某咨询项目管理知识

项目管理

毕马威管理咨询赵弘强（总监，博士）2002.8苏州目录第一部分:简介第二部分:项目定义第三部分:项目计划第四部分:项目控制第五部分:制定工作规则第六部分：与项目管理相关的一些代表性问题第七部分：问题讨论2简介3变革时代的项目管理科技进步商业模式变化市场需求变化步伐加快竞争日益激烈重大变革＝更多创新＝更多项目每个人都会从出色的项目管理中受益项目管理是科学也是艺术大、中、小各类企业中的IT项目产品或服务的开发与升级设计、研发与生产分离操作外包服务项目4项目环境（1）任何一个项目都是在特定的环境下进行的项目需要项目管理如何说明项目

所有的项目都有两个基本的特点每一个项目都有开始和结束每一个项目都有与之对应的“产品”5项目环境（2）项目管理的挑战人事调度与安排工作量评估财政预算责与权的分配与平衡操作与调控沟通，沟通，沟通6项目环境（3）项目经理需要以下三方面的主要技能项目管理业务技能技术背景项目管理业务技能技术背景一个重新设计航空器机翼的8人研发项目的项目经理注：三维图表示不同项目环境下项目经理应具备的技能要求项目管理业务技能技术背景领导一个集成多种信息和电信技术的60人IT咨询企业的项目经理7项目环境（4）项目成功的定义三要素:按时完成预算内质量符合预期要求功能绩效期望管理项目经理的成功规则“成本－时限－质量”平衡的现实的期望在整个项目期间进行期望管理在预算内准时交付承诺成果质量时间成本8项目环境（5）项目管理功能项目定义项目计划项目控制招募项目人员明确项目利益相关人制定项目规则定义风险管理详细工作进度表估算计划估算沟通微调终止控制工作一览表责任矩阵沟通计划风险日志进度表预算资源计划

反馈、变化、微调9项目环境（6）项目生命周期项目定义制定计划计划实施项目终止项目开始定义计划实施终止标准的项目生命周期10项目定义11项目环境项目管理功功能项目定义项目计划项目控制项目背景与与目的明确项目利利益相关人人项目规则的的制定和明明确招募项目人人员定义风险管理详细工作进进度表估算计划划估算沟通微调终止控制制工作一览表表责任矩阵沟通计划项目合约风险日志进度表预算资源计划反馈、变化化、微调12项目利益相相关人（stakeholder）确定利益相相关人项目经理的的首要任务务就是识别别项目的利利益相关人人，因为在在项目说明明及计划阶阶段的重要要决策都是是他们作出出的项目阶段/活动确定利益相关人类型项目说明阶段

设置项目目标

建立组织结构

设立责任矩阵

发布项目纲要

定义变化管理程序

沟通计划客户高层主管,职能管理部门主管,项目团队客户,高层主管,职能管理部门主管项目经理,高层主管客户,高层主管,职能管理部门主管客户,高层主管,职能管理部门主管,项目团队计划阶段

风险分析与应变计划

详细预算及进度开发

工作量估算客户,高层主管,职能管理部门主管,项目团队客户,高层主管,项目团队职能管理部门主管,项目团队13项目利益相相关人（stakeholder）利益相关人人的责任角色

