就送什么质量

用户在什么地点需要，就送到什么地点

用户什么时候需要，就什么时候送货用户需要什么，就送什么准时采购也叫JIT采购。主要是针对物流活动而言的，强调物流到达目的地应当是准时的,也就是恰好在需要的时候抵达。一、准时制采购的基本思想一汽大众JIT供货（图示）123451234JIT系统SYSTEM5供应商JIT系统SUPPLIER’SSYSTEM供应商车间SUPPLIER一、准时制采购的基本思想总装线供应商A

排序仓库M1–车序信息按照M1车型顺序信息发货供货供应商B

生产按总装车序混合排序发货混合排序示意图一汽大众JIT案例准时制采购的特点（1）采用较少的供应商（2）采取小批量采购的策略（3）对供应商选择的标准发生变化（4）对交货的准时性要求更加严格（5）从根源上保障采购质量（6）对信息交流的需求加强一、准时制采购的基本思想准时化采购与传统采购的比较项目准时化采购传统采购采购批量小批量，送货频率高大批量，送货频率低供应商选择长期合作，单源供应短期合作，多源供应供应商评价质量、交货期、价格质量、价格、交货期检查工作逐渐减少，最后消除收货、点货、质量验收协商内容长期合作，质量合理价格获得最低价格运输准时送货、买方负责安排较低的成本、卖方负责信息交流快速、可靠一般要求2、即时采购的优点

1）大幅度降低原材料和外购件的库存

可降低库存:45%——85%

2）提高采购的效率和质量

供应商同采购方建立了战略合作伙伴关系，双方基于以前签订的长期协议进行订单的下达和跟踪，不需要进行再次询价报价的过程。通过战略合作，从根源上保证采购质量。3）降低采购价格一是单源供应带来的规模效益及长期合同，二是采购物资直接进入制造部门，减少了采购部门的库存占用和相关费用（如：订货手续、装卸环节、检验手续等）

一、准时制采购的基本思想准时制采购有没有负面影响？需求方供应商小批量多批次单源供应就近建厂、仓第三方物流主辅供应商库存负担激励措施一、准时制采购的基本思想

美国加利弗尼亚州立大学调查准时化采购的实施条件：（1）与供应商的距离越近越好(*)（2）与供应商之间结成战略伙伴的关系(*)（3）注重基础设施建设（4）强调供应商的参于（5）建立JIT采购的组织（6）供应商向企业提供综合的、稳定的生产计划和作业设计（7）教育与培训（8）加强信息技术的应用二、准时采购的条件与方法

1建立准时制采购班组

5颁发产品免检证书

4

培训供应商2制定计划

3选择供应商供应商批发商制造商联合设计准时制采购准时制生产6.准时化交货方式联合设计准时制采购流程图任务一供应链下的准时制（JIT）二、准时采购的条件与方法Step3:任务实施阅读《戴尔的7小时库存》

1.戴尔公司的“零库存”是如何实现的？

2.准时制采购的实现需要具备哪些条件？

谢谢观看！常用的供应链管理方法任务二供应商管理库存和联合库存管理二供应商管理库存一供应链库存问题及管理机制三联合库存管理Step1:学习导入

家乐福公司和雀巢公司在确定了战略合作伙伴关系的基础上，采用各种信息技术，由雀巢为家乐福管理它所生产产品的库存。雀巢为此专门引进了一套VMI信息管理系统，家乐福也及时为雀巢提供其产品销售的POS数据和库存情况，通过集成双方的管理信息系统，经由Internet/EDI交换信息，就能及时掌握客户的真实需求。

经过半年的VMI实际运作后，雀巢公司对家乐福配送中心产品的到货率由原来的80%左右提升至90%。家乐福配送中心对零售店铺产品到货率也由70%提升至90%左右，并仍在继续改善中。库存天数由原来的25天左右下降至15天以下，在订单修改方面也由60%-70%下降至现在的10%以下，每日销售额则上升了20%左右。而雀巢公司也从中受益匪浅。最大的收获是使雀巢公司容易掌握家乐福公司的销售资料和库存动态，以更好地进行市场需求预测和采取有效的库存补货计划，大大的解决了其好卖商品经常缺货，而不畅销的商品却有很多存货的问题，降低了成本。