职责

项目经理

项目团队

高层主管

客户

职能管理部门主管

说明、计划、控制和领导项目

完成具体项目任务

授权、指导、多个项目的优先权分配

产品要求、

资金

公司政策、资源利益相关人人是项目成成功的关键键每一位利益益相关人都都在项目的的某些方面面起重要作作用并负具具体责任14规则的制定定和明确项目规则是是基础一份好的项项目规则能能够影响我我们的三个个成功因素素目标一致控制范围领导支持使每个人都都能理解并并认同项目目规则的四四个方法发布项目书书发布项目一一览表设置责任矩矩阵设立沟通计计划15规则的制定定和明确发布项目书书明确项目目目的建立对项目目的理解的的基本共识识为项目及项项目经理提提供管理支支持建立项目经经理的决策策和领导权权力发布项目书书发布项目一一览表设置责任矩矩阵设立沟通计计划16规则的制定定和明确发布工作一一览表首先建立工工作一览表表至少应包括括以下内容容项目目的项目目的一一定要清晰晰范围详细说明什什么不在项项目范围之之列交付成果从详细的产产品描述开开始成本及进度度估算详尽描述相相关一切项目目标详细、可衡衡量利益相关人人工作一览表表发布项目书书发布项目一一览表设置责任矩矩阵设立沟通计计划17规则的制定定和明确设置责任矩矩阵列出项目主主要活动列出利益相相关人定义活动与与利益相关关人的关系系编制责任矩矩阵发布项目书书发布项目一一览表设置责任矩矩阵设立沟通计计划18规则的制定定和明确制定沟通计计划沟通计计划是是指在在恰当当的时时候给给相关关人员员以恰恰当的的信息息沟通的的三大大原则则及时准确信息量量恰到到好处处利益相关人所需信息频率方法回应高层主管高水平的成本、进度、质量绩效控制问题及目标行为每月报告会议三天之内…….样例例发布项项目书书发布项项目一一览表表设置责责任矩矩阵制定沟沟通计计划19项目计计划20项目环环境项目管管理功功能项目定定义项目计计划项目控控制招募项项目人人员明确项项目利利益相相关人人制定项项目规规则定义义风险管管理详细工工作进进度表表估算计划划估算沟通微调终止控制制工作一一览表表责任矩矩阵沟通计计划项目合合约风险日日志进度表表预算资源计计划反馈、、变化化、微微调21风险管管理工作明明细结结构图图（WBS）现实的的进度度计划划动态的的精确确估算算项目调调控项目计计划在项目目管理理中最最大的的挑战战在于于项目目计划划的制制定——项目计计划有助于于项目目的组组织管管理制定计计划的的工具具22风险管管理风险管管理将将影响响项目目计划划和项项目规规则中中的假假设变变化所有利益相关人授权项目参与者定义计划风险管理进度及预算开发项目交付成果开发方法职责风险监控新的风险工作一览表职责沟通计划范围变化交付成果,职责,成本及进度沟通计划23风险管管理风险管管理框框架新的风风险新的风风险分析项项目以以识别别风险险的来来源风险识识别风险管管理过过程风险定定义，，包括括潜在在的消消极影影响计算风风险概概率找出减减少可可能发发生损损害的的策略略反应执行风风险策策略继续监监测新新的项项目风风险控制已知风风险风险管管理计计划风险管管理有有三个个主要要步骤骤，在在项目目过程程中也也许会会重复复24风险管管理工作明明细结结构图图（WBS）现实的的进度度表动态精精确估估算项目调调控项目计计划在项目目管理理中最最大的的挑战战在于于项目目计划划的制制定——项目计计划有助于于项目目的组组织管管理制定计计划的的工具具25制作产产品说说明书书的材材料费费用资源约约束开发方方法风险管管理任任务工作明明细结结构图图（WBS）计划详细计计划开开发模模型工作明明细结结构图图使用用项目目说明明和风风险管管理的的输出出，它它识别别的任任务是是所有有后来来计划划的基基础预先计计划风险管管理第一步步开发工工作明明细结结构图图第二步步任务序序列第四步步计算初初始进进度表表第五步步分配资资源网络图图关键路路径、、关键键事件件第三步步工作量量估算算第六步步编制预预算项目计计划所有项项目任任务进度表表职责预算资源预预测现实进进度表表资源预预测非员工工成本本所有项项目任任务来自项项目定定义项目规规则范围和和交付付成果果期间估估算设备要要求及及员工工和技技能的的估算算26工作明明细结结构图图开发一一个有有用的的工作作明细细结构构图的的方针针开发一一个成成功的的工作作明细细结构构图的的关键键:必须从从顶层层开始始细化化使用标标准的的项目目管理理软件件在任务务概述述层给给出主主要的的项目目信息息必须在在任务务概述述中加加入相相应工工作每一任任务概概述和和相应应工作作必须须命名名为产产生出出某一一“产产品””的活活动第一步步开开发发工作作明细细结构构图第一步步从整体体开始始第二步步明确所所有任任务第三步步组织工工作明明细结结构图图27风险险管管理理工作作明明细细结结构构图图（（WBS））现实实的的进进度度表表动态态的的精精确确估估算算项目目平平衡衡项目目计计划划在项项目目管管理理中中最最大大的的挑挑战战在在于于项项目目计计划划的的制制定定———项目目计计划划有助助于于项项目目的的组组织织管管理理制定定计计划划的的工工具具28现实实的的进进度度表表计划划概概要要编制制项项目目说说明明开发发风风险险编制制工工作作分分类类结结构构任务务序序列列工作作量量估估算算计算算初初步步进进度度表表资源源分分配配预算算制制定定制作作产产品品说说明明书书的的材材料料费费用用资源源约约束束开发发方方法法风险险管管理理任任务务计划划详细细计计划划开开发发模模型型预先先计计划划风险险管管理理第一一步步开发发工工作作明明细细结结构构图图第二二步步任务务序序列列第四四步步计算算初初步步进进度度表表第五五步步资源源分分配配网络络图图关键键路路径径、、关关键键事事件件第三三步步工作作量量估估算算第六六步步预算算制制定定项目目计计划划所有有项项目目任任务务进度度表表职责责预算算资源源预预测测现实实的的进进度度表表资源源预预测测无员员工工成成本本所有有项项目目任任务务项目目规规则则范围围和和交交付付成成果果期间间估估算算设备备要要求求及及员员工工和和技技能能的的估估算算来自项目定义29现实实的的进进度度表表#任务前置任务资源1获取花园材料房东2打扫地块甲和乙3准备土壤1,2甲4种草3甲5种花2甲开始始结束束13425从开开始始到到结结束束的的关关键键事事件件网网络络图图这个个网网络络图图有有两两条条并并列列的的路路径径第二二步步任任务务序序列列样例例30现实实的的进进度度表表第三三步步进进度度与与成成本本估估算算自下下而而上上的的估估算算进度度估估算算经常常参参考考项项目目生生命命周周期期与项目周期期相关的员员工数量与项目周期期相关的工工作效率成本估算来自四个方方面员工估算设备估算原料估算31现实的进度度表第四步初初步步进度估算算具体进度数数据若干天若干周第一步:项项目经理理估算第二步:项项目经理理与具体实实施人员共共同估算两个步骤计算32现实的进度度表第四步初初步进度度估算甘特图＋时间网络图图—胜过长篇大大论样例例33现实的进度度表第五步分分配资资源ITFinanceTechnology•RationalizingthecurrentITcostpoolsandnextyearbudgets•Re-evaluatinglargeprojectROI•Assessinginfrastructurecostalternatives•Introducingtherighttechnologytoensurescalability,reliability,maintainability,andavailability•Consolidating,thenintegrating•Effectiveknowledgemanagementframeworkandtools•Embeddingaconsistentlyusedmethodologyforprojects•Ensuringaccountabilityforprojectsuccess•Automatinginter-andintra-enterpriseprocessestoenhanceefficiencyandaccuracyPeople•Establishingcorrectorganizationalstructure•Clearlydefiningbusinessfunctionsofeachorganization•Clearlydefiningperformancemeasurementmatrixandpolicies•SourcingtalentstrategicallyandcosteffectivelyProcess第一步资源分配与与平衡-用初始进度度表预测整整个项目的的资源需求求第二步识别资源使使用的峰点点第三步在每一个资资源使用高高峰期，推推迟非关键键任务第四步消除资源使使用瓶颈，，重新估算算资源平衡主主要集中于于人员和设设备资源使用开开始于初始始进度表及及工作资源源需求34风险管理工作明细结结构图（WBS）现实的进度度表动态的精确确估算项目平衡项目计划在项目管理理中最大的的挑战在于于项目计划划的制定——项目计划有助于项目目的组织管管理制定计划的的工具35动态的精确确估算遵守以下黄黄金规则使用正确的的人来做估估算基于经验进进行估算商议平衡点点而非进度度估算技巧阶段性估算算参数式估算算自下而上地地估算项目支出规规划知道什么时时候花和知知道该花多多少一样重重要一旦估算完完项目进度度及成本，，项目支出出规划就迎迎刃而解建立详细的的预算评估估具体预算的的数据来源源内部人力资资源成本使用负荷劳劳动率不要遗漏项项目人员成成本内部设备成成本估算在项目目种使用完完的设备成成本估算在多个个项目中使使用的设备备成本外部人力资资源和设备备的成本材料成本36风险管理工作明细结结构图（WBS）现实的进度度表动态的精确确估算项目调控项目计划在项目管理理中最大的的挑战在于于项目计划划的制定——项目计划有助于项目目的组织管管理制定计划的的工具37项目调控项目层企业领导层层业务部门层层重新估算项项目利用工作进进度表改变变任务分配配为项目增加加人员使用来自公公司内部的的专家提高高工作效率率使用来自公公司外部的的专家提高高工作效率率外包整个项项目或者外外包重要的的部分项目工作转转至高层主主管或者客客户加班工作38项目调控项目层企业领导层层业务部门层层减少工作范范围快速频繁地地跟踪分阶段的““产品”交交付改变利润或或期望要求求39项目调控项目层企业领导层层业务部门层层外包分阶段的““产品”交交付工作量转移移到客户减少工作范范围使用提高工工作效率的的工具40项目控制41项目环境项目管理功功能项目定义项目计划项目控制招募项目人人员明确项目利利益相关人人制定项目规规则定义义风险管理详细工作进进度表估算计划划估算沟通微调终止控制制工作一览表表责任矩阵沟通计划项目合约风险日志进度表预算资源计计划反馈、、变化化、微微调42沟通项目组组内沟沟通在项目目中，，项目目成员员之间间有效效而公公开的的沟通通是绝绝对必必要的的以项目目为中中心的的沟通通管理层层和客客户之之间的的沟通通变化管管理项目结结束报报告43沟通项目组组成员员有四四个主主要的的沟通通需求求:职责协调状态授权任务分分配清清晰会议:项目启启动会会成员进进度汇汇报项目进进展会会设置沟沟通期期望及时、、公开开、恰恰到好好处有下面面的一一些问问题要要问:谁、为为什么么需要要信息息?他们需需要什什么类类型的的信息息?何何种详详尽程程度？？频度度如何何？当你和和管理理层及及客户户沟通通的时时候，，你的的目标标是什什么？？采用用什么么样的的方法法来完完成沟沟通？？Communicatingwiththeteam项目组组内的的沟通通管理层层和客客户之之间的的沟通通44沟通变化管管理识别变变化管管理的的主题题项目管管理及及项目目组产产生交交付成成果利益相相关人人的审审查及及修改改利益相相关人人的正正式接接受新项目目活动动基础础项目组组评估估变化化及提提出建建议在变化化日志志里记记录要要求原来的方案变化过程一个典型的变变化管理过程程45沟通结束报告