家乐福与雀巢供应商管理库存集中体现了双方高度的合作意愿及行动，在实施供应商管理库存中，信息共享与信息透明很重要，供应商与零售商或客户之间都要有较好的合作精神，才能建立战略合作关系。1.VMI的基本原则是什么？2.如何才能实现VMI模式？Step2:知识学习一、供应链库存问题及管理机制信息类问题A供应链的运作问题B供应链的战略与规划问题C供应商管理库存（VendorManagedInventory，简称VMI），是指按照双方达成的协议，由供应链上游企业根据下游企业的物料需求计划、销售信息和库存量，主动对下游企业的库存进行管理和控制的库存管理方式。二、供应商管理库存VMI的主要思想是供应商在用户的同意下设立库存，从而确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权，用户只需要帮助供应商制定计划。上述案例中，雀巢送到家乐福配送中心的商品所有权仍归雀巢，属于雀巢的库存，在家乐福配送至门店时获取所有权才归家乐福二、供应商管理库存VMI是以实际或预测的消费需求和库存量，作为补货依据，即由销售资料得到消费需求信息。VMI建立在伙伴关系和有效的信息共享基础上，供货商获取一手市场销售资料，无需再放大需求预测，有效降低牛鞭效应。供应方需求方①获取零售商历史数据②获取并确认零售商库存实时信息③生成初始订单④修改为建议订单⑥供应商出货⑦零售商验货⑤修改建议订单，发出确认订单二、供应商管理库存任务二供应商管理库存（VMI）

①供应链整体效果ⅰ）成本削减ⅱ）服务改善②对供方的影响③对需方的影响1.供应链管理环境下供应商管理库存（VMI）的优势二、供应商管理库存2.供应链管理下VMI的局限性①供应商责任与利益不统一②存在着信息滥用和泄露问题③增加了零售商对供应商的依赖程度二、供应商管理库存二、供应商管理库存二、供应商管理库存

联合库存管理(JointlyManagedInventory，JMI)，是一种在VMI的基础上发展起来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式。

联合库存管理强调供应链中各个节点同时参与，共同制定库存计划。

三、联合库存管理成品库存供应商制造商分销商原材料库存半成品库存分销商库存供应商库存独立需求库存相关需求库存节点企业的相互独立库存模式导致的需求放大现象

三、联合库存管理产销联合库存供应商制造商分销商原材料联合库存半成品库存供应商库存库存所有权归谁？库存所有权归谁？

原材料供应商将生产的成品直接存入制造商的原材料仓库，变各个供应商的分散库存为制造商的集中库存。制造商总库承担产品储备中心的职能，相当于整个全国分库的供应商。在分库所辖区域内，设立地区中心仓库，承担各分销商产品供应工作。中心仓库的库存产品由公司总库配送或分销商代储。中心仓库的管理人员由总部指派，负责产品的接收、配送和管理。三、联合库存管理1.2.管理用户：JMI强调双方同时参与；VMI仅强调单方参与节点需求：JMI由供需双方协调的结果；VMI由上游供应商决定三、联合库存管理联合库中心模式供应商原材料联合库存中心制造商产销联合库存中心销售商客户客户物流商联合库存管理系统三、联合库存管理无库存模式供应商制造商销售商客户客户物流商联合库存管理系统三、联合库存管理1.为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证；2.上下游协同，保持预测、计划一致，减少了供应链中的需求扭曲现象，提高了供应链的稳定性；3.库存作为供需双方信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供依据；4.实现准时采购管理环境下的风险分担的原则；三、联合库存管理4种实现形式货存供方1货存需方2货存第三方3客户铺底4三、联合库存管理Step3:任务实施阅读《VMI在美的空调的应用》，思考：

VMI给美的空调带来了哪些好处？

谢谢观看！常用的供应链管理方法任务三协同计划、预测和补货二CPFR的本质内容一CPFR的概念与起源三CPFR与传统补货模式的区别及其特点四CPFR的运行原理与步骤Step1:学习导入《沃尔玛的需求预测和CPFR》思考：沃尔玛是如何实施CPFR的？CPFR的实施需要哪些基础条件的配合？Step2:知识学习