项目结束报告有两个目的:为项目利益相关人对项目定稿一个学习机会向所有项目参参与者通报项项目的最新状状态及下一步步安排提出有关新项项目的具体建建议具体描述项目目实施过程中中发现的应予予以重视的问问题46项目进度跟踪踪进度及绩效衡衡量日常跟踪关键任务跟踪踪工作进度及绩绩效衡量成本绩效衡量量工作时间跟踪踪成本跟踪及对对照47制定工作规则则48建立项目管理理组织选择组织结构设置程序范围识别项目类型

为每一项目类型:

产生标准交付品

定义标准的组织结构及角色

描述每一个角色的职责.建立文件管理和项目信息系统确定程序建立项目管理办公室支持项目管理支持程序建立项目管理理组织49建立项目管理理组织第一步为项目管理确确定组织结构构第二步建立连贯的项项目管理举措措第三步支持项目管理理－项目办公公室不同行业的项项目需要不同同的项目管理理组织优化组织类型型需考虑因素素项目管理与运运作管理的区区别业务细分图项目规模项目的相似性性工作的复杂性性项目的可预见见性允许公司内部部不同的组围围绕项目进行行组织期间团队责任预算从一个项目到到下一个项目目的实际工作作是相似的项目的非相关关产品50建立项目管理理组织分责授权，具具体、明确、、公开以项目生命周周期为基点连连续不断地调调控与沟通跟踪标准交付付成果并进行行阶段性验收收第一步为项目管理确确定组织结构构第二步建立连贯的项项目管理举措措第三步支持项目管理理－项目办公公室51建立项目管理理组织项目管理模型型项目支持办公公室项目管理办公公室项目经理子项目经理子项目经理子项目经理子项目经理第一步为项目管理确确定组织结构构第二步建立连贯的项项目管理举措措第三步支持项目管理理－项目办公公室52项目成功五要要素目标明确项目计划控制范围良好沟通管理支持53与项目管理相相关的一些问问题54与项目管理相相关的一些问问题（1））项目化的企业业（Projectizedorganization）动态的系统，，每人都在具具体项目上快速反应市场场，或内部需需求部门与部门之之间界限如同同虚设人员考核首要要指标是在项项目上的时间间比例兵无常势，水水无常形。水因地而制流流，兵因敌而而制胜……能因敌而制胜胜者,谓之神神……——孙子兵法法≪孙子兵法与与项目化的企企业管理模式式——赵弘强强≫55需求文档架构设计项目管理编程与开发测试与发布与项目管理相相关的一些问问题（2））软件工程项目目组织561.需求分析(MRD,BRA)2.高层架构设计计(OOD)3.底层架构设计计(OOD)4.方案验证实施施5.底层架构设计计6.系统开发7.结构管理流程程8.单元测试9.系统测试10.版本管理及发发布与项目管理相相关的一些问问题（3））软件产品开发发流程57能写程序能写程序，且且程序可以运运行能写程序，并并成为产品的的一部分能写程序，程程序能够成为为产品的一部部分，并且有有人购买该产产品与项目管理相相关的一些问问题（4））软件开发技能能58与项目管理相相关的一些问问题（5））系统整合与项项目管理EAIEAI与流程自动化化当前中国实施施EAI存在的困难（（E、A、I））方案验证试验验项目系统整合项目目管理的特殊殊挑战跨行业专家团团队任务间相依度度及风险高技术标准、兼兼容性及成熟熟性供应商关系管管理59与项目管理相相关的一些问问题（6））赵弘强，总监监，KPMG通讯与媒体部部技术整合团团队，解决决方案设计师师，技术主主管主要项目经验验3D显微图像处理理与分析软件件（PhD项目，3.5yrs,UK）生物医学仪器器及软件应用用产品（产品品供应商，加加拿大，5年）Olympus医用内视镜，，3D软件产品（OEM项目经理,硅硅谷，3年年,专利）KPMG/SprintCanada系统整合（EAI，项目总监，Java,C++,$8M）KPMG/SBC,WorldCom系统整合分析析KPMG/NTT,网络服务（Webservices）技术市场对电电信业的影响响（所有提供供及应用本技技术的公司，，160家，，EAI，数据中心管理理，电信业的的商机与挑战战）专业教学经验验RushmoreUniversityMBA兼职教授（项项目管理，咨咨询服务的销销售与管理，，量化分析））项目管理是科科学也是艺术术，因此个人人经历和经验验至关重要60参考资料建议议TheFastForwardMBAinProjectManagement(EricVerzhu,JohnWiley&Sons,Inc1999)ProjectManagementInstituteMBAcoursestudyprogramsinRushmoreUniversity(DistanceLearning)赵弘强Hzhao@61Q&A谢谢大家！！629、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。2022/12/142022/12/14Wednesday,December14,202210、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。2022/12/142022/12/142022/12/1412/14/20221:30:43AM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。2022/12/142022/12/142022/12/14Dec-2214-Dec-2212、故人江海别别，几度隔山山川。。2022/12/142022/12/142022/12/14Wednesday,December14,202213、乍见见翻疑疑梦，，相悲悲各问问年。。。2022/12/142022/12/142022/12/142022/12/1412/14/202214、他乡乡生白白发，，旧国国见青青山。。。14十十二二月20222022/12/142022/12/142022/12/1415、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。。十二月222022/12/142022/12/142022/12/1412/14/202216、行动出出成果，，工作出出财富。。。2022/12/142022/12/1414December202217、做前前，能能够环环视四四周；；做时时，你你只能能或者者最好好沿着着以脚脚为起起点的的射线线向前前。。。2022/12/142022/12/142022/12/142022/12/149、没有有失败败，只只有暂暂时停停止成成功！！。2022/12/142022/12/14Wednesday,December14,202210、很多多事情情努力力了未未必有有结果果，但但是不不努力力却什什么改改变也也没有有。。。2022/12/142022/12/142022/12/1412/14/20221:30:43AM11、成功就是日日复一日那一一点点小小努努力的积累。。。2022/12/142022/12/142022/12/14Dec-2214-Dec-2212、世间成成事，不不求其绝绝对圆满满，留一一份不足足，可得得无限完完美。。。20