CPFR（CollaborativePlanning，ForecastingandReplenishment），即：协同计划、预测与补货。是一种协同式的供应链库存管理技术，能同时降低销售商的库存量，增加供应商的销售量。一、CPFR的概念任务四协同预测、计划与补货（CPFR）二、CPFR的本质内容协同预测补货计划二、CPFR的本质内容CPFR首先是一种哲理，在于应用一系列的处理和技术模型，提供覆盖整个供应链的合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商与供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意程度的目的。CPFR是体现供应商与零售商之间协调与合作关系的新型模型。CPRF建立在JMI和VMI的最佳分级实践基础上，同时摒弃了JMI和VMI中的主要缺点，如：没有一个适合左右贸易伙伴的业务流程，未实现供应链的集成等。三、CPFR与传统补货的区别在传统的供应链运营中，供需双方是各自收集自己的数据，各做各的预测和计划，在这些业务过程中基本上是互不相干的 在新型的CPFR运营中，所有这些业务过程都是由供需双方共同参与，协同进行的，因而提高了预测的准确性、供应链的效率和响应速度，减少了库存、提高了客户满意度，同时也改善了业务伙伴之间的合作关系任务四协同预测、计划与补货（CPFR）四、CPFR的运行原理及步骤任务四协同预测、计划与补货（CPFR）计划步骤1：确定前端协定步骤2：创建协同商务计划预测步骤3：创建销售预测步骤4：标识销售预测中的异常情况步骤5：异常处理与协作步骤6：创建订单预测步骤7：标识订单预测的异常步骤8：异常处理与协作补给步骤9：生成订单三、批发商主导的供应链管理CPER的实施步骤流程简图

包括合作的全面认识、合作目标、机密协议、共享资源、合作伙伴任务、例外情况判定和成绩的检测等。包括合作的项目或品类、一些营销和促销的协议、销售目标、价格策略以及合作项目的管理简况（如订单最小批量、交货期、订单间隔等。）进行销售预测发货承诺采购预测进行销售预测下采购订单制定采购预测制定中长期销售计划Samsung双方协商达成一致双方分析预测差异双方协定预测差异BestBuy三星百思买CPFR模型合作计划开始于1998年7月，初步进行24周(约半年)。其具体实施范围是：建立销售预测，确认销售预测的例外状况，协同和解决销售预测的例外状况。Step3:任务实施阅读《宝洁-沃尔玛商务协同模式》，思考：

CPFR相对与传统预测、补货方法有哪些优势？

谢谢观看！常用的供应链管理方法任务四供应链管理的其他技术和方法二有效客户响应一快速响应Step1:学习导入

《沃尔玛实施快速响应策略》思考：1.沃尔玛是如何实施快速响应系统实现缩短供应链周期的目标的？2.在快速响应系统实施的过程中会运用到哪些技术手段？Step2:知识学习一、快速响应（一）QR产生的背景1984年，美国服装纺织以及化纤行业成立了一个委员会1985年该委员会为提高美国消费者对本国生产服装的信誉度开始做广告。1985～1986年，KurtSalmon咨询公司进行了分析，结果发现，尽管系统的各个部分具有高运作效率，但整个系统的效率却十分低。整个服装供应链，从原材料到消费者购买，总时间为66周：有11周时间在制造车间

40周在仓库或转运

15周在商店各种费用非常大，更重要的是，基于不精确需求预测的生产和分销，因生产数量过多或过少造成的损失更大。整个服装供应链系统的总损失每年可达25亿美元，其中2／3的损失来自于零售商或制造商对服装的降价处理以及在零售时的缺货。调查发现，消费者离开商店而不购买的主要原因是找不到合适尺寸和颜色的商品。

要对顾客的要求作出快速的反应一、快速响应（一）QR产生的背景（一）QR产生的背景快速反应是零售商及供应商密切合作的策略，应用这种策略，零售商和供应商通过共享POS系统信息、联合预测未来需求、发现新产品营销机会等对消费者的需求做出快速的反应。

一、快速响应（二）QR的涵义

是指在供应链中，为了实现共同的目标，至少在两个环节之间进行的紧密合作。目的是减少原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限度地提高供应链的运作效率。一、快速响应(三)QR的优点

1．更好的顾客服务2．降低了流通费用3．降低了管理费用4．更好的生产计划一、快速响应（1）提高了销售额（2）减少了削价的损失（3）降低了采购成本（4）降低了流通费用（5）加快了库存周转（6）降低了管理成本

2.开发和应用现代信息处理技术3.与供应链相关方建立战略伙伴关系4.改变传统的对企业商业信息保密的做法

5.供应方必须缩短生产周期和商品库存

1.改变传统的经营方式，革新经营意识和组织（四）QR的实施

一、快速响应快速响应的集成联合产品开发条形码和EDI零售空间管理先进的补货联盟固定周期补货公司业务重组和系统集成跟踪